徐元元医院经济运行精细化管理物理.ppt

目录,医院经济运行精细化管理概述,第一部分,“十二五”规划,财政精细化 管理的要求,增加财政投入，深化医药卫生体制改革，调动医务人员积极性 加强对医疗费用的监管，将次均费用和总费用增长率、住院床日以及药占比等控制管理目标纳入公立医院目标管理责任制并作为绩效考核的重要指标，控制医疗费用不合理增长,1998年国家明确提出建立公共财政框架，启动了预算管理体制改革，目前改革路线日益清晰。 近年来，我国已陆续启动和推进了各项有关改革，基本构建了适应社会主义市场经济体制、与国际惯例相接轨的预算管理体制框架，财政管理科学化、精细化水平不断提高,医院运行精细化管理概述背景：政府层面,管理方式的改变：从经验型向科学型转变。 所谓经验型管理方式，指医院管理者主要凭经验进行管理，把从过去的管理实践中得来的知识和技能运用到管理中。其实是过去经验的固定化、模式化，用来应付千变万化的医院管理现状，无法满足现代医院的高标准、高精度、高质量的医院管理要求。 科学型的医院管理要求医院逐步建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。以医院的效能为杠杆、以病人的需求和满意为目标，采取精细化管理的方式，提高医院的管理质量和效能。,医院运行精细化管理概述背景：医院层面,现行医院经济运行管理中存在的问题 经营目标定位的“空中楼阁”：争大求全：如过分追求规模化，或不顾医院特色和能力，盲目设立新学科、新专科；盲目升格攀高：如盲目增添设备，争创等级医院，争抢学术带头人等。 预算管理的“纸上谈兵”：预算制定缺乏严谨性；预算执行存在随意性；预算过程控制形同虚设；预算考核毫无力度。 成本核算的“流于形式”：缺乏规范的成本核算体系；间接成本分摊不统一；成本核算结果与实际不符；缺乏计算机技术支持。 内部控制“捉襟见肘”：标准体系尚未形成；缺乏有效地管理力度。,医院运行精细化管理概述背景：医院层面,医院经济运行精细管理概述作用,1通过精细化管理，可以进一步落实医院的经济管理目标，细化医院成本费用指标管理，量化医院成本费用标准，实现责、权、利相结合的考核，实现医院经营目标。 2实施精细化管理，可以促进医院实现人力、资金、物资、信息、技术等资源全方位的优化组合，科学整合、高效利用医疗卫生资源。 3实施精细化管理，可以提高医院员工的节约意识，加大医院内部挖潜、开源节流、增收节支的力度，降低医疗成本，提高经济效益，提升医院的赢利能力和市场竞争力。 4实施资金周转和现金流量的精细化管理，可以抵御和防范医院财务风险，避免因现金匮乏，或因资金周转不灵影响医院正常运行。 5实施精细化管理，可以拓展医院管理工作的广度和深度，以科学的管理制度和管理手段为平台，制定和实施各项管理制度和措施，建立起切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位职责和健全医院内部管理制度。,医院精细化管理的作用,医院经济运行精细管理概述,1全面性原则 包含：全方位覆盖，全过程管控，全体系联动，全院动员 2细化原则 包含：目标清晰化，指标系统化，操作精细化 3创新性原则 包含：理念创新、技术创新、方法创新 4严肃性原则 包含：对管理制度和流程的执行与控制要严格考核，严明纪律、严禁作风 5持续性原则 形成连续性的规范动作与良好习惯，达到制度化、程序化、规范化,医院精细化管理的原则,医院经济运行精细管理概述,建立医院精细化管理框架体系,医院经济运行精细管理概述,建立医院精细化管理维度设计,经济运行精细化管理维度,管理工具,岗位职责,管理制度,业务流程,业务表单,管理方案,目录,医院经济运行精细化管理概述,第一部分,医院经济运行精细管理内容医院资金精细化管理,医院资金精细化管理概念,医院资金：主要来自于医院收入和国家财政拨款，医院资金的使用主要是人员支出、购买卫生材料、药品、购买固定资产、日常运营的支出、对外投资等。,医院资金管理,医院资金精细化管理资金管理体系,资金管理要求事前计划、事中控制、事后反馈。