《组织行为学原理与实务》第9章：权力与冲突

第九章,权力与冲突,学习目标:,1、理解什么是权力，弄清权力与依赖的关系。 2、了解组织中权力的5个主要来源。 3、知道什么是权术，了解权术对组织的作用。 4、懂得授权的重要性，知道正确授权的主要原则。 5、了解什么是组织政治行为，懂得组织政治行为对组织的影响。 6、理解什么是冲突。 7、弄清组织中冲突的主要来源。 8、知道在组织中减少和引起冲突的策略。,L E A R N I N G O B J E C T I V E S,权力的定义（R.Dahl）,A,B,权力（power）： 一个人（A）用以影响另一个人（B）的能力，通过这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。此定义表明： 权力是潜在的能力，无需实际证明； 权力产生于B对A的依赖关系； 假定B对自己行为有一定自主权。,依赖（dependency）： 指A掌握了B的某些需求的情况下，B与A的特殊关系。例如学生要获得文凭必须修满某教师的学分。一般来说，依赖性越强，则A对B的权力越大。,依赖 权力产生的关键,依赖的一般性假设 B对A的依赖性越强，则A对B拥有的权力越大 当你拥有（或能控制）组织成员需要的稀缺资源时，你就使他人依赖于你，也因此拥有权力 依赖程度取决于稀缺资源的稀缺程度和可被替代性，“瞎子国里独眼就是国王” 哪些因素产生了依赖？ 稀缺资源对于组织的重要性 不同角色在不同组织中的重要性不同，因其对于组织的重要性不同 资源的稀缺性 组织为什么给某个岗位的人高薪？因为缺少！就业者也会尽量学习稀缺行业的技能 资源的不可替代性 权力弹性：由可选择资源的变化造成的权力的变化,依赖,资源的重要性 资源的稀缺性 资源的不可替代性,1923年，福特公司有一台大型电机发生故障，全公司所有工程师会诊两三个月都没有结果，最后不得不邀请一位退休工程师来诊断。他在这台大型机器旁搭了帐篷，整整检查了两昼夜，仔细听电机发出的声音，反复进行各种计算，用梯子上上下下测量，最后用粉笔在这台电机的某处用粉笔画了一个圈，对福特公司的经理说：“打开电机，把画圈的地方的线圈减少十六圈，故障就可排除。”工程师们半信半疑地照办了，结果电机正常运转，大家为之一惊。 事后，这位退休工程师向福特公司索要一万美金作为酬劳。有人嫉妒地说：“画一个圈就要一万美金，这简直是勒索”。 这位退休工程师听后一笑，提笔在付款单上写道：“用粉笔画一个圈，一美元，知道在哪里画，九千九百九十九美元！”,比较领导和权力 两个密切相关的概念,领导 重点在目标达成 领导者与下属的目标必须具有相当一致性 领导权一般侧重向下属的影响 对领导研究的重点 领导风格和领导-下属关系,权力 仅仅是领导者用以达成目标的手段 只要求下属对掌权者的依赖 权力的影响除了向下，还向同级、向上辐射 对权力研究的重点 如何让他人服从的权力策略,比较领导和权力：一个例子,放任型 领导风格,专制型 领导风格,民主型 领导风格,权力在个人,权力在领导,权力在群体,权力的来源,法定性权力 （legitimate power）： 组织中个体通过他的职位获得的正式权力。法定性权力包括强制性权力和奖赏性权力。,法定性权力,强制性权力/惩罚性权力 （coercive power）： 建立在惧怕基础上的权力，如对肉体痛苦、精神打击的恐惧。,奖赏性权力 （reward power）： 人们服从一个人的愿望或指示因为这种服从能够给人带来益处。如金钱、晋升、友好的同僚等。,专家性权力,专家性权力 （expert power）： 基于专长、技能和知识的权力。如IT专家、税务专家、医生、心理咨询师所拥有的职业权力。,个人魅力,参照性权力/个人魅力 （referent power）： 基于对拥有理想资源或个人特质的人的认同：如果我崇拜你，则你对我拥有权力，因为我想取悦于你。如迈克尔乔丹、贝克汉姆对球迷拥有的权力。,权术,权术的维度： 合理化：用事实表达想法符合逻辑或合理 友情：提出请求前进行吹捧、表现得友好而谦恭 结盟：争取组织中他人的拥护和支持 谈判：通过讨价还价使双方都受益 硬性指示：直接使用强制，如要求服从、命令等 高层权威：从上司那儿获得支持 规范的约束力：运用组织制定的奖惩规定，如工资、晋升,权术（Power Tactics）： 人们运用权力的基础并将其转换成为具体行动的方式。