项目章程模板.ppt

东营市自来水公司 供水综合管理系统项目章程,2,基本约定,本文中如存在任何与合同及其所附件相冲突之处，除已通过双方协商并一致同意修改外，概以合同为准。 如果双方通过协商，一致同意对合同及其附件作出整体或个别修改，则以修改后的文件为准。,目录,3,项目综述,项目约定,项目管理,项目验收标准,项目组织架构,目录,4,项目综述,项目约定,项目管理,项目验收标准,项目目标 项目范围 里程碑计划 项目交付物,项目组织架构,5,项目目标,东营市自来水公司供水综合管理系统的核心目标： 本次供水综合管理系统项目将建立符合企业快速发展需要的系统平台的项目目标： 解决业务中的重点和难点问题，良好的大数据处理及并发处理能力。 规范业务流程，透明化的管理，杜绝暗箱操作，堵塞管理中的各种漏洞。 以营销管理为基础，协同立户报装、表务管理、热线呼叫的客户服务综合管理系统 及协同办公OA系统，为用户提供全方位的高质量服务。 最终的项目目标以双方项目经理在方案设计中进行修正明确。,6,项目范围,组织范围: 本项目实施组织范围仅限东营市自来水公司。 开发范围： 此次供水综合管理系统的实施青岛积成严格按照业务范围中的内容进行。青岛积成将安排专业的技术顾问对系统的功能进行设计，如果开发及功能设计超出业务范围中的内容，超出部分按照积成的人天费率另收取相应费用。 业务范围： 略（详见任务设计书）,里程碑计划,7,定于2016年11月中旬开始，预计于2017年02月结束，90天的实施周期,备注：实施过程中所涉及的公共假日，在无特殊情况下，仍然保留为假日。,项目交付物,8,东营供水综合管理系统实施项目交付物清单如下：,目录,9,项目综述,项目约定,项目管理,项目验收标准,项目组织架构,项目约定,10,目录,11,项目综述,项目约定,项目管理,项目验收标准,项目组织架构,项目管理,12,计划管理,文档管理,风险管理,范围管理,会议机制,问题管理,严格的项目管理是项目成功的基本保证，是对于青岛积成与东营水司的双方人员的共同约束。本项目将严格按照此项目章程所约定的项目管理要求执行。以下将主要从6个方面进行说明。,13,项目管理-计划管理,项目经理应当根据项目进度的要求，对项目进行总体项目与分项任务的计划管理。制定切实的计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利进行的重要保证。,每周制定的工作计划，需要通过周例会获得双方了解与统一； 每周应当作出工作小结，说明未完成原因及改进建议； 工作应当分解到人。项目经理应随时协调每人的工作，避免重复或脱节；,计划制定与管理要求,14,项目管理-文档管理,项目过程中将产生大量的文档。这些文档将反映项目的过程以及关键性的交付物。因此，对这些文档进行恰当的管理，有利于项目的推进，有利于项目成果的检验，有利于项目问题的回顾，有利于项目知识的保留与传递。,客户方应当建立统一的专用的文件服务器提供给项目组进行项目文档的管理； 客户方应当在文件服务器上安装文档管理软件，以便于文档的版本管理，如SVN等； 客户方应当制定相应的文档访问权限管理，确保文档能够被有效安全的共享；,文档管理的系统要求,15,项目管理-文档管理,16,项目管理-风险控制,项目风险是对未来可能发生的项目问题进行预警和管理。风险管理通过风险检查、风险报告的形式以及对风险报告的处理，减少项目执行过程中问题发生的概率，或者可以降低问题发生对项目造成的影响。 项目风险管理中，将会对影响项目进度、费用和质量的各种潜在问题进行评估，并根据其影响程度进行风险等级划分，提交不同层级的项目管理机构进行处理。,提交风险报告 & 执行被审批的处理方案 & 提交风险处置说明,审核风险报告 & 审核风险处置说明,审核项目进度、费用成本的重大调整； & 审核风险处置说明,项目 委员会,项目 总监,项目 经理,1级风险,2级风险,3级风险,E,P,Q,质量影响,费用影响,进度影响,项目管理-风险管理,17,以下将列出项目实施过程中的重大风险，作为本次项目的重点跟踪。,领导层的支持不足,领导层的全力支持是必不可少的。必须尽一切可能争取他们的关心和支持。领导层支持不足是项目失败的高危险因素。,与领导层进行充分沟通，明确项目目标与领导层的期望； 定期向领导层进行汇报，让领导层了解项目进展与问题； 通过启动会议、内部会议和内部通讯来表达领导层的决心；,说明,应对策略,实施范围的不断扩大及项目延期,大型项目实施周期较长，因此通常在实施过程中，用户会对项目开始时所提出的目标和要求有所变化，造成实施范围的不断扩大和项目实施的不断延期，最终使项目搁浅。