万达城市商业综合体建设之路.ppt

华融 房地产部 2010年6月30日,万达城市商业综合体建设之路,优秀企业调研及管理模式研究之一,万达城市商业综合体“三位一体”的经营管理逻辑,土地,资金,管理,北京石景山万达广场,上海五角场万达广场,重庆万达广场,在解决了土地、资金两个瓶颈之后，再加上相对完备的组织管理体系，“三架马车”使得王健林独特的城市商业综合体经营模式已经蔚然成形。,万达成长历程简介 城市商业综合体业务模式演进分析 业务模式支撑体系之一：融资渠道 业务模式支撑体系之二：土地获取 业务模式支撑体系之三：组织管理 万达城市商业综合体经营模式精髓及借鉴意义,主要内容,成立于1988年，1992年改制为股份有限公司，经过21年的发展成为以商业地产、连锁百货、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团； 2009年公司总资产约为300亿元，年销售额达到200亿元；从商业地产项目的规模、发展前景来看，为国内最大的商业地产开发企业。 发展目标：到2010年集团总资产600亿元以上，年销售额400亿元以上，年利润60亿元以上； 万达城市商业综合体的运营模式在国内一二线城市获得认可，2009年，在全国有44个大型综合体项目，开业19个，项目均分布于国内一二线城市。,万达集团简介,万达集团发展历程,增加持有商业物业,1988-1992,起步阶段,多元化及快速发展阶段,确立房地产主业,聚焦于商业地产,1993-1999,2000-2003,2004-2007,2008-,1988年在大连率先参与旧城改造，通过借贷、担保等筹集资金进行住宅开发，走出困境。 1992年成为东北首批股份制试点企业，国有股退出。,企业开始多元化发展，涉及足球、机电、酒业等，得到政府的支持。 1999年开始全国拓展战略 。 首创“订单地产”模式。,2000年确立房地产开发为公司主业，退出足坛，确立住宅+商业的发展战略。,04年集团决定主营业务从住宅开发向商业地产转型。 2006年商业地产开发首次超过住宅开发。,2008年商业地产开发量占到2/3，到2010年企业原则上不做纯粹住宅项目。 增加持有比例，减少商铺销售。,通过对万达集团发展历程的梳理，可以发现万达在商业地产行业竞争力的形成过程。其核心可以总结为：万达商业地产竞争力的形成是建立在多年对商业地产运营模式的创新、改良、思考之上。,6,万达的城市商业综合体模式决策过程关键事件,2004,2000,确定商业地产发展目标,2003,2005,2006,2007,2001,在此前万达以开发住宅类地产项目为主，并涉及商业类项目，创立“订单商业”，2000年集团正式明确“开发商业地产”的战略目标。,与麦格里合作发行REITS,产品实现第三代转型,遭遇小业主停业,停止所有新项目,已在15个大中城市展开投资。沈阳万达因小业主经营不善，遭遇停业。企业对“销售商业”进行反思，确定“只租不售”的经营模式。,北京万达广场开业,面对中国房地产宏观调控，资金链紧张。,2008,长春沃尔码万达项目建成。,首个商业项目建成,与麦格里银行合作，以股权交易方式转让9个商业地产项目，并计划发行REITS，后未获成功。,在26个城市拥有44个综合性商业项目。,第三代产品逐渐成型，为具有商业、酒店、写字楼和住宅的大型城市商业综合体。,成立万千百货,2009,万达城市商业综合体项目全国分布状况,品牌产品万达广场 遍布全国26个城市,业态是以万达广场 为核心的商业综合体,产品涉及购物中心、 写字楼、酒店、公寓,资料来源：高通智库研究报告，由于万达为非上市公司，相关数据有一定滞后,城市商业综合体模式的成功复制推动了企业迅速发展,持有物业面积 400万平米,第一个万达广场 6万平米,持有物业面积 700万平米,万达通过“以销售促持有”，滚动开发的模式，迅速扩大了持有商业物业的规模。 自2001万达第一个商业地产项目长春沃尔玛万达广场建成以来，目前项目遍及国内26个城市，已建成持有的商业地产建筑面积约为400万平米。,万达集团创立者简要分析,管理者王健林 勇于开拓，敢于创新 从住宅，到商业、酒店、影院；从足球到字画、学校；从大连到全国，永远在不断开拓新的领域。 高调处事，善于宣传 进军足坛，发展商业，和世界500强合作，每件事都名利双收。 