,权术的使用频率,群体中的权力 结盟,为什么结盟： 组织中的联盟为了增加自己的影响，会扩大自己的规模 为了实现目标，寻求更广泛和更多元的基础 如果组织中工作任务繁重，资源互相依赖，则组织中联盟的数量将较多，相反则少 组织中的工作任务越标准化、程序化，则其结盟的可能性越大,结盟（coalitions）： 为了达到一个共同的目标，一些个体暂时聚集、团结到一起。,组织政治行为 权力的非正式运用,政治行为 （political behavior）： 那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利益分配的活动。这些行为包括把持决策者需要的信息，揭发，散布谣言，泄密，与组织成员交易，游说等。,合法的政治行为： 符合规范的日常政治行为，如通过正常程序向上级提意见，组织联盟，通过消极怠工阻碍组织政策或决策。,非法的政治行为： 违反隐含的游戏规则的极端政治行为。例如阴谋破坏、揭发、象征性抵抗、奇装异服等。,组织中的政治游戏（明兹伯格）,叛乱游戏（insurgency game） 如公开不执行领导者命令 镇压叛乱行为（counterinsurgency game） 后台游戏（sponsorship game） 联合体建立游戏（coalition-building game） 直线管理者与参谋专家游戏（line versus staff game） 通风报信游戏（whistling-blowing game）,组织学：行为、结构和过程，电子工业出版社，179,比较“政治”标签与“有效管理”标签,引发政治行为的因素,一般员工如何应对组织的政治行为,员工对政治活动的防御行为,回避性行动: 过度遵从 推卸责任 装聋作哑 物化人格 敷衍拖延,避免斥责: 服软 求稳不冒险安全行事 为自己辩护 找替罪羊 歪曲表述（虚报漏报）,避免变革: 阻止组织中的革新活动 保卫自我领地,印象管理 (IM),印象管理技术: 从众：同意别人观点以获得赞同，如对上司说“您的计划绝对正确” 借口：解释问题原因，降低事态严重程度，如解释“事态没那么严重吗” 道歉：主动承担责任，及时请求谅解。吹捧：赞扬他人优点，惹人喜欢 恩惠：为别人做好事获得他人好感 拉关系：如面试时跟主考官说是校友,印象管理 （impression management） 组织中个体试图控制他人形成对自己印象的过程。,行为政治化的道德问题,什么是冲突（Conflict）？,冲突观念的变迁： 传统观点（1940前）：冲突是坏事，导致破坏、人际关系紧张，是管理失误的结果 现代观点：冲突不可避免，积极、消极共存，因此可将冲突分为：功能型冲突和功能失调型冲突,冲突是社会单元由于在目标、利益、认知上的不一致，从而产生心理或行为上的矛盾，进而导致抵触、争执或攻击事件。,现代观点下冲突的结果,组织中冲突产生的原因,冲 突,组织行为学：基础现实与挑战，中信出版社，2004.4，411,冲突的一般过程,前提条件 沟通 结构 个人因素,认知到的冲突,感觉到的冲突,处理意图： 竞争 协作 迁就 回避 折中,公开冲突 一方行为 对方反应,提高群体绩效,降低群体绩效,组织中冲突的形式,个体内部冲突（intrapersonal conflict） 人际冲突（interpersonal conflict） 组织内群体间冲突：如部门不合作 组织间冲突：如常见的价格战,个人内部冲突（Lewin）,个体面对冲突的防御机制,组织行为学：基础现实与挑战，中信出版社，2004.4，421,处理组织中的人际冲突的原则,没有万能药！ 找到冲突产生的原因，分析解决冲突的可能性和资源，尽量降低破坏性，将冲突引入功能型轨道 理性对待冲突，防止感情过度卷入 促进多渠道充分沟通 冲突扩大化后适时引入调停者、仲裁人,竞争：坚持维护己方立场，寸步不让，一般在己方完全正确，道义、实力上均占有绝对优势时，采用此种方式。 回避：淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不满足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题，或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。 折中：中庸的解决方法，双方都做出一定的让步，当双方势均力敌，需快速决策时采用。 协作：冲突双方均希望满足两方利益，寻求双赢结果。 迁就：为安抚对方，把对方利益置于自己之上，自我牺牲。,组织中冲突处理的二维模式图,人际冲突处理技术,组织行为学：基础现实与挑