IBMCBM预研报告

IBM CBM SOMA方法论 预研报告,金蝶软件（中国）有限公司,金蝶研究院 架构技术研究所,提纲,1. CBM 总体介绍 2. CBM 元模型及相关概念 3. CBM 交付过程 4. CBM SOMA过程简介 附录1：术语表 附录2：参考文献,提纲,1. CBM 总体介绍 1.1 CBM 简介 1.2 CBM 基本概念与模型 1.3 CBM 应用发展情况 2. CBM 元模型及相关概念 3. CBM 交付过程 附录1：术语表 附录2：参考文献,1.1 CBM 简介,CBM概述 CBM全称是Component Based Modelling，即构件化业务模型 CBM被IBM 全球战略与变更业务咨询服务部（GBS S&C）的顾问所采用，被用作业务转换的指导方法【2】,1.1 CBM 简介,CBM的作用 它为推进公司内、外部专业化提供了一种有效的工具 在公司内部，构件化业务模型可帮助公司重新审视并利用现有的资产和功能； 从企业外部而言，构件化业务模型可帮助公司外部那些自身无法建立的专业化功能 内、外部专业化功能的综合使用，可以帮助管理者评估整个企业的目标和战略，同时有效利用内、外部专业化优势。 CBM可以帮助公司不断扩张和发展而不增加其复杂性，同时还能降低风险、推动业务绩效、提高生产率、控制成本、概述资本效率、增加财务的可预测性,1.2 CBM 基本概念与模型,CBM的基本概念业务构件 业务构件是CBM的核心概念，它是构件专业化企业的功能模块，每个构件包含业务用途、活动、资源、治理模式和业务服务五个维度 要最大程度发挥构件化优点，公司需要仔细汇总企业内部具体“高度凝聚力”的活动也就是那些需要类似员工、流程和技术基础设施结构的活动。 构件之间通过松散耦合方式进行链接，具备灵活、响应快、适应能力强的特点；其次，构件内各活动的凝聚力强，可对外提供效率高、质量好的服务,1.2 CBM 基本概念与模型,CBM模型 CBM模型按照业务能力和责任级别两个维度，对构件进行了组织。通过这一模型，管理人员就可以设想当前的业务活动是如何通过一系列相互联系的模块运行实施的。,1.2 CBM 基本概念与模型,如何分析得出企业的CBM模型 通过分析业务和市场环境，可以得出企业的构件视图，详见下图。从而确定出成为一家构件化企业所必须面对的差距和冗余。,1.2 CBM 基本概念与模型,CBM战略路线图 CBM不仅是一种设想组织未来的方法，还可以用来将理论转化为实践，从而推动企业内部和外部项专业化方向发展。 第一，通过分析业务和市场环境，得出现有公司的构件视图 第二，在不断变化的行业环境中，根据重新规划方案向专业化方面发展 第三，促使组织、营运基础设施向构件化企业方向不断优化,1.3 CBM 应用发展情况【2】，【3】,CBM的大部分正式概念源于2004年的Clarify项目，目前的CBM概念是在Clarify的基础上，随着IBM咨询实践和对其研究的深入，逐步演进而来的 CBM资产是在客户项目中利用CBM方法时可用的资产，最初的版本为1.6，后续不断版本了新的版本，至2009年的最新版本为3 2007年末，IBM已提出了可将CBM与SOMA连接起来的技术论文，及利用CBM工具进行业务建模和战略优化、利用WBM Modeler进行服务识别 CBM SOMA方法于2008年4月公布。CBM SOMA V1.0对CBM方法进行了重要的扩展和增强，提供了业务流程管理（BPM）和面向服务的建模与架构（SOMA）与CBM的接触点。,提纲,1. CBM 总体介绍 2. CBM 元模型及相关概念 2.1 CBM 元模型 2.2 CBM 相关概念介绍 3. CBM 交付过程 4. CBM SOMA过程简介 附录1：术语表 附录2：参考文献,2.1 CBM 元模型,CBM地图,业务能力,业务构件,业务活动 业务流程-4级,业务流程-3级,业务流程-5级,责任层次,关键绩效指标,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,1,1,1,1,1,1,*,具有,具有,包含,包含,分类,关联,由组成,由实现,关联,2.2 CBM 相关概念介绍（1）企业,企业,企业是一个由业务元素构成的可扩展对象，是一个包括企业相关项目的通用术语。 