第4章项目时间管理.ppt

No Pain No Gain,第四章 项目时间管理,主讲：张伟华,案例引入由喝茶引发的统筹方法,问题：想泡壶茶喝，在下述情况下如何能最快喝上茶？ 当时的情况 开水没有 水壶要洗 茶壶茶杯要洗 火生了，茶叶也有了,案例引入由喝茶引发的统筹方法,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,案例1：请朋友回家吃“工作餐” 拌凉菜 5分钟 红烧鱼 30分钟 炒青菜 10分钟 （任务） 鸡蛋汤 15分钟 米饭 20分钟 4：30 下班 （制约条件） 7：0010：00加班 电饭煲,双头煤气灶,最长工作流程： 无项目管理经验拌凉菜洗鱼烧鱼洗米煮饭洗菜炒菜做汤。 有项目管理经验合理的工作程序使任务提前至35分钟完成，而不是70分钟！,课堂练习:请您设计一下工作流程,学习目的：怎样合理的利用时间，按计划或者提前完成任务？,1) 学习项目管理前(时间坐标在上的甘特图),2）实施项目管理后-从WBS到前导图（流程图）,关键路径?,3)实施项目管理后-快速跟进法 (时间坐标在上的甘特图),由喝茶引发的统筹方法,体会： 完成一项任务需要多个活动 每项活动都需要一定的时间 可采取一般顺序作业方式完成各项活动，实现任务的总时间等于各项活动时间之和。 改变工作持续时间会影响项目总工期。 改变工作顺序(逻辑)会影响项目总时间(工期)。某些工作决定了项目总工期，而某些(在一定范围内)不会。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,第十一讲 项目的时间管理,项目时间管理概述 活动定义 活动排序 活动资源估算和历时估算 制定进度计划 进度控制,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,1、项目时间管理概述,时间的特殊性 所有人都拥有“相同的”“时间资源” 你无法停止“时间资源”的消耗，也无法储存 项目中的某些因素可能是时间的函数 项目时间管理的基本过程 活动定义:确定为完成各种项目可交付物所必须进行的具体活动。 活动排序：确定各活动之间的依赖关系。 活动历时估算：估计完成单项活动所需的时间。 制订进度计划 进度控制,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目时间管理过程示意图,工作 分解 结构,项目 进度 计划,活动定义,活动排序,制定进度计划,活动历时估算,项目实施,进度控制,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,2、 活动定义,活动被称为项目过程中最基本的工作单元 工作分解结构的最底层工作包，被进一步分解成完成项目工作包的基本活动。,工作包n,活动n.1,活动n.2,活动n.3,活动n.4,工作包m,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,2、 活动定义,所谓活动定义就是把范围定义中所产生的工作分解结构（WBS）再细化一层。 不连续活动 有明确的开始时间和结束时间的活动，项目中的大多数活动都属于不连续活动。 投入活动 是指那些需要周期性反复执行的活动，包括定期的管理性活动，如项目的周期例会、工程维护性活动等,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,3、 活动排序,3.1 活动之间的关系 强制性依赖关系 是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种实际的约束条件。又称硬逻辑关系。 自由依赖关系 是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的约束，但可能由于人为的原因设定了某种依赖关系： 由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执行顺序 某些情况下，存在一个某种“最佳实践”的活动顺序,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,活动之间的关系,确定活动之间的关系最终是描述活动的先后顺序，描述活动在时间上的逻辑顺序。 前导活动是在另一个活动之前必须出现的活动 后续活动是在前导活动之后必须出现的活动,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,活动之间的关系示意图,活动A,活动B,活动开始,活动结束,SS,FS,FF,SF,任务 B,任务 A,完成-开始 （FS, Finish - Start）,在活动任务B开始前，活动任务A必须完成 只有编码完成后才能进行测试,开始-开始 （SS, Start - Start）,箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者 只有硬件安装开始后才开始软件安装,任务A和任务B可同时开始, 但在前者 (A) 开始以前后者 (B)不能开始.,任务 B,任务A,结束-结束 （FF, Finish - Finish）,任务A和任务B可同时结束, 但在前者 (A) 完成前后者 (B)不能完成 所有必要文件都备齐后才能结案,任务B,任务A,开始-结束（SF, Start - Finish）,在任务 B 完成以前任务 A 必须开始 (很少使用). 下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去,任务B,任务A,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,任务B,任务A,提前(Leading),在任务 A完成前2天，任务B必须开始,- 2 天,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,任务B,任务A,滞后(Lag),任务 A完成后2天，任务B 才能开始,2 天,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,3.2 项目网络图,对活动进行排序后，就可以产生项目网络图，项目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻辑关系。其作用： 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 表明项目任务将以何种顺序继续 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何变化 项目网络图的绘制方法 箭线图法（ADM）：双代号网络图法(AOA) 前导图法（PDM）：顺序图、单代号网络(AON),箭线图法（ADM）,1,3,6,4,2,开始,结束,A,B,C,D,E,F,5,虚活动 1）虚活动没有历时，不需要资源 2）箭线图网络表达活动关系的需要 3）用带箭头的虚线表示,Figure 5-2. 