,医院资金精细化管理管理设计维度及要素,岗位职责,管理制度,管理工具,现金出纳岗位职责 银行出纳岗位职责 财务审核岗位职责,现金管理制度 银行存款管理制度 资金内控管理制度,财政直接支付流程 财政授权支付流程 现金借款审批流程 设备采购付款流程 工程项目付款流程 资金管理安全流程 货币资金管理流程 现金及银行结算报账审批流程 科研课题等专项经费报销流程,现金流量分析与管理 货币资金内部控制,业务流程,医院资金精细化管理财政直接支付流程,医院资金精细化管理财政授权支付流程,医院资金精细化管理财政授权支付流程,医院资金精细化管理现金及银行结算报账审批流程,医院资金精细化管理设备采购付款流程,医院资金精细化管理工程项目付款流程,医院资金精细化管理科研课题专项经费报销流程,医院资金精细化管理科研课题专项经费报销审批权限说明,医院资金精细化管理资金管理安全流程,医院资金精细化管理资金管理安全流程,医院资金精细化管理管理设计维度及要素,岗位职责,管理制度,管理工具,现金出纳岗位职责 银行出纳岗位职责 财务审核岗位职责,现金管理制度 银行存款管理制度 资金内控管理制度,财政直接支付流程 财政授权支付流程 现金借款审批流程 设备采购付款流程 工程项目付款流程 资金管理安全流程 货币资金管理流程 现金及银行结算报账审批流程 科研课题等专项经费报销流程,现金流量分析与管理 货币资金内部控制,业务流程,医院资金精细化管理现金流量表的分析,医院资金精细化管理现金流量表的分析,医院资金精细化管理现金流量表的分析,医院资金精细化管理货币资金内部控制,医院资金精细化管理管理设计维度及要素,岗位职责,管理制度,管理工具,现金出纳岗位职责 银行出纳岗位职责 财务审核岗位职责,现金管理制度 银行存款管理制度 资金内控管理制度,财政直接支付流程 财政授权支付流程 现金借款审批流程 设备采购付款流程 工程项目付款流程 资金管理安全流程 货币资金管理流程 现金及银行结算报账审批流程 科研课题等专项经费报销流程,现金流量分析与管理 货币资金内部控制,业务流程,医院固定资产精细化管理固定资产管理的作用,防止固定资产毁损和流失 使固定资产管理工作规范化、制度化、科学化，保证固定资产的安全、完整，提高固定资产的使用效率。 避免出现固定资产盲目购建、丢失、擅自处置、形成账外资产、私自挪用、毁损和虚列成本等不真实、不正确、不合规及营私舞弊等现象。,目录,医院经济运行精细化管理概述,第一部分,医院固定资产精细化管理固定资产管理体系,固定资产 管理体系,计提折旧,盘点清查,报废处置,申购采购,计量入库,科室领用,医院固定资产精细化管理管理设计维度及要素,岗位职责,管理制度,管理工具,固定资产管理岗位职责,固定资产管理制度 固定资产核算管理制度,固定资产管理流程 固定资产折旧流程 固定资产盘点流程 固定资产清查流程 固定资产报废流程,固定资产计提折旧方法 固定资产评价方法,业务流程,医院固定资产精细化管理固定资产管理流程图,医院固定资产精细化管理固定资产管理流程图,医院固定资产精细化管理固定资产盘点流程图,医院固定资产精细化管理固定资产清查流程图,医院固定资产精细化管理固定资产报废处理流程图,医院固定资产精细化管理管理设计维度及要素,岗位职责,管理制度,管理工具,固定资产管理岗位职责,固定资产管理制度 固定资产核算管理制度,固定资产管理流程 固定资产折旧流程 固定资产盘点流程 固定资产清查流程 固定资产报废流程,固定资产计提折旧方法 固定资产评价方法,业务流程,医院固定资产精细化管理管理工具,固定资产计提折旧方法：年限平均法、工作量法 固定资产评价方法：回收期法、平均投资报酬率法,医院固定资产精细化管理管理设计维度及要素,岗位职责,管理制度,管理工具,固定资产管理岗位职责,固定资产管理制度 固定资产核算管理制度,固定资产管理流程 固定资产折旧流程 固定资产盘点流程 固定资产清查流程 固定资产报废流程,固定资产计提折旧方法 固定资产评价方法,业务流程,目录,医院经济运行精细化管理概述,第一部分,医院成本精细化管理成本管理与医院战略管理控制,成本管理 是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。成本管理是由成本核算、成本分析、成本控制等各个方面有机组成的统一体系。,医院成本管理 是健全医疗服务定价、完善补偿机制、医保支付制度改革以及提高医院运营效率、优化资源配置和加强内部管理客观需要。成本管理是医院管理中举足轻重的部分，成本管理的核心是成本控制。,成本管理的目的 是为了规范成本行为，降低成本水平，增加结余，维持医院的生存和发展。,医院成本精细化管理成本管理与医院战略管理控制,成本控制 是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的系列管理活动与过程。成本控制是加强成本管理的重要手段和环节。,成本控制对医院的战略发展有重要意义,1、成本控制能合理改善医院的经营管理工作,2、成本控制能有效增强医院成本信息的准确性,3、成本控制是优化服务流程、改善医患关系的需要,4、健全成本控制考评制度，有助于建立有效的激励约束机制。