业务元素可能是CBM工具本身支持的，或者源自于CBM工具的扩展（3.0版本提供扩展机制赋予第三方以扩展企业含义的能力）。 CBM工具本身支持的业务元素包括： CBM图，它由以下构成 能力 构件 度量 流程 应用 组织 业务解决方案 这些业务元素可被组织成层次组。这有利于企业在其中以合理的方式被展现。 如下页“企业结构”所示,2.2 CBM 相关概念介绍（1）企业,CBM地图,企业,应用,应用组,组织,组织组,解决方案,解决方案组,价值驱动,价值驱动组,流程组,流程,具有,具有,具有,具有,具有,具有,1,1,具有,具有,具有,具有,具有,01,01,01,01,01,*,*,*,*,*,*,*,*,*,*,01,01,01,01,01,01,*,分解,企业的结构,2.2 CBM 相关概念介绍（2）CBM地图,CBM地图,业务构件图是CBM工具和CBM方法的主要的业务元素。如下页示例所示，它是在关注范围内业务构件的一个表格视图。 CBM通过分割其整体运营为多个不重叠的部件或构件来建模企业。这些构件按能力和责任程度分类，构成一个双层次结构。 一个CBM地图具有若干个能力，并且每个能力又有若干个业务构件。如左图所示。,CBM地图,业务能力,业务构件,*,*,1,1,包含,包含,2.2 CBM 相关概念介绍（2）CBM地图,CBM地图示例,2.2 CBM 相关概念介绍（3）业务构件,业务构件,Clarify将业务构件定义为企业可独立运作的一部分，在极端的情况下可能是一个独立的公司或另一公司的一部分。如下页业务构件示例所示。 “独立地”一词意味着业务构件自身拥有足够的资源，且/或拥有来自于外部的充足业务服务，能作为一项单独或独立的业务，生产出自己的产出（服务或产品）。 一个业务构件是企业某个部分的逻辑视图，它包含向剩余企业交付价值所必需的资源、流程、人员、服务、技术和知识。 这个定义源自Clarify项目的时代，已根据这些概念在该领域的具体应用进行了演进。,2.2 CBM 相关概念介绍（3）业务构件,业务构件示例,2.2 CBM 相关概念介绍（4）业务能力,业务能力,业务能力是一个具有特有技能和能力的较大业务区域，例如产品开发或供应链。 能力在CBM图中显示为列，它将构件进行了排布，其具体的排布由构件支持的运营能力或容量来定义。如下页业务能力示例所示。 企业或行业的这个特定模型背后的概念是完全功能性的，换言之，它根据被支持的相似能力对运营进行了分组。然而，并非所有的构件都需要描绘企业中的功能单元或其它组织结构。相反，我们经常碰到单一业务构件横跨多个单元的情况，在某些情况下甚至分布于多个物理位置。,2.2 CBM 相关概念介绍（4）业务能力,业务能力示例,2.2 CBM 相关概念介绍（5）责任层次,责任层次,责任层次体现了活动和决策的范围和目的。CBM中用到的三个层次分别是指挥、控制和执行。 指挥是关于战略、总体的方向和策略的，可以与类似下面的措辞联系在一起： 定义策略和指导方针 评价绩效 建立计划和目标 决定战略 控制是关于监控、管理特殊情况和战士决策的。控制类构件也会把战略和政策转换、提炼成项目、行动和规则。它们可以与类似下面的措辞联系在一起： 故障排查 定义和维持 规则和方法 限制、分类、按计划跟踪、管理、管理特殊情况、监控 执行是关于完成工作的，可以与类似下面的措辞联系在一起： 操作、生产、维持,2.2 CBM 相关概念介绍（5）责任层次,责任层次示例,2.2 CBM 相关概念介绍（6）业务活动,业务活动,一项业务活动就是企业所做的某件事情 ，在某个企业认为合适的层次上被定义。 可使用业务流程管理（BPM）中“流程分解”和相关术语中的语言来理解活动的范围和粒度。APQC 的PCF就提供了这样一种框架。一项CBM活动大致相当于与一项PCF活动的粒度相同的运营；即，流程的第4层描述。 CBM所建议的模块化要求业务构件间解耦。就业务活动来说，就意味着活动不应该重复出现在不同构件中，它们之间不应该跨CBM构件相互依赖。这个原则隐含之意是，活动只能基于其所属单个构件的专有资源，创建出其有用的产出。,2.2 CBM 相关概念介绍（6）业务活动,业务活动,左图展现了业务活动与其他模型实体的关系，其中，一个业务构件包含多个活动。