,建立项目实施领导小组，明确项目的目标和各自的权限； 配备经验丰富的项目经理； 定期向项目的高层管理部门和用户报告项目实施的进展及存在的问题； 控制实施范围的变化，形成书面文档、陈述更改原因，待高层管理部门批准后方可实施更改；,组织结构、业务流程和岗位的调整,在实施过程中，组织结构、业务流程与岗位的调整会导致实施方案的调整，从而影响整个系统的实现、培训、开发等各个环节。,向管理层明确此问题的重要性，尽可能在方案设计前预见可能的变动或者保持在实施过程中不进行大的业务调整； 建立业务调整所产生的影响评估机制和变更处理机制，以便于进行一旦出现较大影响后的及时处理,E,P,Q,E,P,Q,E,P,Q,影响,项目管理-风险管理,18,以下将列出项目实施过程中的重大风险，作为本次项目的重点跟踪。,过多的客户化,营收项目实施过程中，应当尽可能避免客户化。过多的客户化不仅仅对未来的系统升级与维护带来损害，同时也是的项目实施处于工作范围不可控制，进度难以保证,与用户进行充分沟通，了解过多客户化的危害 建立客户化评估机制，尽可能控制客户化的范围和数量 利用青岛积成的客户化经验，尽可能减少不良客户化的影响概率,说明,应对策略,用户对旧的方法和习惯的坚持,营收项目实施过程中会伴随着业务流程、岗位、工作方法和要求的调整。而用户往往会无法习惯于新的做法，对未来自己的价值存在担忧，从而影响项目的推进,与用户充分沟通，让用户充分了解营收的作用以及营收实施所带来变化，对企业的作用 与管理层充分沟通，确定变革的决心 坚持“以人为本”的系统设计原则，在确保实施效果和项目进度的前提下，尽可能提供便捷可操作的系统方案,顾问的频繁变动,顾问频繁变动会导致项目工作推进出现断层。在变动中势必出现信息的损失，尤其在方案设计阶段，导致工作进度与质量的不可靠,提前安排项目计划，对资源的使用进行充分评估，合理安排工作 无特殊情况，不进行顾问的更换,E,P,Q,E,P,Q,E,P,Q,影响,19,项目管理-范围控制,保持项目范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出，项目组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响。必须在批准后才能进行。在项目过程中必须加以跟踪。 项目范围的重大变更会存在以下几种情况： 项目分支机构的增加或减少； 业务范围的增加，例如：售后服务；,变更报告,提交范围变更报告 & 调整相应的实施计划 & 定期提交任务进度报告,审核范围变更报告 & 审核调整后的实施计划与,审核项目进度、费用成本的重大调整； & 查看任务进度报告,项目 委员会,项目 总监,项目 经理,1级变更,2级变更,3级变更,20,所有会议都应有相应的主持人，由主持人控制整个会议的进程。在会议当中产生不同意见时，由会议主持人决定如何安排解决。所有会议都按以下结构安排：会议通知、介绍会议议题、介绍会议的议程安排、演示准备好的可交付文档资料、按议题展开研讨、总结会议成果，如需要，安排随后会议日程和结束。 会议通知： 会议通知应包括如下内容：时间、地点、与会人员、会议主题及主题的简单介绍。让与会者做到有备而来，同时会议通知也应考虑通知相关部门领导，让领导对会议的议程有所了解，并安排相关人员出席。 介绍会议议题： 在此阶段，会议主持人介绍会议题。 会议的议程安排： 一旦会议议题被确认，会议主持人将会议的时间安排拿出来确认。时间安排由会议主持人最终确认。会议主持人同时应告知与会者大致会议时间。 准备好的可交付文档资料： 被演示的文档应包括文档资料结构及内容。会议主持人应使与会者都理解文档资料的结构及内容。,项目管理-会议机制,21,按议题展开研讨： 一旦上述步骤完成，会议将按既定的会议日程安排进行。会议期间，会议主持人有权决定是否讨论与议题无关的问题。如产生与议题无关的争论，会议主持人可将该事项暂时列在黑板上，待以后讨论。每当某一议题讨论通过，会议主持人应予以声明。 总结会议成果： 待会议各项议题讨论完毕，会议主持人应对会议结果进行总结，并强调各关键点。当就某些方面尚未达成统一认识时，应对此事进行进一步讨论，直到在全体成员内达成统一认识。 安排随后会议日程： 对未能达到会议目标的研讨会，会议主持人应列出下一次会议的时间及参加人员。 