,医院成本精细化管理医疗成本的特点,管理好成本应是医院管理的重要任务之一,医院经济管理任务,以最小的投入获取最大的收益（即成本最小化，利润最大化）（民营） 追求合理的结余（公立）,成本管理：控制成本消耗，限额开支费用，纠正不利差异，降低成本,医院成本精细化管理成本管理的作用,收入增长的有限性,服务价格与要素价格脱节，服务成本快速增长,政策性成本，质量成本加大,成本意识薄弱与控制成本动力缺乏,成本管理方法和手段不完善,成本控制效果欠佳,全成本管理已成为医院的核心竞争力,医院成本精细化管理成本管理面临的挑战,经济原则：推行成本管理而发生的成本不应超 过因缺少管理而丧失的收益。 因地制宜原则 全员参与原则,医院成本精细化管理成本管理原则,科室收入,科室成本,科室成本控制,医院成本精细化管理科室成本管理,医院成本精细化管理科室成本管理：科室收入,提高 科室 收入 的途径,医院成本精细化管理科室成本管理：科室收入,医院成本精细化管理科室成本管理：科室收入,1、折旧费（用于更新改造，不需要现金支付）,科室应对： （1）区分营利性和非营利性设备 （2）设备购置和报废可行性分析（成本效益分析） （3）设备的维护和延长使用寿命 （4）提高工作量，提高设备利用率 （5）租借设备或设备共享 （6）适时核对账实情况 （7）设备维保方式的选择,医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本,2、房屋折旧费（或房租）,科室应对： （1）区分营利性和非营利性用房 （2）病房或病床资源扩张的可行性分析（成本效益分析） （3）提高工作量，降低单位房租 （4）转科或跨科管床 （5）维护病区设施,医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本,3、人力成本，包括工资、福利等人员性支出,科室应对： （1）科室人员的合理和有效编制 （2）选人、留人的战略性和实用性评判 （3）构建和谐的科室团队 （4）劳动用工制度的掌握 （5）人才梯队的培养和构建 （6）劳动纪律和奖惩机制的建立,医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本,4、医用材料,科室应关注： （1）材料分类。能计费的，不能计费的；能重复使用，不能重复使用的 （2）高值耗材的准入、领购和使用流程 （3）高值耗材使用对象的区别性营销 （4）材料与收入的对照性与增长率的可比性 （5）材料占业务收入的比例（10%） （6）本科室重点材料和消耗量大材料的监控和库管,医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本,5、试剂、药品、胶片费用,科室应关注： （1）检验、放射收入占业务收入的比例（10%、5%） （2）麻醉和放射药品的领用与库管流程 （3）放射胶片和试剂的购置与使用流程 （4）试剂、药品、胶片占科室相关收入的比例值,医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本,6、医保费用（超支部分）,科室应关注： （1）合理运用医保政策。分三类：基本医保、下级转诊、商业医保 （2）医生亦是经理人，须区别对待不同类医保病人 （3）基本医保有上限，应注重降低药品和材料费用 （4）各类医保有限制，超医保目录的，手续在先 （5）医保违规，全额扣减奖金,医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本,7、医疗赔付费用（安全需求）,科室应关注： （1）医疗风险寓于医疗活动之中，医院不转移医疗风险 （2）用责任心防范医疗风险和杜绝低级错误 （3）错误造成，须承担相应赔偿 （4）技术创新、不可抗力，风险医院承担,医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本,9、维修费用,指定签单人，“修”与“换”的选择，必要性与破坏性维修的甄别,医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本,医院成本精细化管理科室成本管理：科室成本,利用新技术提高劳动生产率 增加业务量 降低物流成本 审计控制 资源整合 提高医疗服务质量及医疗技术水平 合理配置医疗设施设备 延时服务或错时服务,提高手术劳务津贴和院内会诊费用 建立招标管理体系、制定并实施消耗定额管理、推行人力成本控制、控制管理行为和业务行为、控制员工工作行为、建立健全内控体系等亦是降低成本的方法和措施,医院成本精细化管理科室成本管理：控制方法,分析一：假设我们每个月接到十件住院病人的投诉案件，一年120件，每件反映到本院的投诉案件，即代表24件未反映出来的投诉，其中有六件是严重案件。 