管理者角色认知与能力建设.ppt

管理者角色认知与能力建设,1,2,课程内容,管理者角色认知与能力建设,3,3,管理者的角色认知,管理者角色认知与能力建设,4,管理的意义,管理者角色认知与能力建设,管理的目的是为了要达成企业的经营目标，因此一切的管理方法，必须以企业的 经营目标为依归。 管理就是把企业中的一切 资源 做最经济、高效、人性化的运用过程，以达成企业经营的目标。,5,管理者的资源运用,管理者角色认知与能力建设,所谓“运用”的含义： 获取：资源 调度：人与资源组合 利用： 资源互补 、最高效率 开发：提升员工技能,6,案例, 有位在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后，俱乐部经理和球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球和球队了如指掌因而踌躇满志很想大展身手。 自从上任之后，他仍像过去一样地努力并处处一马先，他过去性格急躁有时说话过于直率，如今也改了许多。由于他认为自己不善言辞,所以总想少说多做。 然而，随着时间的推移，由于球队业绩没有明显的改善，一些技术不错的老队员开始表现出对他的不满甚至在会议上公开对他的训练计划提出质疑。 他心急如焚却又一筹莫展。心中不时怀念起当年临门劲射后万众欢腾的场面 他现在非常苦恼，经常在想：为什么自己认为很熟悉的事情做起来却事与愿违？結果如此的不同？ 甚至为什么外界对他的评价大不如前?,管理者角色认知与能力建设,7,管理者在组织中的角色关系,管理者角色认知与能力建设,经营层,高级管理人员,管理者,同事,市场、客户,部 属,部 属,部 属,部 属,其它部门,外部环境,（公司内）,（公司外）,承上启下 左右协调 内外兼顾 回归中心,8,管理的5项基本职能, 规划确立目标制定计划和程序 组织建立一个有效的组织去完成企业目标 领导通过对部属的激励在职辅导去达标 协调加强团队内和团队间的协作去达标 控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制,管理者角色认知与能力建设,9,案例, 采购员德谦终于爆发了积压在心里的不满情绪，向采购经理吴国信吐了一肚子苦水，激愤地说：“这段时间，我的主任李天霞好像跟我有仇似的，前些时候我是比较不专心啦，但女朋友跟我闹分手，心情当然不好，上星期只不过迟到了二次，第二次她竟然当场就给我脸色看，害我很没面子，迟到是我不对，但她当场这么说我，她就有毛病。最气的是昨天那个供货商送错货还狡辩，一时之间我就跟他在电话中吵了起来，他还向主任告状，害我到她办公室罚站，足足被训了了一个钟头。我就想不懂，难道为公司立场据力以争有甚么不对？还有，今天早上，采购签程上打错了一个字，她就装出一个大便脸，把文件丢回来，冷冷的说：有错！自己不会先检查一下。我当场就愣在那里，寻思：甚么意思呀！后来才搞清楚原来字打错了，就算字打错，她也不用这样吧！只要好好跟我说，我也会改呀！这样的主管跟她还真累” 吴经理一面听一面寻思：真得好好辅导李天霞了,管理者角色认知与能力建设,10,10,管理者的五项工作,管理者角色认知与能力建设,11,管理者的工作之一,管理者角色认知与能力建设,设定目标,12,职责与目标的关系,目标 今年做到什么程度 设定的标杆 今年 具体的，可衡量的 可选择的,管理者角色认知与能力建设,职责 应该做什么 岗位的功能 相对固定 笼统 必须做的,内容 作用 时间 清晰度 方式,13,什么是目标管理？, 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达成目标的管理方法。 先确定什么是目标，是以目标为导向的一种 过程 。,管理者角色认知与能力建设,14,目标管理的四个特征, 特征一：符合 SMART 原则 特征二：共同参与制定 特征三：及时的 修正 与辅导 特征四：关注结果,以事先设定的目标评估绩效,管理者角色认知与能力建设,15,目标制订的步骤, 公司总体目标 本部门目标 阶段目标 人员目标 目标修正,管理者角色认知与能力建设,15,16,如何分解目标？, 主管向部属说明团体和自身的目标 部属草拟自己的工作目标 进行目标对话 确定 责任 . 明确目标考核标准,管理者角色认知与能力建设,17,管理者的工作之二,管理者角色认知与能力建设,组建团队,18,组建团队的意义, 人人有事做，事事有人做 选择正确的人放在正确的位置上,管理者角色认知与能力建设,19,组织结构设计, 若要管理的工作能被有效的执行，就要靠众人们的分工、合作，也就是组织这项功能的核心所在！ 当人员与人员之间有明确的工作关系时，组织会将资源按照部门或权力进行配置，赋予每一个人有做事所需的 标准 ，并由职权架构出成员间的关系，就成为组织结构。因此，组织结构的设计，就是在设计人与人的工作关系。,管理者角色认知与能力建设,20,三种组织结构设计, 垂直结构：决定决策权在上阶层或下阶层，即组织的分权化。 水平结构：将工作集群的方式与程度即部门化。 整合结构：组织依赖规章来导引员工行为的程度，即正式化。