漫漫长路，上下求索 在摸索中发展，不掩饰自己发展中的失误，在纠正错误的过程中取得新的成功。,王健林简历 1954年生于四川成都农村 1970年12月到沈阳军区服兵役 1986年7月任大连西岗区人民政府办公室主任 1989年1月任西岗区住宅开发公司总经理 1992年8月任大连万达公司总经理 1993年3月至今，任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁 1994年进军足坛，2000年退出,万达成长历程简介 城市商业综合体业务模式演进分析 业务模式支撑体系之一：融资渠道 业务模式支撑体系之二：土地获取 业务模式支撑体系之三：组织管理 万达城市商业综合体经营模式精髓及借鉴意义,主要内容,万达在实践当中不断改进商业地产的发展模式,万达的“订单模式”一直为业界所称道，万达“订单模式”中的国际和国内品牌，即500强的品牌号召力，对其土地资源获取、商业资源平台建设发挥着核心作用。,单体商业地产无法维持可持续性发展,“只租不卖”导致资产链紧张,商业地产订单模式特色之一：联合发展,联合发展：也叫共同选址。即万达和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。 与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。,万达“订单地产”选择战略合作伙伴有三个标准： 具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业。 社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。 国内相关行业的前三名。,具有战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、国美电器、一兆韦德、百盛购物广场、灿坤3C数码广场、红星美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场,商业地产订单模式特色之二：平均租金,平均租金：不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。,万达将全国的城市分三等租金： 一等是北京、上海、广州； 二等是省会城市； 三等是其他城市。,商业地产订单模式特色之三：先租后建,先租后建：万达采取招商在前，建设在后的经营模式。,万达采取“先租后建”的原因是： 招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。 可以降低风险。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第91天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金 。,商业地产订单模式特色之四：技术对接,技术对接：也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后合作伙伴需要交付一定的保证金。,万达采取“技术对接”方式的好处： 如果对方以后反悔，则要赔偿一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。 保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。,万达城市商业综合体模式演变逻辑分析,第一代产品 单体商业层散售 资金链条偏紧,第二代产品 只租不售 资金链条最紧时期,第三代产品 住宅、写字楼、商铺销售 资金链良好 （部分商铺自持 ),与麦格理私募,万达集团的三代产品，对应不同的商业模式。在第三代产品中，住宅、写字楼等销售部分的比例，相对以往显著提高，住宅业务是其盈利空间最大的业务种类。,订单模式催生第一代商业地产,万达进入商业地产领域之后第一代产品，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。产品模式就是单体商业楼，总面积5万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。,第一代产品的不足： 由于订单模式，万达的主力店的租金非常低，面积过大、商业地产投资回收期过长、融资成本过高导致利润空间有限。 