一年：1206=720 -如果我们解决问题，其中的一半病人会回来，一半会离开 7201/2=360人 -每一位住院患者平均医疗费用15000元 -本院一年共损失 15000元360=540万,医院成本精细化管理科室成本管理：控制方法,分析二：假设急诊、门诊病人因不满意而要求转院或放弃就诊，每天平均有2人，每个月有60人，一年共计有720人，当每个患者心中愤愤不平要求转院，会影响家中至少5位家属或朋友，对医院印象不好而不来就医。 因此医院全年因此所流失的就医人次： 720（5+1）=4320人次 -因此医院全年的经济损失为 4320人次300元/人次=129万,医院成本精细化管理科室成本管理：控制方法,科室收益 提高,科室收入 提高,科室成本 降低,增加 服务量,提高 服务价格,提高收费较高 医疗项目比例,降低服务质量,有效节约,提高工作效率 收治更多病人,过度医疗,医院成本精细化管理科室成本核算缺憾,医院成本精细化管理科室成本管理：控制方法,降低成本的效果比增加收入更具含金量,医院成本精细化管理管理设计维度及要素,岗位职责,管理制度,成本核算工作小组 成本核算员 科室成本联络员,科室成本管理制度 项目成本管理制度 病种成本管理制度 诊次及床日成本管理制度,科室成本核算流程 项目、病种成本核算流程 诊次、床日成本核算流程 成本核算总体流程,管理方案,医院科室成本管理方案 医疗项目成本管理方案,业务流程,医院成本精细化管理科室成本核算流程,医院成本精细化管理项目及病种成本核算流程,医院成本精细化管理诊次和床日成本核算流程,医院成本精细化管理成本核算总体流程,医院成本精细化管理管理设计维度及要素,岗位职责,管理制度,成本核算工作小组 成本核算员 科室成本联络员,科室成本管理制度 项目成本管理制度 病种成本管理制度 诊次及床日成本管理制度,科室成本核算流程 项目、病种成本核算流程 诊次、床日成本核算流程 成本核算总体流程,管理方案,医院科室成本管理方案 医疗项目成本管理方案,业务流程,医院成本精细化管理成本核算方法,（一）核算单元的确定,医院成本精细化管理成本核算方法,（二）科室直接成本的归集直接计入,医院成本精细化管理成本核算方法,无形资产 摊销,提取医疗 风险基金,其他费用,办公费：按实际发生的办公性费用直接计入或按领用记录计量计入 邮电费：按实际发生的费用直接计入 其他交通工具运行费用：按实际发生的费用直接计入 差旅费：按实际发生的费用直接计入 培训费：按实际发生的费用直接计入 公务接待费：按实际发生的费用直接计入 劳务费：按实际发生的费用直接计入 工会经费：按实际发生的费用直接计入 其他日常公用支出：能明确科室消耗的按核算科室的实际消耗量直接计入费用,（二）科室直接成本的归集直接计入,医院成本精细化管理成本核算方法,某医院2012年X月份各科室直计成本明细表,二、成本管理核算介绍科室成本归集,医院成本精细化管理成本核算方法,（二）科室直接成本的归集公摊直接成本的分摊,1.按人员分摊：水费、办公费 （1）水费的分摊 有用水记录的科室的水费直接归集（若用水大户又无记录者应取其估计值）； 无用水记录的科室的水费归集与分摊分两步进行： 无用水记录的科室的水费之和医院水费总计 - 有用水记录的科室水费之和 某无水记录的科室的水费 无用水记录的科室的水费之和,医院成本精细化管理成本核算方法,【例】2012年X月31日，某医院总务部门上报当月各科室用水情况，假设该医院仅对临床服务类科室及供应室和洗衣班安装水表，其余未安装水表科室均按职工人数分摊水费。具体情况见下表。,某医院2012年X月份各科室用水情况表（安装水表科室） 单位:元,某医院2012年X月份各科室用水情况表（未安装水表科室） 单位:元,医院成本精细化管理成本核算方法,（2）无法直接计入科室的办公费的分摊 某科室办公费无法直接计入科室的办公费之和,某医院2012年X月份办公费分摊情况表 单位:元,二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,2.按房屋面积分摊 ：电费、取暖费的分摊、房屋维修费 （1）电费的分摊 有用电记录的科室的电费直接归集（若用电大户又无记录者应取其估计值）； 无用电记录的科室的电费归集与分摊分两步进行： 无用电记录的科室的电费之和医院电费总计 - 有用电记录的科室电费之和 某无用电记录的科室的电费 无用电记录的科室的电费之和,二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,【例】2012年X月31日，某医院总务部门上报当月各科室用电情况，假设该医院对临床服务类科室、医疗技术类科室及供应室、洗衣班等医疗辅助类科室安装电表，其余未安装电表科室均按房屋面积分摊电费。