,管理者角色认知与能力建设,21,组织结构, 组织结构是一种以图形方式表现在特定点上，组织结构的骨架。 显现从总裁到基层管理人员之间的组织链，亦称 组织架构 ，能帮助成员明了它们在组织中的工作为何？以及这些工作和组织内其他人之间的关系如何？等正式的部分。,22,工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统 职责结果标准目标计划控制评估发展系统 职务 主要 目标 SMART 目标 HRM 分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统 职务 时间管理 绩效管理 考评目标 说明 分主次 绩效伙伴 考评项目 抓缓急 在职辅导 考评技术 考评程序 援权 人的管理 团队管理,组织好部属的程序,22,23,人事匹配的四个要素, 每个工作岗位都有其特殊要求。 个人胜任某一岗位，必须具备相应的知识、能力、才干，还要有动力。 如何把岗位特征同 组织 对接，有一个匹配适宜度问题。 对每一个人事匹配来说，都意味着某种结果：雇佣关系长短；工作业绩好坏；个人满意度高低。,24,管理者的角色, 从一开始就应参与其中 非常清楚地知道团队需要达到的目标 清楚其所需要的技能和素质能力 详细了解该职务，以及胜任该工作所需要的技能,25,管理者的工作之三,管理者角色认知与能力建设,辅导团队,26,员工发展层次图,管理者角色认知与能力建设,27,为什么要培养部属？, 作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。 作为企业，要实现其发展目标，需要全体员工的共同努力。 作为一个部门，有一群精明能干的部属，能提高团队的绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。,管理者角色认知与能力建设,28,培养部属的必要性,1培养部属有利于提高绩效 2培养部属有利于留住人才 3培养部属有利于提升整个团队的能力,管理者角色认知与能力建设,29,培育部属的原则,培训部属应遵循的原则。其中（）是做计划，（）是实施，（）是检查，（）是采取行动。,管理者角色认知与能力建设,30,管理者的工作之四,管理者角色认知与能力建设,绩效管理,31,公司文化 理念,战略 规划,年度 目标,部门 目标,个人 目标,个人理 解承诺,完成 任务,发展 系统,明年目标 工作目标 个人发展 目标,奖励 系统,年度评估 评估面谈,薪 酬,职务 评估,职务分 析说明 书,政 程 规 策 序 章,计划 计划,目标 ： 什么 何时 何地 计划 ： 如何 何人,输出（职责） 输入 转换 关联,绩效管理流程图,32,掌握部属绩效,管理者角色认知与能力建设, 部属需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”。 研究资料显示人们会工作得较有效，当： 他们事先知道要从事什么工作 他们知道工作标准的要求是什么 他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现,33,掌握绩效的目的,1.说明预期的绩效 2.增加生产力 3.衡量工作绩效 4.比较工作绩效 5.人事计划 6.晋升决定 7.功绩调薪,管理者角色认知与能力建设,34,对执行绩效管理的正确认知, 绩效管理必须对组织、个人、最重要必须对员工有用 执行绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人取得成功 绩效管理必须与其它计划相关，联系越多，收益越大 绩效管理前应取集信息并对员工进行培训,管理者角色认知与能力建设,35,绩效管理的基本原则, 目标应由主管与部属共同制订。 应明确订定目标及相对应之。 部门工作职掌及个人职务说明书，应重新检讨。 主管宜从传统的绩效评估者角色，转变成协助部属达成目标的角色。 要掌握公平、公正、公开及对事兼对人处事的原则。,管理者角色认知与能力建设,36,管理者的工作之五,管理者角色认知与能力建设,激励团队,37,工作绩效 = 能力 潜质激发,38,激励的心理机制,人类行为模式图,管理者角色认知与能力建设,39,案例,汤姆是一家软件公司的销售主任，能力强，热爱工作，成绩显着。今年他升任上海分公司的销售经理，薪水也增加了，但是，近期他不但没有工作热情，甚至还有辞职的念头? 为什么升职、加薪反而要辞职呢?经了解，原来引起汤姆不满的原因来自他的上司。他的上司对汤姆到上海工作颇不放心，担心他做不好，总是安排一些很简单的工作，并且在汤姆工作时也经常干预。汤姆工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，他非常不习惯，井逐渐产生不满情绪。,管理者角色认知与能力建设,40,需要理论, 马斯洛需求层次理论： 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,管理者角色认知与能力建设,41,期望理论, 个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值-左右员工潜力的发挥,管理者角色认知与能力建设,42,X、Y 理论,美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： X理论 1.