国泰航空企业架构案例.ppt

在IT转型环境中 建立架构实践,The Open Group台北大会，2011年10月25日,1,2,3,4,国泰航空,变革环境,国泰的变革之路,价值和教训,目录,愿景：做全球最好的航空公司,全球40个国家145个目的地 服役货机客机125架 拥有港龙航空100股权和香港华民航空60股权 2010年计入收入客运超过2,600万人次 2010年货运和邮递运载超过180万公吨,全球客户两运航空公司 香港主要航运公司 服务全面，五星级航空公司 成立于1946年 香港和伦敦证券交易所上市公司 星空联盟成员,国泰航空：股东与下属子公司,下属子公司： 港龙航空（100%控股） 香港华民航空（60股权） 香港机场地勤服务有限公司（100%控股） 国泰航空饮食服务有限公司（100%控股） 国泰航空服务有限公司（100%控股） 国泰假期有限公司（100%控股） 雅洁洗衣有限公司（100%控股）,流通股股东,我们是一个由若干相关组织组成的更大范围生态系统的一部分。,1,2,3,4,国泰航空,变革环境,国泰的变革之路,价值和教训,目录,截至2009年，已有一整套碎片化的IT资源、流程和系统,业务单元内部联合 缺少明确的专门学科 反复规划 模糊的优先级排序机制 治理不透明 缺少流程 关注“持续运转（不停机）” 架构全凭运气,国泰航空的IT组织,联合式的组织结构造成交付效率低下， 并且阻碍了远期企业IT规划。,航空业当时正经历极端的周期性衰退,所处行业,行业有其独特性： 由包括IT在内的大型长期资产驱动 成本管理至关重要 行业具有周期性，周期次数日益减少，波动不断增加 20世纪50年代实现集中预订系统，是最早实现预订系统上线的公司之一,2008年和2009年，公司遇到很大挑战： 2008年：油价居高不下，大幅亏损 2009年：全球金融危机,行业的周期性特点要求进行 远期规划和强化成本控制。,利润（十亿美元）,利润率,资料来源：全球航空公司年度盘点（2-011），航空运输协会,以前技术对行业很重要，现在却已然不可或缺,日益增长的技术需求,产品分销发生了很多变化 分类计价，动态包装 配套销售（空运和非空运方式） 机群的电子实现能力 货物流程数字化（电子货运） 不断发展的消费群（数字一代） 移动计算的发展 绿色IT 与联盟伙伴和边境安全机构实时整合 并购,很显然，我们需要强有力的架构流程、 对未来的清晰愿景以及达成此愿景的路径。,1,2,3,4,国泰航空,变革环境,国泰的变革之路,价值和教训,目录,2010年，国泰航空重组IT部门并重建架构职能,需求管理 PAX,需求管理 AOC,需求管理 CBO,战略、架构与规划,项目交付,IT采购（APD-IT）,战略供应商管理,开发,服务与运营,主要项目群,集中式IT 流程矩阵 供求分离 需求职能与业务部门对齐 职业纪律 架构成为供求之间的桥梁 架构作为首个涵盖整个企业的职能 新的治理,架构愿景：建立世界级企业架构实践,定义团队 结构和角色,建立团队,针对EA和SA方法，进行TOGAF剪裁,定义解决方案 架构设计流程,一致认可的 技术标准和原则,执行架构 教育计划,为EA团队 部署架构工具,发布业务与 技术蓝图,整个团队通过TOGAF9鉴定,建立设计评审 与架构治理,将架构流程集成到IT资产预算规划,发布架构 路线图,提炼项目 组合规划 与EPMO集成,重构基础设施 设计流程,为SA团队 部署架构工具,发布IT战略,确定方法,建立团队、制定流程,评审和改进,采用TOGAF ADM和内容框架急速方法论开发,集成对我们的成功很关键： 一致性贯穿明确定义的各个流程和标准化内容框架 将设计流程集成到交付方法论之中 将架构治理与EPMO集成 将蓝图和路线图流程与项目组合管理团队集成,架构师对战略和运营活动至关重要： 架构师与采购部门密切联系，实现战略采购 年度IT资本预算流程 跨项目组合的约束和依赖关系,对能力成熟度和绩效的跟踪证明，国泰仅用了18个月就取得了很大进展,架构实践管理 平衡式记分卡，兼用KRA和KPI 人员与技能发展计划 基础能力 标准模板和发布的蓝图 架构存储库工具 架构与项目组合管理 架构支持业务战略 项目组合特定的路线图 架构与采购 战略采购流程支持 RFx：需求与评估 项目群级架构 领域架构启动战略项目群 设计和架构决策治理 项目级架构 估计流程责任人 中/大型项目解决方案架构师,资料来源：世界级企业架构白皮书，2010年4月， The Open Group架构论坛采用战略工作组,为业务和IT部门交付显著价值,战略,一致性,理解,项目组合执行,战略、能力及路线图支持B2C、多渠道、电子化飞机、BI、CRM、ERP、文档管理、SOA、端口设置以及支付,以业务为中心的视图（上下文、成本、目的） 标准流程，标准输出,从业务目的到IT全程跟踪 企业负债与公司KPI关联 利益相关者教育和面对面沟通,估计流程责任到人 跨项目组合的约束和依赖关系分析、影响分析,1,2,3,4,国泰航空,变革环境,国泰的变革之路,价值和教训,目录,我们的方法解决了特定挑战，为公司和部门回报了价值,聚焦成本与 战术决策,对于决策来说，与企业架构的战略意图相比，航空公司传统的成本节约方法通常站得住脚。,管理大型项目 组合的复杂性,我们增加了十倍的项目组合，并且随后引入了一系列跨项目组合的约束和依赖关系。,缺乏架构共识,随着IMT的大规模变革和新资源的出现，人们对架构的用途、流程和输出存在多种不同的理解。,伸缩性与一致性,随着架构工作呈十倍增加，保持架构交付物的一致性和确保架构实践的可伸缩性成为关键需求。,权衡战略进展与成本,将显性和隐性的成本信息整合到目标状态和解决方案选项之中,成本节约型架构： 具有概念阶段估计流程。 管理解决方案选项的设计阶段成本估计。 创建增量成本与增量能力的对比视图。,架构KPI： 通过“企业负载”捕捉显性成本。 按项目跟踪负载增加或减少。 对整个企业所有组织的“企业负债”视图基线化。,迅速增加了项目组合，这要求主动细致地对复杂性进行管理,解决方案,实现影响分析流程工业化 创建项目组和范围的也u树和依赖关系分析方法 与EPMO依赖关系管理和工具集成,挑战,项目呈十倍增长 替换多个核心遗留系统 大型SOA集成计划 复杂多业务单元项目,充分利用架构存储库工具包,由于组织变革和架构性质，在香港并不存在共识,解决方案,内部团队架构开发计划（SA和EA） 外部IT部门教育计划（架构101） 与业务单元代表进行小组或单独讨论 紧密的流程集成,挑战,在香港，架构尚属新兴学科。 IT转型改变了架构的影响范围。 重大组织变革引入了新的流程和治理。 具有不同背景和期望的新人才,项目组合的快速扩充造成,在架构能力和整体交付可伸缩性方面，已取得重大改进,到,从,联合业务单元同地协作团队,聚焦基础设施,业务单元优先“项目”和隐藏的基础设施,成本驱动的决策方式,不透明的治理方式,缺少流程,固定不变,事后才考虑到架构,以架构为桥梁集中和分离供求,专业多领域的架构学科,公司优先安排的、以架构为导向的项目,具有成本意识的架构