通过提高散铺的销售价格来回收资金的经营方式不具有可持续性，由于小业主没有耐心，投资回报达不到期望，最后导致纠纷，于是万达只好承租散铺，引入家电行业进行集中经营。 以上因素也决定了第二代产品“只租不卖”模式的决策基础。,追求更高收益催生第二代商业地产,第二代产品在设计上仍存在缺陷： 一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系相互割裂，人流动线设计不合理。 二是零售类比例偏大，占总经营面积80以上。代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。,万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步，项目面积达到10-15万平方米，业态有百货、超市、影院等五六个主力店。,第三代商业地产城市商业综合体,第一代产品利润水平低、经营困难多的单体商业地产模式让万达痛苦不已； 第二代只租不售的经营模式让万达饱尝资金紧张的痛苦； 第三代的商业地产产品中，以持有核心商业地产为目标，通过住宅、公寓、写字楼的销售回流现金，积极发展万千百货、五星级酒店、等商业配套，城市商业综合体的经营模式已经成形。,2004年-2005年是万达商业地产的一个分水岭，从项目的选址、开发规模到产品结构都发生了较大的变化，从2006年底开业的项目来看，多数属于大型的城市商业综合体，万达商业地产已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。,万达城市商业综合体业务结构图,支撑产业： 商业地产开发,高级公寓、住宅业务,城市综合体、商业、写字楼, 产业聚集提升区域价值 商业带动住宅升值,利润率最高的赚钱业务 回收现金最快的业务,现金流产业： 连锁百货,人气产业： 万达院线,形象产业： 五星级酒店,商业地产配套产业： 支持商业项目开业 租金议价筹码 长线发展定位：国内最大连锁商业,商业地产配套产业： 商业项目“吸客”业态组合提高经营利润 产业链向电影业上游延伸 长线发展定位：万达影院国 内最大影院,商业地产配套产业： 项目业态组合构成 自持物业、委托经营 低地价筹码,获取廉价土地的支撑,住宅地产是万达商业地产体系的有力支撑，二者相互促进发展。 住宅销售能够快速回笼资金，为商业地产提供资金支持，降低现金流压力。 万达集团在转型初期采取“商业+住宅”并行的策略，目前传统的纯住宅开发，已呈现显著收缩态势。 在第三代城市商业综合体的开发上，万达的“只租不售”的经营策略仅体现在核心商业购物中心上。在产品组合中，住宅、小型商铺和部分写字楼的销售，扮演着平衡现金流的核心作用。,万达商业地产与住宅地产的相生关系,商业地产,住宅地产,垂涎已久的连锁百货行万千百货,万达对投资自主连锁百货业的构想由来已久，万达投资百货是从保障商业地产长期快速稳定发展的战略高度出发的，绝非一时心血来潮，而是一项经过深思熟虑后的内部重大决策：,（1）在万达第一代产品中，沃尔玛尚可支撑。万达第二代、第三代大型商业体的扩张，在业态上对多业态主力店的依赖显著增强，商业洽谈、开业压力较大。 （2）万达在商业地产领域的扩张速度，对应的连锁百货商家跟进速度受限。 （3）虽然万达有引以为豪的“订单模式”，但与商业大品牌的合作中，万达的租金收益严重受压。对此，万达有评价为“为银行打工”。自主百货业的建立，可以增加租金谈判筹码，以及提高后续商业经营的利润。,万达集团2007年成立的万千百货，一年内开业北京、成都、哈尔滨、西安4家店。计划到2010年开业25家店，年销售额达到100亿元；到2015年，开业100家店，年销售额达到400亿元以上，销售额将达到中国一流的百货集团行列。,自主配套商业投资万达院线,万达影院是万达集团最早投资的自主配套商业。影院作为大型商业的“吸客”业态组合，万达“订单模式”最初选择的是时代华纳，伴随时代华纳退出内地市场，以及影院投资额较小、自持商业出租给合作影院的租金较低等综合因素考虑，万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。,万达影院回报率在15%左右，税后利润率可以做到10%左右（行业平均为5%）。