一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。 2.大多数人必须被逼迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。 3.一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。 Y理论 1.人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。 2.人们能够自我指挥和自我控制。 3.人们有相当的想象力、智力和解决组织问题的创造力。,管理者角色认知与能力建设,43,激励的金字塔模型,价值型,责任型激励,畏惧型激励,管理者角色认知与能力建设,44,44,管理者的能力建设,管理者角色认知与能力建设,45,管理者能力建设二层面,关于“事” 关于”人”,管理者角色认知与能力建设,46,关于事,47,工作目标的类型, 一、达成型工作目标 重点：分析在什么条件下才能达成目标。 二、解决问题型工作目标 重点：找出问题的真正原因。 三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点。,47,48,管理本质PDCA循环,所有管理体系（日常管理、方针管理、机能别管理）都离不开其本质PDCA循环,管理者角色认知与能力建设,49,PDCA循环的八个步骤,管理者角色认知与能力建设,49,PLAN 1.分析现状，找出存在的质量问题 2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素 3. 找出影响质量的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划,DO 5. 实施行动计划,CHECK 6. 评估结果（分析数据）,ACT 7. 标准化和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,50,个人业务承诺,Personal Business Commitments，简称PBC PBC包括三个承诺：第一个承诺必胜（win）；第二个承诺执行（execute）；第三个承诺团队精神（team）。 透过PBC即是要求每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。,51,关键绩效指标,Key Performance Indicator ，简称KPI KPI管理工作的衡量尺度 KPI目标值管理水平 KPI：以绝对量的数据或比率来表示 没有标准没有管理无从比较 各部门皆应有该部门的重点管理项目才知道其绩效之好坏,管理者角色认知与能力建设,52,KPI设定原则,要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法,范例,53,平衡计分卡的核心思想,Balanced Score Card ，简称BSC 是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。,54,平衡计分卡,55,管理者角色认知与能力建设,关于人,56,DISC,DISC个性测验是国外企业广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。 DISC个性测验着重从以下四个与管理绩效有关的人格特质对人进行描绘，即支配性（D）、影响性（I）、稳定性（S）和服从性（C），从而了解应试者的管理、领导素质以及情绪稳定性等。 管理行为作为一种工作情境下的特殊行为，它会受到人格特征的影响。具有不同人格特征的个体在同样的工作情境下会表现出不同的管理行为，个体往往在工作中形成自己的管理风格。,管理者角色认知与能力建设,(选人),57,STAR,所谓STAR原则 ，即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。 STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。,管理者角色认知与能力建设,(选人),58,教练技术,Coaching Technology，简称CT 乃是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术 四步教练技巧：理清目标、迁善心态、反映真相、目标行动 四种教练能力：聆听、发问、区分、回应,管理者角色认知与能力建设,(育人),59,欣赏式探询,Appreciative Inquiry，简称AI 就是搜寻人群间、组织内以及其他相关群体世界中的最好的、最美的一面，籍此，实现个人与群体、成员与组织的共同发展。 欣赏式探询的流程（4D） 探索发现（Discovery） 梦想构筑（Dream） 组织设计（Design） 把握命运（Des