会议结束： 会议主持人在确认如下事项后，宣布会议结束。 重申已决定的下一步工作计划及相应负责人和到期时间。 回顾待确认的各项议题，并明确相应措施。 会议结束一个工作日内将完成会议纪要，会议纪要将按会议纪要模板完成。 会议内容的执行制度： 各小组负责人将会议确认的与本小组相关的内容落实到具体人员，明确完成时间，并在下次会议中或任务完成后向会议主持人汇报。 所有会议都要有会议纪要，由会议负责人指定人员记录。,项目管理-会议机制,22,项目管理-问题管理,项目问题管理涉及到项目问题的识别、分析和应对等过程。问题可以定义为能对项目时间表、范围、资源或质量产生影响的任何事情，还可以是与另一件项目计划有依赖关系的其他事情。一般来说，要解决一件问题需要进行一些调查研究、做出一些决策。行动项目也是由各项目实施组跟踪监督的，它们更加面向任务。许多行动项目都是在会议和差距弥补研究过程中决定并作为会议记录的一部分记录下来的。行动项目可能会与问题有关，反之，记录下来的问题可能会导致某些行动项目的产生。 问题的解决涉及到问题定义和决策的结合过程。要定义一个问题需要在原因和症状之间做出区分。决策过程包括分析问题找出可用方案、选择最佳方案并实施该方案等步骤。决策还涉及到一个时间因素：最佳的决策是在它必需要做的时候做出的。及时提出问题的解决方案是项目成功的一个关键因素。 项目组将建立问题解决流程并保证其得到贯彻，以便对阻碍项目进展的难题迅速地确认并加以解决。任何项目组成员都可以提出项目中的问题。对于被认为会潜在地影响到项目的时间表、范围、资源或质量的问题，项目组成员将与组长和/或项目经理一起为解决问题提供资料。项目组能否高效地管理问题在很大程度上取决于在起草解决方案和进行更新的时候所获得信息的质量和数量。,问题跟踪报告,23,项目管理-问题管理,问题分类,问题优先级别,问题状态跟踪,高,这种挑战已经在阻碍着项目的进展，在找到解决方案之前所有的进度都必需暂停。这种挑战会对项目的时间表、范围或质量产生影响，需要报上级作出决断,这种挑战可能会对项目的时间表、范围、资源或质量产生影响，也可能需要报告上级领导，但还需要做进一步的调查,项目管理问题,流程方案问题,人员、调度、协调等提交给项目经理并适情上报,业务流程决策、组织架构、岗位职责、 KPI指标等,估计这种挑战不会对项目的时间表、范围、资源或质量产生影响，而且不用报告上级领导即可由项目组自行解决,中,低,新问题,问题提出后，可以被确认为问题,问题提出后，尚无法明确其为一个问题,问题提出后，经确认此不是问题,待讨论,处理中,解决方案的研究与执行过程中,问题被解决，并形成文档,不接受,已解决,目录,24,项目综述,项目约定,项目管理,项目验收标准,项目组织架构,项目组织架构,25,项目总监,东营水司 ？ 青岛积成：张雷,项目经理,东营水司 ？ 青岛积成：吕东,东营水司 ？,东营水司 网管 青岛积成：逄淑基/？,技术组,东营水司技术支持 青岛积成：房爱德,东营水司 技术支持 青岛积成:房爱德,项目实施,项目领导小组,网络组,东营水司项目组角色与责任,工作内容与责任,东营水司项目角色,东营水司项目总监,制定项目的总体目标、方向；确定项目总体计划，对项目做宏观控制； 管理项目风险，预算控制；协调资源，协调项目的工作，检查项目的实施进度； 依据质量经理的报告，对项目实施质量进行管理； 定期/不定期召开项目会议，掌握/监控项目进展情况； 对项目过程产生的重大分歧、问题，听取汇报，了解情况并作出最终的决策； 对由于项目引起的重大的变更，作出方向性的判断和决定。,东营水司业务经理,负责项目协调，安排项目成员资源； 进行需求和方案的把关及确认。,东营水司项目经理,制定项目总体计划、阶段计划、周计划等； 管理项目风险，预算控制； 对各项目组的工作及整个项目进度进行检查，保证项目按规定的标准和质量进行； 定期提交项目进展情况报告，提出需要解决的问题。,东营水司项目组角色与责任,工作内容与责任,东营水司项目角色,关键用户,收集并提供项目所需的资料信息； 接受培训，对系统进行测试与配置； 协助积成进行业务调研与方案设计； 对最终用户进行系统操作培训； 系统上线后，对系统进行支持和维护。,技术用户,技术管理，负责详细设计文档、程序开发质量与交付物件事项管理。,工作内容与责任,积成项目角色,积成项目组角色与责任,28,积成项目总监/经理,制定项目计划，任务分配，安排资源及协调项目组成员的日常工作； 对项目组成员的工作及整个项目进度进行检查；