项目X的双代号网络(AOA),例、已知一工程项目的工序如左下表， 绘制其AOA网络如右下图:,前导图法（PDM）-单代号网络（AON）,1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系 2）活动之间存在四种依存关系 结束开始 ； 结束结束 开始开始 ； 开始结束 3）对活动增加了滞后、提前关系； 4）没有虚活动 5）大多数项目管理软件采用前导图法,前导图法（PDM）,A,D,E,F,C,B,结束,开始,前导图法（PDM） 单代号网络（AON）练习,将练习所做的箭线图网络转换成前导图网络,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,4、活动资源和历时估算,目的：对分解结构出来的项目活动完成实际工作所需要消耗的时间进行估计 估计的方法： 专家判断法德尔菲法（Delphi Technique） 类比法 考虑不确定因素下的估算,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,德尔菲法的工作步骤： 1、由项目的协调人召集估计会议 2、协调人首先介绍项目的背景，讲解工作分解结构，并组织专家讨论与估计相关的因素 3、各个专家开始第一轮估计，匿名填写估计的迭代表格 4、协调人收集迭代表格，计算出估计的平均值和估计的偏差度 5、如果偏差较大，说明估计结果并不趋于一致，个个专家开始讲解自己估算的理由 6、各个专家复查估计，重新匿名填写迭代表 7、重复4-6步，直到估计的结果呈现一个较低的偏差水平,习题1,活动A工时为3天并开始于星期一早晨，4号。后继活动B与A具有完成一开始依赖关系。完成一开始关系有3天的滞后，而且活动B工时为4天。星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论? A两项活动总工时为8天 B活动A开始到活动B完成之间的日历时间（Calendartime）是11天 C活动B完成日期是星期三，13号 D活动A开始与活动B完成之间日历时间为14天,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5、制定进度计划,制定进度计划的工具和方法： 1、甘特图横道图 是一种用日历形式来列出项目活动及其活动起止时间的项目图示方法 2、关键路径分析（CPM） 是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术 3、项目计划评审技术（PERT）,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5.1 甘特图,这种图形表示方法最早由亨利.甘特所发明，所以被称作甘特图 现在大多数项目管理软件都可以自动生成甘特图 在甘特图中的一些特殊符号： 任务（task） 里程碑（milestone） 依赖关系（dependency） 概要任务（summary task）：指一些任务集成一个更大的任务，通常表示任务的不同层次。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,甘特图示意,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5.2 关键路径分析,关键路径 是指当完成了项目进度计划后，在项目的网络图上，存在着若干条从项目启动到项目结束之间的路径，但是对其中一条路径来说： 其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时 路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长 如果想缩短项目历时，就必须缩短这条路径上活动的历时 关键路径实际上是项目网络图中历时最长的路径,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,关键路径示意图,关键路径,项目路径,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,确定关键路径的运算法则,正推法 就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的先后关系，计算出每个活动的最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF） 逆推法 从最后一个活动开始向前追溯到第一个活动，计算出每个活动的最晚开始时间（LS）和最晚结束时间（LF）,历时,正推法和逆推法的活动参数,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径,步骤1：设定项目第一个活动的最早开始时间是从第一天开始,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径,步骤2：计算第一个活动的最早结束时间，可以用第一个活动的最早开始时间加该活动的历时减1得出，即： EF=FS+历时-1,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径,步骤3：计算该活动所有后续活动的最早开始时间（ES），公式为：后续活动的ES=前导活动的EF+1,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,历时,历时,历时,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径,步骤4：通过重复步骤2，3，为项目中的每个活动计算最早开始时间和最早结束时间。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,历时,历时,历时,历时,历时,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径,20,40,10,20,15,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用正推法推算关键路径，步骤1,20,40,10,20,15,EF=ES+20-1=20,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,步骤2：求以活动A为前导活动的那些活动的ES、EF,20,40,10,20,ES=前导活动的EF+1；EF=ES+历时-1,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,步骤3：计算出所有活动的ES、EF,20,40,10,20,15,ES=前导活动的EF+1；EF=ES+历时-1,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用逆推法推算关键路径,20,40,10,20,15,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：用逆推法推算关键路径,20,40,10,20,15,练习,计算下列各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，找出项目的关键路径，试问该项目能否在30周内完成？