一般来说，一张CBM行业或企业地图可能总共包含300-700个活动。 活动与业务流程间的关系比较复杂。 图2中的一个活动表现了一个第4层的流程。 在某些项目中，一些业务活动可能需要进行更深入的设计，特别是在CBMSOMA工作中，活动会进一步分解为更细的运营，即，第5层运营。,2.2 CBM 相关概念介绍（7）业务流程,业务流程,CBM中的业务流程与BPM相同。它是一系列的步骤，它们接受输入，对其增值，并创建出输出。 为了在CBM组织提供的业务模型之上覆盖“流程”的概念，需要有多种“类型”的流程。 首先，一项业务流程通过CBM的活动进行了定义。这些流程为第3层粒度。这些流程与实现CBM活动的流程不在同一粒度水平上。 另一方面，某些第3层或更高层的业务流程需要与整个企业、而不是任何单个构件联系起来。如跨职能的流程来说。这些流程的协调不落在任何构件的治理范围之内。即图9中的“企业业务流程” 。而且，为了更好地管理这些流程，可以将它们结构化为群组，与整张CBM地图相关联。 将业务流程（比活动更高层面的）与业务构件相关联时，不应限制这类流程的层次，并且这种联系代表了一种强调的需要，即哪个客户的现有流程是各个构件的职责。,CBM地图,企业业务流程组,业务构件,企业业务流程,*,*,*,*,*,1,1,具有,包含,*,关联,2.2 CBM 相关概念介绍（7）业务流程,业务流程,符号“*” 展现了灵活性，即允许业务顾问在项目中自己决定适合的情况。如客户的业务流程不一定是由CBM活动组成的。 用CBM活动来定义业务流程是业务转换项目的目标或理想结果。CBM工具和资产的3.0版本对于这些CBM-BPM接触点，提供了丰富的支持。任何客户称之为“业务流程”的制品，都可认为是与整个企业相关，或与一组构件相关，或与若干活动相关。 在某些行业特定的业务模型（保险业的IAA和零售银行业的IFW），业务流程由活动组成。即其CBM构件活动与第3层业务流程之间已有了充分的映射；且相当多的业务流程也可与CBM构件联系起来。 就IAA来说，有超过200个第3层流程作为行业模型的组成部分被提供，且大约有一半被同一行业集合中的其它第3层流程使用。这表明比活动高一层的运营得到了重用。,2.2 CBM 相关概念介绍（8）业务服务,业务服务,术语“业务服务” 表示一个业务构件向其他业务构件和/或外部团体提供的一些好处或服务。一个CBM业务服务是业务构件的价值主张。 当把业务服务作为业务构件的价值主张时，构件间存在着“协作”。这种协作代表了单个构件使用来自CBM地图中其他构件业务服务的需要。这种依赖性简单由业务服务“被提供-被需要”的关系来描述，它存在于一对给定的构件之间。 另一方面，“所需的”业务服务与“被提供”或“被供给的”业务服务需要区别开来，我们可以分辨出： 所需要的服务 被提供的服务，以及 业务构件提供服务的方式（即，运营的描述）,2.2 CBM 相关概念介绍（8）业务服务,业务服务,在当前的CBM和CBMSOMA工作中，在战略层面使用业务服务是为了方便，有利于向业务客户介绍SOA。 业务服务对CBM模型的扩展，如左图 业务服务目标 即满足一个构件业务意图的方式 业务流程与业务服务 每个单个的构件流程的贡献都通过构件提供业务服务来实现。但这不是限定性的设计原则。 每一个这类简单的第3层流程，当与单个构件联系起来的时候，都定义了由该构件提供的一项“业务服务”的运营模式业务服务运营模式 第3层流程可使用来自其他构件的业务服务。这意味着，一个业务服务可能依赖于其他的业务服务，即体现了上述构件协作的概念。 在所有情况下，使用所有这些业务服务相关的建模原则，都是可选的，不强制要求。,2.2 CBM 相关概念介绍（8）业务服务,业务服务,业务服务的工具支持 称为Business Services Editor (BSE)的软件工具也已经可以实现所有的上述概念和相关能力。BSE是一个基于Eclipse的轻量级编辑器，支持业务服务的定义，并可用它们编排业务流程。 业务流程的编排由流程编辑器Process Modeler Light (PML)提供。 BSE已可以与CBM工具连接，已有DEMO提供。 