,万达集团直属影城达到38家（不含加盟影院）；万达院线总银幕数达到302块；收入达到5.7亿，利润5500万。,万达院线的目标是到2010年建成70家影城，600块银幕，占有全国30%的市场份额，到2015年将超过1200块银幕，占50%左右的市场份额，成为全球排名前五的院线。,品牌溢价及地价筹码五星级酒店,“五星级酒店”由于提升了城市形象，因而获得地方政府的极大欢迎，在地价和拿地门槛上可以为开发商带来极大的优惠。 “五星级酒店”能够有效提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目品牌溢价。 “五星级酒店”在后期经营中，能够为项目带来各类高端资源。,城市商业综合体促使新的利润增长点应势而生,城市商业综合体模式的创新与优势,第三代城市商业综合体hopsca的定位： h指 hotel，酒店；o指office，写字楼；p指public space，公共空间；s指 shopping mall，购物中心；c指culture recreation，文化娱乐休闲设施；a指 apartment，公寓楼。,一是选址从城市最核心商圈变为城市副中心、城市的新开发区； 二是多种业态组合，合理搭配，形态多元化，功能上优势互补，投资收益最大化； 三是商业业态增加了休闲、餐饮、娱乐的比重，打造“24小时不夜城”。,万达第三代城市商业综合体与前两代产品的区别在于：,优势,可以把住宅、公寓、写字楼销售出去，得到的现金流能减轻整个项目的总投资，从而提高投资回报率； 将酒店、商业、写字楼综合于一体，能增加比较效益和综合效益，创造“月光经济效益”、24小时商圈，进而刺激晚上消费，增加商业的销售和酒店的入住率。,城市商业综合体盈利模式“现金流滚动资产”,万达对现金流的要求是： 抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源； 要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度； 科学安排现金流； 提高资金周转率。,地产私募基金 整栋出售 IPO上市,小结：万达战略转型与城市商业综合体业务演进关系密切,第一阶段：利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。 第二阶段：为了缓解资金压力，将若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。 第三阶段：核心商业部分只租不售，通过销售商业综合体中的住宅、小型商业、写字楼等解决核心商业的持有资金问题。,万达从2001年试水商业地产以来，产品定位不断变化；表面上看，万达产品定位的变化是为了不断研究与经济发展、城市发展相配套的商业体产品；实则是万达地产在商业地产的尝试中不断探索、经验总结、逐步改进，从而形成了既与经济发展相匹配，又与万达商业地产可持续性发展模式相匹配的商业产品。,万达成长历程简介 城市商业综合体业务模式演进分析 业务模式支撑体系之一：融资渠道 业务模式支撑体系之二：土地获取 业务模式支撑体系之三：组织管理 万达城市商业综合体经营模式精髓及借鉴意义,主要内容,万达城市商业综合体项目开发的典型资金来源,由于万达城市商业综合体项目投资大，持有型物业经营周期长，资金调配的复杂程度高，上述因素都要求万达开辟多种融资渠道，并对项目资金调配进行精细化管理。 非持有项目的销售利润、商业项目的租金收入，能够有效地平抑持有物业的资金成本。 经营性物业的中长期抵押贷款也是解决资金缺口的有效方式之一，还可为其他商业综合体项目贡献一定资金。,城市商业综合体项目资金来源构成的核心以售养租,影院,售,售,持有,持有,产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接。,通过销售部分的销售回款平衡投资现金流。,在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。,商业持有部分业务对成本敏感，而对市场价格不敏感，建设完成后，租金收入可基本满足投资运转。,城市商业综合体项目资金主要来源银行贷款,100%,商业综合体开发所需资金,20%,主力店企业自己投资,20%,销售利润+内部调配,60%,项目银行贷款,从贷款类型来看，项目银行贷款包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。