,某医院2012年X月份各科室电费情况表（安装电表科室） 单位:元,某医院2012年X月份各科室电费情况表（未安装电表科室） 单位:元,二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,（2）取暖费的分摊 某科室取暖费 全院取暖费之和,某医院2012年X月份取暖费分摊情况表 单位:元,二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,（3）房屋维修费的分摊 某科室房屋维修费该科室所在楼宇维修费,【例7-22】2012年X月31日，某医院通过银行转账支付病房大楼零星修缮款509,750元，同时总务部门根据病房大楼内各科室房屋面积将此项修缮费进行分摊，具体情况见下表。 某医院病房大楼修缮费分摊情况表 单位:元,二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,某医院2012年X月份科室公摊成本分摊明细表,二、成本管理核算介绍科室成本归集：公摊直接成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,某医院2012年X月份科室直接成本明细表,二、成本管理核算介绍科室成本归集：科室直接成本汇总表,医院成本精细化管理成本核算方法,某医院各科室直接成本表 成本医01表 编制单位：X医院 2012 年 X 月 单位：元,二、成本管理核算介绍编制医院各科室直接成本表（成本医01表）,医院成本精细化管理成本核算方法,（三）科室成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,1.第一级分摊：管理费用分摊 （1）分摊 将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，分摊参数可采用人员比例。 核算科室(临床、医技、医辅科室)分摊的某项管理费用=该科室职工人数/全院职工人数(除行政后勤类外) 当期该项管理费用总额,二、成本管理核算介绍科室成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,2.第二级分摊：医辅类科室成本分摊 将医疗辅助类科室成本向临床服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数可采用收入比重、工作量比重、占用面积比重、内部服务量比重等 （1）按收入或支出比重分摊： 分摊门诊收费处、住院结算处成本： 某临床科室(或医技科室)分摊的收费处、结算处的成本 = 该科室门诊（或住院）医疗收入/全院总门诊（或住院）医疗收入当期收费处或结算处待摊总成本,分摊材料库房的成本 某临床科室(或医技科室)分摊的材料库房的成本 该科室材料支出/全院材料总支出材料库房待摊总成本,二、成本管理核算介绍科室成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,（2）按工作量分摊 某临床科室(或医技科室)分摊的某医辅科室费用 =该科室消耗工作量/某医辅科室待分摊的工作总量 当期某医辅科室各项成本的总费用 分摊门诊收费处成本 某科室所分摊到的门诊收费处的成本 =该科室门急诊人次/全院总门急诊人次门诊收费处待摊总成本 分摊病案室成本 某科室所分摊到的病案室的成本=该科室出院人次/全院总出院人次病案室总成本 分摊住院结算处成本 某科室所分摊到的住院结算处的成本=该科室出院人次（或入院人次）/全院总出院人次（或入院人次）住院结算处待摊总成本,二、成本管理核算介绍科室成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,（3）按占用面积分摊： 某临床科室(或医技科室)分摊的某医辅科室费用 =该科室实际占用建筑面积/全院临床、医技科室建筑总面积 当期某医辅科室费用总额 分摊物业管理处成本: 某科室所分摊到的物业管理处的成本=该科室实际占用建筑面积/全院临床、医技科室建筑总面积物业管理处待摊总成本,二、成本管理核算介绍科室成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,（4）按内部服务量分摊： 某临床科室(或医技科室)分摊的某医辅科室费用 =某医辅科室提供给该科室的服务量 /某医辅科室提供给所有科室的服务量 当期某医辅科室费用总额 分摊消毒供应室成本 某科室所分摊到的供应室的成本 =供应室提供给该科室的服务量/供应室提供给所有科室的服务量供应室待摊总成本 分摊洗衣房成本 某科室所分摊到的洗衣房的成本 =洗衣班提供给该科室的服务量/洗衣班提供给所有科室的服务量洗衣班待摊总成本,二、成本管理核算介绍科室成本的分摊,医院成本精细化管理成本核算方法,3.