,问题界定 2,系统分析 5,设计输入、输出 3,开发输入 8,测试系统 6,实施系统 5,开发输出 10,开发数据库 2,设计数据库 15,活动名称 工期,1,2,3,5,6,4,7,8,9,序号,53,“家务项目”, 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A 启动20分钟，E 炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B 启动10分钟，F 杀毒50分钟）； C 手动洗衣：30分钟； D 拖地： 15分钟。 用前导图对活动进行排序, 求关键路径。,要求：,54,55,项目路径 分析表,项目管理讲义,案例1：关键路径,项目经理在与项目团队成员探讨后，假设已经确认了12项基本活动。所有这些活动的名称、完成每项活动所需的时间，以及与其他活动之间的约束关系如表所示。,为了便于对项目进度进行分析，可以采用前导图法来描述项目进度，请画出项目进度计划中前导图，并求出关键路径。 你要花多长时间来计划这项工作？如果在任务B上迟滞了10天，对项目进度有何影响？作为项目经理，你将如何处理这个问题？,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5.3 项目计划评审技术,PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。 简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。 适用于不可预知因素较多，从未做过的新项目和负责项目。,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5.3 项目计划评审技术,期望进度：,方差：,to：最乐观的历时估计 tm：最可能完成的历时估计 tp：最悲观的历时估计,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,5.3 项目计划评审技术,期望工期之和：,项目标准差：,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,期望工期和标准差,期望工期,Te,发生概率密度,1,1,2,2,3,3,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,举例：PERT计算,5-11-15,2-4-6,13-24-40,8-12-17,计算结果列表,某个项目关键路径历时，求期望工期和标准差,该项目的期望工期为：4+11+25+12=52天 项目的标准差=5.072天,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,该项目工期的结论： 项目在47天到57天内完成的可能性为68% 项目在42天到62天内完成的可能性为95% 项目在37天到67天内完成的可能性为99%,CPM和PERT的相同点：,CPM 和PERT 的主要相同点在于：在给定了项目活动的期望平均时间估算，PERT 的网络计算与CPM 的网络计算就相同了，顺推法可得到项目活动最早结束时间，而逆推法可得到项目活动最晚开始时间；,CPM 基于单一的时间估算，从本质上说是决定论的，而PERT 从本质上说是或然论的，每个活动时间期限基于正态分布； CPM 常用于基于精确的时间预算，并有较强资源依赖性的建筑项目，而PERT则常用于估算时间的风险具有高度可变性的研发项目。,CPM 和PERT 的主要不同点：,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,6、 进度控制,获得进度状态信息 如何避免进度拖延 进度纠正,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,获得进度状态,进度状态主要是检查其活动是否按照预期进行。 两种进度跟踪方法： 周期性项目进展汇报 里程碑评审,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,避免进度拖延：关键链管理,核心理念是发现可能导致进度拖延的因素，并采取措施事前预防，从而可以积极有效地避免进度拖延。 建立项目缓冲,项目计划：,不确定的影响：,实际执行：,10天,10天,5天,15天,10天,15天,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,避免进度拖延：关键链管理,总体进度,乐观的整体进度,项目缓冲 Project Buffer,制定两份项目计划： 项目执行的控制基准：以乐观情况为基础 在某种不确定情况影响条件下的整体进度,项目管理讲义,Copyright 2006-2009,进度纠正,两种压缩历时的方法： 赶工 向项目关键路径上的活动增加资源，来缩短其活动的历时 快速跟进 通过改变关键路径上活动之间的依赖关系，尽量提高活动的并行性来缩短历时。,练习题,某项目共有7项活动，其活动顺序、时间、直接费用等见下表。该项目的间接费用为每周1000元。现需要用节点法画出项目的网络图，找出关键线路，并按项目总费用最低的要求优化项目工期,练习题,第一步，画出网络图,A 6,B 3,C 8,E 5,D 4,F 7,G 2,1,6,7,9,7,14,10,13,10,14,15,21,22,23,23,22,21,15,21,17,14,11,14,7,10,8,6,1,第二步：找出关键线路。本项目共有三条线路：A B E G, 16周；A B D F G, 22周；A C F G, 23周。所以第三条线路（A C F G）为关键线路，如图中红线所示。 第三步：计算各活动的赶工单位成本（直接成本）：A: (7-5)(6-5) = 2；B: 0.5；C: 0.75；D: 2；E: 1.5；F: 0.667；G: 2。,第四步：压缩关键线路上的活动F(赶工费率小于1的最小者)，时间由7周压缩至4周，第三条线路的总时间由23周缩短至20周。此时，需重新确定关键线路。第二条线路的时间由22周缩短至19周，第一条线路的时间不变。所以关键线路不变。压缩后的总成本节约为：3000 （间接成本减少） 2000（直接成本增加）= 1000元。,第五步：继续压缩关键线路上的活动C。由于第二条线路只比第三条线路少一周，所以只能压缩一周。重新计算关键线路。第二、三条线路都是关键线路。本次压缩导致的总成本节约为：1000 0.751000 = 250元。 第六步：还能压缩吗？现在有可能被压缩的活动是B和C （在关键线路上且时间成本敏感度小于1）。由于它们分别在两条关键线路上，只有同时压缩才有意义。但两项活动的赶工费率之和为1.25，大于1。所以，从项目总成本最小的角度来说，项目工期已经不能再压缩了。 第七步：所以，项目总成本最优时的总工期为19周。此时的项目总成本为63000 1000 250 = 61750元。,项目管理讲义,案例2：时间管理,小张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。 在第一