,虽然万达号称项目内资金封闭运作，但实际上资金使用则由集团统一调配。万达的资金可以在不同项目之间的周转，对现金流管理非常重视。,央行金融管理部门金融司把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道。 万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”的协议，企业在该商业银行各地、各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。 工商银行、中国银行、农业银行、北京银行四家总行均给予万达巨额授信。,万达融资渠道的拓展资本市场的尝试,2005年9月初，通过私募出让股份，获得超过32亿元人民币。 2006年与麦格理合作拟香港发行100亿港元的REITs，没有成功。 2006年万达出售9家万达广场给麦格理银行，发行了1.45亿美元CMBS。 2009年初与建银国际完成股权私募，估计有10亿元左右的金额。 2009年建银国际、华控产业基金等三家投资机构以私募方式入股。 2010年万达酝酿上市部分为商业地产、高级酒店、高级公寓和住宅等。,CMBS融资示意图,城市商业综合体融资渠道的最理想方式REITs,净租金收入,投资回报,万达广场,麦格理国际房地产投资基金麦格里银行,投资者,拥有产业,投资,REITs？,城市商业综合体短期流动资金的有益补充信托融资,从万达2009年3月和4月的三宗信托融资产品情况看，一是金额较小；二是周期短。鉴于国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本，由此显示进入扩张期后，万达的资金链条相当紧张。,小结：城市商业综合体最需要的是低成本、能长期使用的资金,商业地产是一个进入资金门槛很高的行业，这是因为： 商业地产的资金回报期很长。 银行长期贷款的利息与商业地产回报率持平，因此无法支撑商业地产。 全世界购物中心发展比较好的国家，都使用房地产投资基金，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金。,资金,“以售养租”，实现商业综合体“内生”的资金循环。,发行“REITs”，房地产投资基金是持有商业地产的最终资金解决方式。,谋求回归国内A股IPO，寻求长期股权资本。,万达成长历程简介 城市商业综合体业务模式演进分析 业务模式支撑体系之一：融资渠道 业务模式支撑体系之二：土地获取 业务模式支撑体系之三：组织管理 万达城市商业综合体经营模式精髓及借鉴意义,主要内容,万达获取土地的选址标准城市副中心,万达选址的变化原因是： 中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展； 城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈、土地成本高，而城市副中心及新区土地成本较低； 城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目； 中国城市目前的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础； 城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发风险； 城市副中心开发项目投入成本较低，升值潜力较大； 在城市副中心及新区开发大型商业综合体，可以获得政府较好的政策优惠。,中心商业区,郊区工业区,副中心,郊区居住区,土地储备的理想位置，尤其是商业综合体。,万达获取土地的时机选择逢低吸纳,2008年第四季度，在内地经济调整和房地产调整的背景下，万达再次将早前关注的五个项目以较低的价格“落袋”。2008年第四季度，万达在土地方面的支出，超过50亿。,2004年，调控政策出台，也是万达资金最紧张的时期，万达集中拿到12块地，形成了第一代和第二代万达广场，没有当时的突击就没有今天的万达。,万达获取土地的倾斜策略深耕重点城市,在产品上获得成功的区域或者经济发达的重点地区，万达倾向于区域深耕，例如，万达在上海有计划开发510个项目(含高档酒店项目)。 