第三级分摊：医技类科室成本分摊,（1）某临床科室分摊的医技科室成本=该临床科室确认的医技科室收入（按开单科室归集）/医技科室总收入当期医技科室总费用 分摊放射科成本 某科室所分摊到的放射科的成本 =该科室的放射诊断收入/全院放射诊断收入总额放射科待摊总成本 分摊超声科成本 某科室所分摊到的超声科的成本 =该科室的超声收入/超声科的收入总额超声科待摊总成本 其他医疗技术类科室成本分摊同上例,医院成本精细化管理成本核算方法,（四）诊次、床日成本计算 1.全院平均诊次成本 2.某临床科室诊次成本 3.全院平均实际占用床日成本 = 4.某临床科室实际占用床日成本,二、成本管理核算介绍成本计算,医院成本精细化管理成本核算方法,（五）医疗服务项目成本计算,1.项目直接成本的归集 即收集可直接归集到各医疗服务项目的费用,如人员经费、卫生材料费等。 2.项目其他成本的分摊 （1）收入分摊系数 某服务项目成本=该服务项目医疗收入/该科室总医疗收入（该科室二次分摊后成本可以单独收费的药品及材料成本） （2） 工作量分摊系数 某服务项目成本=该服务项目工作量/该科室总工作量（该科室二次分摊后成本 可以单独收费的药品及材料成本） （3）操作时间分摊系数 某服务项目成本=该项目操作时间/该科室总操作时间（该科室二次分摊后成本- 可以单独收费的药品及材料成本） （4）约当当量系数 约当当量系数=该服务项目成本/该科室总成本 某服务项目成本=约当当量系数该科室全成本,二、成本管理核算介绍成本计算,医院成本精细化管理成本核算方法,3.项目成本单位成本 项目的单位成本= 该项目总成本/该项目工作量 4.有条件的医院，可以在科室成本核算的基础上，以“服务项目消耗作业，作业消耗资源”为指导思想，依据医院的医疗业务流程和财务数据，引入作业成本法，以成本动因作为间接费用的分摊依据，采用各自不同的分摊标准，追踪资源消耗过程，对医院开展的医疗服务项目进行核算，提高成本的可归属性和成本信息的客观性。 某医疗项目的单位成本=直接成本+成本动因成本,二、成本管理核算介绍成本计算,（五）医疗服务项目成本计算,医院成本精细化管理成本核算方法,（六）病种成本核算的方法 1.历史成本法：通过较大样本的病例回顾性调查，以调查资料为依据，计算服务项目成本，同时将间接成本按一定的分摊系数分摊到病种医疗成本中，最后归集为病种成本。 某病种总成本=（该病种出院病人核算期间内各医疗服务项目工作量各该项目单位成本+药品成本+单独收费材料成本) 某病种单位成本=该病种总成本该病种出院病人例数 以上医疗服务项目工作量可以从收费系统取得，各项目单位成本可以项目成本核算结果为准。,二、成本管理核算介绍成本计算,医院成本精细化管理成本核算方法,（六）病种成本核算的方法 2.标准成本法：对每个病种按病例分型制订规范化的诊疗方案，再根据临床路径所需医疗服务项目的标准成本核算病种成本。 某病种标准成本=临床路径下该病种各医疗服务项目工作量该项目单位成本+药品成本+单独收费材料成本 以上项目工作量可从主管部门确定的病种临床路径所包含的项目计算取得，各项目单位成本可以项目成本核算结果为准,二、成本管理核算介绍成本计算,医院成本精细化管理成本核算方法,（六）病种成本核算的方法 医疗项目成本到病种成本的临床路径：,病种成本核算主要是指对出院病人在院期间为治疗某单病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及可收费材料成本进行叠加，进而形成单病种成本。 单病种成本=医疗项目成本+单收费材料成本+药品成本,二、成本管理核算介绍成本计算,医院成本精细化管理成本核算方法,医院成本精细化管理管理设计维度及要素,岗位职责,管理制度,成本核算工作小组 成本核算员 科室成本联络员,科室成本管理制度 项目成本管理制度 病种成本管理制度 诊次及床日成本管理制度,科室成本核算流程 项目、病种成本核算流程 诊次、床日成本核算流程 成本核算总体流程,管理方案,医院科室成本管理方案 医疗项目成本管理方案,业务流程,目录,医院经济运行精细化管理概述,第一部分,医院财务报告