流程建模和构件相关能力由CBM工具和资产3.0版本提供。但是，用CBM业务服务设计第3层业务流程却不被支持，原因是CBM和CBMSOMA团队中的最近决定，即不沿袭这个方向。,2.2 CBM 相关概念介绍（9）关键绩效指标,关键绩效指标,关键绩效指标 (KPI)是指可以用来测量构件的成功或者绩效的尺度。如图11所示 KPI的例子包括诸如利润、库存周转的数字，以及专利数量等等。 可能存在一个KPI应用于很多不同构件的情况。KPI拥有一个或多个可比较的值。例如，客户的KPI可以和该KPI的行业中值进行比较。,图11 CBM实体关键绩效指标,2.2 CBM 相关概念介绍（10）视图、图例项、属性、映射,视图,CBM可以以不同的方式来使用，这取决于当前咨询方法所处的阶段。其中一个功能性的能力是创建“视图”识别构件的模型，以便为改进、创新和/或变革提供最大化的机会。如图14：视图示例 视图是一种基于单个标准（或属性）对业务构件的评估进行可视化的图形化方式。通过简单地改变评估构件的条件例如，财务、战略适合度、组织、技术等，业务构件提供了通过很多不同的“透镜”来容易地观察企业的能力。 很多视图可以是同时可见的，因此可以观察到构件基于多个条件的评估。 视图是业务构件地图的图形化的表现，可对构件进行装饰（颜色、阴影或者显示图标）来展现一个或者更多的评估结果。顾问需要知道他想要获取什么（战略能力），以便于选择合适的评估条件来定义该视图。,图13：CBM实体 视图以及用属性映射,2.2 CBM 相关概念介绍（10）视图、图例项、属性、映射,图13：CBM实体 视图以及用属性映射,2.2 CBM 相关概念介绍（10）视图、图例项、属性、映射,视图示例,视图例子,CBM视图覆盖了CBM地图，并开发分析上下文来辅助进行“热构件”的识别。如下述视图示例。 BCD：竞争等级的定义： 基础（Base）：把构件属性定义为工作必须最小要素。 有竞争力（Competitive） 该构件提供了可选的特性，以使其服务在行业中具有竞争力。如不能与同行/竞争者匹配，那么随着时间的推移，竞争力将逐渐削弱。 差异化（Differentiated）努力建立基于成本、质量和或功能性的，超过同行/竞争者的独特能力。 转换视图：用来帮助理解构件之间的相对值，创建转换措施的优先级组合。如对于某个属性，可赋予构件下列值： 即刻优先级 中等优先级 不采取行动 基于从0到10的值。可把9或10映射到即刻优先级，从5到8映射到中等优先级，把从0到4映射到不采取行动。 财务视图：可用来识别组织中高成本和高资本投入领域。例如，作业成本法可提供精确的成本和资本数字，但是收入只能是近似值。可识别出三个类别： 高资本领域 高成本领域 高成本和高资本领域,2.2 CBM 相关概念介绍（11）热图,热图,热图是一种特别的视图，其目的是为了提供一种图形化的方式来可视化视图的组合。和视图类似，它也用来识别“热构件”，即根据选定条件来对改进和创新的机会进行分析的候选构件。 使用热图技术的好处在于，它允许用户根据某个计算出来的组合分数来赋予每个视图相对的重要性。,图15：热图,2.2 CBM 相关概念介绍（11）热图,创建热图示例： 根据”绩效视图”和“成本视图”创建热图,1.分别定义“绩效视图”和“成本视图” 绩效视图：使用绩效条件来确定哪些业务构件不满足目标以作为候选进一步分析和转换。可使用下列三项等级： 低 构件不满足其绩效目标。 中 构件满足部分绩效目标。 高 构件完全满足或超过了其绩效目标。 成本视图：使用成本视图理解单个构件上成本，以识别高成本构件，从战略上识别成本节约机遇。分三个级别： 高成本 构件的成本在2200万美元以上 中等成本 构件的成本在300万美元到2200万美元间 低成本 构件的成本低于300万美元 2. 确定热图的每个图例的重要性。 如绩效视图中，图例“低”比“中”或“高”更重要，因为我们想聚焦不能满足预期绩效标准的构件。而在成本视图，图例“高”比“中”或“低”更重要，因为想要聚焦拥有更高成本的构件 。 3. 赋值的标准化 为了能对视图组合，对每个图例赋予其一个数值或分数，赋予其一个0到1间的统一分布。最重要的图例项值是1，“无”对应的图例项的分数为0。 