在北京计划开发5-6个项目，除已建成的CBD和石景山两个大型综合项目外，目前北京通州项目在积极筹划中。,单位：个数,万达获取土地的项目特征体量大、周转快,万达大型城市商业综合体项目的商业面积体量大，因此对辐射人口、交通体系的要求很高。在地块选择标准上，更加注重项目位置、交通体系、辐射人口、项目规模等几项核心指标。,在开发模式上，万达对资金周转率有比较高的要求，往往对项目整体工期有明确的限定。同时，从资金周转的角度，对住宅、写字楼等销售部分的产品，非常注重前期准备工作，项目的开发工期比较紧凑。,沈阳太原街万达广场：项目位于沈阳市太原街，总建筑面积28万平方米，是东北最大的商业项目之一。,太原万达广场（在建）：项目位于太原市龙湖公园旁，总建筑面积150万平方米，其中住宅120万平米，商业和五星级酒店面积30万平方米。,万达获取土地的主要方式政府“勾地”,从近期万达土地储备的资料看，万达的土地获取方式仍为与地方政府以招商形式洽谈土地，再通过“招拍挂”形式拿地，鲜有竞争者。,万达获取土地的差异化优势满足政府需求,王健林将城市综合体对地方经济的拉动作用总结为四大工程： 一、就业工程。购物中心里最大可以新增1万人就业，最小的也有6、7千人就业； 二、税收工程。任何一个购物中心开业以后每年有几千万的税收，甚至过亿； 三、提升城市商业水准工程。项目让所在城市的商业水准跟国际接轨，而且带进去的零售商，一般是 500 强企业，对政府招商引资是非常重要的； 四、提升城市形象工程。购物中心、五星级酒店、写字楼组成的城市综合体相当于小型的商务区、地方标志性建筑，尤其在政府规划的项目中，更容易拿到项目。 万达通过城市综合体满足地方政府发展经济的愿望，并以此取得极低价格的优质土地储备，远远甩开竞争对手。通过上述独特优势 ，万达项目的楼面地价水平对应的销售产品价格显著偏低，而这一点，支持了万达的“现金流滚动资产模式”。,小结：土地成本低是万达城市商业综合体运营成功的基础,副中心 土地,成功的 商业综合体 项目,多渠道、多方式解决资金压力,低成本土地,标准化管理,万达的商业模式普遍获得地方政府的欢迎，因此地价一直偏低。对地价水平，王健林有描述为，销售部分即使打7折，也有的赚。 低成本的获取土地为商业综合体的成功运作提供了坚实的基础，在解决了投资所需资金压力以后，再加上标准化的组织管理，“三驾马车”就有力地保障了项目的收益水平。,万达成长历程简介 城市商业综合体业务模式演进分析 业务模式支撑体系之一：融资渠道 业务模式支撑体系之二：土地获取 业务模式支撑体系之三：组织管理 万达城市商业综合体经营模式精髓及借鉴意义,主要内容,万达的组织架构扁平化、专业化,万达集团的主要业务包括商业地产、酒店、文化产业、百货及住宅地产。 为实现项目的快速复制，万达集团强调集团总部的控制力及管理的专业化。,万达按业务流程划分其管理架构，将将原来的三层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化，提升了组织的运作效率。 万达实现了管理的专业化，对集团现有的专业资源进行了整合，系统地梳理，清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。,万达的项目管控体系目标责任制,万达的风险管控体系三大决策文件,独具万达特色的投资决策、项目决策、租金决策三大决策文件，使万达集团的风险控制能力大大提高，避免企业发生颠覆性的风险。,投资决策文件保证了集团不会高价拿地，保证了能够低成本获得项目。万达所有新发展项目投资，不是先买后算，而是先算后买。,项目决策文件保证了集团的利润和成本都在可控范围内，不会出现较大的偏差。,租赁决策文件保证项目租金在项目开工前就做到心中有数。自2008年实施以来，已经开业的西安、石景山项目，已招完商将要开业的上海、重庆、苏州等等项目，租金水平都在集团租赁决策文件控制范围内，取得了很好的效果。,小结：万达的组织管控体系集权化、制度化,万达成长历程简介 城市商业综合体业务模式演进分析 业务模式支撑体系之一：融资渠道 业务模式支撑体系之二：土地获取 业务模式支撑体系之三：组织管理 万达城市商业综合体经营模式精髓及借鉴意义,主要内容,万达城市商业综合体经营模式精髓之一订单地产,万达是从与沃尔玛的订单模式才开始试水商业地产的，虽然沃尔玛的低租金造成了物业的经营困难，但订单模式能在开业之前完成招商，同时，主力店的自主装潢也节约了万达的建筑成本，增大散铺的吸引力，所以订单模式是万达城市商业综合体经营模式的精髓之一。