如图16,图16：热图,图15：热图的计算,2.2 CBM 相关概念介绍（11）热图,创建热图示例： 根据”绩效视图”和“成本视图”创建热图,4. 赋予每个视图一个“权重”。赋予的权重会反映视图在获得的组合分数中相对于其他视图的重要性。 5. 计算热图，公式如左图所示 例如，计算一个“销售战略”的业务构件的分数，该构件有一个“低”绩效和一个“中”成本。且，赋予每个视图的权重都是1。那么该构件的分数会是0.83。如果我们考虑到成本比绩效更重要，如把成本的权重赋成3，绩效的权重赋成1。这样做的结果就是组合分数会是0.745，也就是 (3x0.66 + 1) / 4)。 6.选择阀值 一旦获得了组合分数，还需要完成最后一步来创建热图，即选择阀值。已经获得的每个构件的值，总是介于0和1之间的，需要映射成高/中/低的等级。用户需要定义使用的阀值，例如，低 0.4 中 0.7 高。 阀值的选择会影响所发现的“热”构件的数量。,其中： 给定视图的列表： 给定权重列表： Hi 是一个参与热图的视图 wi是和视关联的权重 是标准化函数，对于给定 的视图和给定的业务构件，返回与构件和视图 所赋予的图例相关联的标准值。,提纲,1. CBM 总体介绍 2. CBM 元模型及相关概念 3. CBM 交付过程 3.1 CBM交付过程总体介绍 3.1.1 总体过程概览 3.1.2 各阶段目标综述 3.2 CBM 交付过程分阶段介绍 4. CBM SOMA交付过程阶段简介 附录1：术语表 附录2：参考文献,L,L,L,L,M,S,S,L,Deployment of criteria Identifying the “hot” components as scope of SOA-enabled Transformation,范例 1.3.2 确定评估标准并开发热图,引导,执行,控制,财务管理,业务和 资源管理,业务 组合 管理,客户销售和服务,新 业务开发,产品交付,客户管理,产品服务,账户服务,金库,会计 总账,财务 合并,设施 运营和 维护,系统 开发和 运营,生产 保障 (服务台),固定 资产登记,业务 单元 管理,人力 资源 管理,合并 账簿/仓位 维护,证券化/ 企业联合组织,网上银行 客户 管理,智能 行程安排,销售,交易 捕获 服务,对话 处理程序,交易 合并,授权,产品 开发 和部署,市场 研究,活动 执行,产品 目录,营销,零售 业务,卡的财务状况 捕获,活期存款 会计/特定 检查处理,卡相关的 处理,零售 贷款,联系/ 事件 历史,简介 处理,客户 外廓,关系 管理,信用 管理,奖励 管理,库存 管理,现金 库存,市场 信息,通信,文档 管理 和归档,账单和 付款,客户 会计,收款 和回收,财务 策略,业务 和资源 规划,业务 策略和 流程,外部 关系,资产和& 负债政策 及规划,客户 销售和服务 规划,分段 分析和 规划,并购 规划,产品 运营 规划,客户 组合和 分析,信用 策略和 规划,产品 服务 规划,账户 服务 规划,对账,财务 控制,业务 架构,业务 单元跟踪,审计/保障 /法律/ 法规,风险/组合 管理,案例和 异常 处理,销售/ 服务 管理,活动 管理,产品 监督,产品 运营 监督,客户 行为 和模型,应用 处理,关系 监督,产品 服务 监督,欺诈/反洗钱 检测,账户 服务 监督,L,L,L,L,M,S,S,L,标准的部署识别“热”构件，将其作为进行基于SOA的转换范围,范例 1.3.2 确定评估标准并开发热图,-,-,-,-,Component Business Modeling Tool & Assets,Produce attributes, views, and heat maps,范例 1.3.2 确定评估标准并开发热图,-,-,-,-,业务构件建模工具和资产,产生属性、视图和热图,范例 1.3.2 确定评估标准并开发热图,引导,控制,业务和 资源管理,新业务 开发,客户管理,客户销售 和服务,产品交付,配送服务,运营服务,业务组合 管理,财务管理,业务单元和 资源规划,业务策略 和并购,外部关系,业务和 系统 架构,业务单元 跟踪,审计和 法律合规,分段 分析和规划,活动规划,产品组合 规划,产品组合 管理,产品 设计监督,活动 