,订单对象：沃尔玛 正效应：开业前招商完毕 负效应：租金低、档次低、客流不相容,订单对象：沃尔玛、百盛 正效应：开业前招商完毕、带来散铺销售 负效应：租金低、客流不相容,订单对象：沃尔玛、百盛、大食代、运动100等等 正效应：采取主力店模式、取得现金流开业前招商完毕、吸引散铺租户、享受散铺租金溢价、各客户群相互吸引,第一代,第二代,第三代,万达城市商业综合体经营模式精髓之一订单地产,在第一、二代产品中，如果说订单模式仅仅只是解决了综合体招商的升级与营运模式，那么如今的订单模式已远远跑在了招商之前。,万达订单库： 30多家签约的战略合作伙伴，其中，有12家是世界500强企业，剩余为国内的前三强企业。,甄选目标城市,城市商业综合体开发模式形成,询问伙伴意见,平衡伙伴需求,支付投资保证金,订单模式的对象从低档到中高档、从单一到多样化、从客流孤立到相互吸引、从“单纯出租”到“以售养租”。,万达城市商业综合体经营模式精髓之二以售养租,正是在经历过一二代产品的探索后，万达才知现金流的重要性，万达在销售、项目定位等方面对现金流的重视才使得“现金流滚资产”之路形成。,万达在第二代产品“只租不售”的战略上维持了很短时间，很快调整成“以售养租”，并作为运营商业地产基本原则。 万达的自持/销售比例、租售组合模式为： 第一代产品的单体商业中，20%的商业散售，散售部分为一层商铺。 第二代产品大体量商业，真正的“只租不售”。后采取整体销售缓解资金压力。 第二代产品中，核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。,注：万达为非上市公司，短期（每年）的业绩报告不受资本市场影响，因而，企业能够按照长期价值最大化进行经营管理。,万达城市商业综合体经营模式精髓之三副中心低地价,第一、二代的纯商业产品选址在城市的最核心商圈。2003年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。,作为国内为数不多、投资规模最大的连锁商业地产商，万达大型城市综合体“大型购物中心+五星级酒店+写字楼+住宅+国际品牌商家”的产品模式，相当于一个高品质、小型商务区的开发建设，受到了地方政府的极大欢迎，因此地价一直偏低。 万达成为政府招商的座上宾，在选址、地价、配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。既有政策的软环境支持，又有实质性的地价优惠。 一二线城市的黄金商业位置、低廉的土地成本，加上“订单模式”的国际品牌吸引力，使万达集团在项目后期运作上游刃有余。,万达城市商业综合体经营模式精髓之四定制的组织架构,王健林,财务总裁,人力总裁,前期总裁,中期总裁,后期总裁,拿地,规划设计,招商,商业管理,院线管理,百货管理,施工,以各个阶段来划分管理权责，有利于前期、中期、后期的各项工作的开展，各个部门在同一时段的通力合作。,为商业综合体而形成的组织架构将招商放到了前期总裁处，为万达的无缝对接打下了基础。,万达城市商业综合体经营模式精髓之五产业链无缝对接,万达集团多年的商业地产营运模式已经实现各个产业环节的无缝对接，从而形成了万达城市商业综合体的核心竞争力。,政府合作提供低廉土地,订单模式，提前锁定入驻资源，再完成其它招商,部分业态出售回流现金,资金滚动提供现金流源泉,综合体装修与主力店同时装修，节约建筑成本且与开业无缝对接,“现金流滚动资产”模式延续,万达城市商业综合体经营模式产业链环节竞争优势,万达城市商业综合体经营模式产业链环节竞争优势,总体而言，将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地产开发的产业链上游，是万达打造核心竞争力的关键。,万达城市商业综合体经营模式核心要素分析,三驾马车,“合作共赢”的 土地资源获取,“稳定现金流”的企业经营策略,“量身定做”的组织管理理念,三大竞争优势,1、资源优势 政府资源优势 金融资源优势 （基金、银行） 商业合作伙伴资源优势,2、财务优势 稳定现金流 多渠道低成本融资 多利润来源 低成本土地,3