管理,客户组合 与分析,信用策略 与规划,客户行为 建模,关系监督,客户 销售 与 服务规划,销售 服务管理,案例与 异常处理,产品 运营 规划,产品 运营 监督,产品 服务 规划,产品 服务 监督,产品 部署监督,欺诈及 滥用监测,客户 服务 监督,客户 服务 规划,资产 与负债 策略 及规划,财务 策略,财务 控制,对账,风险/组合管理,证券化/ 企业联合 组织,信息框架映射,信息框架覆盖,接触中心,电子商务,仓库,小型业务,提纲,1. CBM 总体介绍 2. CBM 元模型及相关概念 3. CBM 交付过程 4. CBM SOMA交付过程简介 4.1 CBM SOMA交付过程综述 4.2 CBM SOMA交付过程组成 4.3 CBM SOMA交付过程阶段简介 4.4 CBM 、BPM、SOMA间的关系与接触点 附录1：术语表 附录2：参考文献,4.1 CBM SOMA交付过程综述,CBM SOMA交付过程支持了从战略分析到项目交付的整个过程【1】（ Facilitating Future Upstream or Downstream Activities（？） ） 特别地，CBM SOMA提供了业务导向的SOA方法【1】,4.2 CBM SOMA交付过程组成,CBM SOMA交付过程由如下三个部分组成 CBM（Component Business Modeling,构件化业务模型）交付过程 BPM（Business Process Management,业务流程管理）交付过程 SOMA（Service Oriented Modeling and Architecture,面向服务的建模与架构）交付过程 CBM SOMA交付过程充分利用了已有的CBM、BPM和SOMA交付过程，在其间建立起了关联【1】,BPM 交付过程,SOMA 交付过程,CBMSOMA 交付过程,附： CBM SOMA交付过程,业务模型 创新 / 战略 价值创造,业务流程创新的 建模与优化,SOA 支撑的 解决方案,与业务构件的边界和 流程对齐的 SOA服务,与战略目标对齐的 优化的流程,与战略目标对齐的 优化的业务模型,指明了业务导向的SOA方法 驱动了变革机会 在CBM, BPM, and SOMA方法间建立起联系,典型的进入点,产出,CBM 交付过程,业务战略交付过程,IT 战略 交付过程,4.3 CBM SOMA交付过程阶段简介,1.0 业务洞察 (2 5 周),2.0 业务架构 (5 8 周),阶段,3.1 识别机会,2.2 优 业务架构,2.1 分析业务架构,1.3 识别热构件和其他模型属性,1.2 开发（优化）CBM地图,1.1 评估业务战略,3.0 业务投资(3 4 周),3.2 编制项目路线图,高级别活动,4.2 领域分解,4.1 目标服务建模,4.0 SOMA 识别(2 3 周),4.3 现有资产分析,4.4 服务重组和合理化,阶段,高级别活动,4.3 CBM SOMA交付过程阶段简介,目的,4.2 领域分解,4.1 目标服务建模,4.0 SOMA 识别,4.3 现有资产分析,4.4 服务重组和合理化,阶段,高级别活动,识别业务目标、子目标以及实现这些目标的与业务对齐的服务。另外，设定上下文，并将焦点放到项目范围内的关键优先事项上,从功能区域、流程、信息、规则、策略以及领域内的不同点和相同点的角度，将项目范围进行划分和分解,对服务的粒度进行评审，对服务组合和层次结构进行重构和合理化，并应用服务“试金石”测试来进行服务暴露的决策。,充分利用现有的资产，如现有系统，打包的或定制应用，或行业标准、模型和资产，以完成服务的实现。使用自底向上的方法识别并验证候选服务、构件和流,其中，4.0 SOMA阶段的子阶段目标,4.4 CBM 、BPM、SOMA间的关系与接触点,CBM 、BPM、SOMA三者间的关系 CBM为SOMA提供输入 基于业务机会和痛点，来排定SOA倡议的优先次序 通过对下述元素的定义，提供SOA候选服务的来源： 业务构件（即“业务服务”）之间的交互，并描述/优化业务构件内流程 领域分解的输入 业务构件的KPI和目标目标服务建模的输入 对业务构件的系统进行分析现有资产分析的输入 BPM为CBM提供了关键的