企业班组现场管理课件.ppt

企业班组现场管理,主讲：黄安心教授 2013.11,海珠电大现场管理培训班讲义,Contact Us,Phone: 83481375,GO,Email：,黄安心简介,广州广播电视大学管理学院院长、教授。 国家精品课程负责人； 中国通用管理能力职业培训师；中国通信企业协会、北京时代光华等机构高级培训师 企业班组现场管理职业技能认证专家组长 广州市职业教育EBA证书课程通用管理能力主持人。首创“四环八步” 通用管理能力修炼课程知识体系 广东省哲学社会科学规划课题评审专家、广东省教育评估专家 广东省南粤优秀教师、广州市优秀共产党员,hax9999,关爱 合作 共进 成功,经典案例导入：企业失败在哪里？,比尔盖茨：“微软离破产永远只有18个月”危机意识铸就了微软的不败神话。 华为公司总裁任正非：“在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存”他对市场似有一种“秋江水寒鸭先知”的敏锐。 三株口服液为何破产？,三株曾经是一个响当当的名字。但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。 1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传闻三株申请破产的消息。 1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全部关闭。 2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。 为什么一个叱咤风云的企业在短短的时间内居然销声匿迹了呢？,常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。一审判决后，立即有20多家媒体进行了密集的报道，其标题均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。 这条爆炸性新闻，对于已经处在风雨飘摇中的三株公司无异是毁灭性一击。 一年之后，案件改判，三株胜诉，同时明确“三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品”。 年销售额曾达80亿元中国食品饮料或保健品企业最高纪录累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”就此轰然倒塌了。 其实，早在1997年的年终大会，吴炳新就曾痛陈三株“十五大失误”，首次把三株危机曝光于天下。,以下是吴炳新自述“15大失误”的主要内容：,1、市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。采取的是“集团军式”的管理模式，高度中央集权。对子公司采取的是“填鸭式”的管理。 2、经营机制未能完全理顺。转轨以前，实行的是中央集权式核算管理，它保证了公司的最大利益。但随着公司的急剧发展，子公司内不讲工作效率、不讲经营效益的现象越来越严重，盲目扩张，盲目投入。 3、企业机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。 4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观。 5、市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应。对城市市场缺乏开拓，没有培育起新的经济增长点。对投入产出比强调不够，仍旧坚持大规模的投入，造成无效投入和广告费的浪费严重。有些子公司还在随意扩大疗效范围，宣传三株口服液百病皆治，引起消费者很大的反感。,6、分配制度不合理，激励机制不健全。“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；思想政治工作淡化，员工的思想教育薄弱，现代企业理念缺乏，激励机制畸形发展。 7、决策的民主化、科学化有待于进一步加强。过去，我们采取的是中央集权制，决策权过分集中，缺少“智囊团”，出现了一些失误。 8、相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落。 9、浪费问题极为严重。由于财务、法纪的监督制约没有及时跟上，浪费现象在许多子公司表现得极为严重。 10、山头主义盛行，自由主义严重。不是从工作需要出发，而是从个人的利益出发。利用职权，打击异己，拉帮结派，培养个人势力。,11、纪律不严明，对干部违纪的处罚较少。现在公司“干部终身制”盛行，能上不能下，在这个地方犯了错误，过几天，又到另一个地方去任职了。 12、后继产品不足，新产品未能及时上市。 13、财务管理出现严重失控。部分财务人员的责任性差，没有认真履行“当家人”的职责，有的甚至与经理串通一气，共同“作案”。呆死帐很多，而且难以处理。有的子公司的方案存在明显的分配比例不合理和严重的“亏总部，富个人”的现象。 14、组织人事工作与公司的发展严重不适应： 人事考评机制不规范，没有制度化的考评程序；干部培训工作没跟上；招聘把关不严，一批素质不高的人甚至是社会渣滓混进了公司。 15、法纪制约的监督力度不够：事前防范措施不力，忙于事后控制；法纪人员的专业素质与工作要求之间也存在一定差距；惩处力度不够；信息反馈不及时；干部的约束机制不健全；总部、省指挥部个别领导对法纪工作的干预较多。,Himart,技术创新+自主品牌+微观管理+渺观管理,廉价劳力,贴牌生产,逆向工程,体制改革,启示：问题出在微观，成功赢在细节！,班组管理,精通管理团队协作整体素质 海珠电大 现场管理培训,三个主题： 主题一：微观班组管理的地位 主题二：班组管理特点与内容 主题三：现场管理素质与技能,主题一：微观班组管理的地位,一、认识管理：微观管理与渺观管理,布鲁斯塔尔根（Bruce Tulgan）： 现在正是重新让微观管理回来的时候！,微观管理（Micromanagement）是专门研究微观管理方法、管理工具、管理技巧的一门学问。 通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能、计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。,微观管理,案例导入： 和谐的微观路径3+2激发班组细胞活力,“打造和谐企业必须要建设和谐班组。”自2007以来，中国移动广东公司深圳分公司，创新推进“活力100”卓越班组建设活动，将其与企业文化建设、员工关爱行动融合开展，着力将公司上百个基层班组打造成高绩效的自我管理团队，从最细微处营造企业优质的和谐人文环境，让员工“激情工作、快乐生活”，实现员工与企业同成长的目标。 成立了由凌浩总经理任组长的班组建设领导小组，负责对卓越班组建设的全面组织领导。同时，成立由综合部、党群工作部、工会、各部门和分公司参加的工作小组，负责审定班组建设的具体计划，组织、推进各项班组建设任务的落实。深圳移动班组建设“智囊团”结合公司自身特点，作出了“3+2”的总体部署。,“3”是指在战略层面，围绕“抓标杆、抓培训、抓交流”三个重点，实现点（标杆班组）、线（所有班组长）、面（所有班组和员工）的三维互动，不断推进班组建设的成效。 “2”则是指在战术层面，做好“抓积分、抓实效”两个关键环节，使班组建设既有可量化的指标又有显性的目标。 抓标杆，分别从综合、技术和市场三个线条，选取了管理基础较好的9个有代表性的班组作为试点，成立了3个指导组对口指导，切实提高试点班组的建设水平，随后标杆班组逐渐拓展到30个，并取得积极成效。,为拉近普通班组与标杆班组的距离，促进班组间的交流学习，深圳移动搭建了多方位的交流平台。例如，在每个部门或分公司都确定一名卓越班组建设联系人，建立公司卓越班组建设的虚拟团队，并建立班组管理QQ群，方便与各部门联系人沟通交流和信息发布；实施班组建设双周简报制度，及时将班组建设情况、先进经验和工作部署定期通报；在企业门户首页设置班组博客的链接；将各种信息和通知在班组博客首页的“站内公告”及时发布，并为班组开展工作提供必要的指引，例如天天案例、精品博文的撰写指引、“活力100”金币规则等。,有了三大抓手，深圳移动卓越班组建设活动开展得如火如荼。那么，实际成效如何呢？ 深圳移动给自己提了五个问题：制度建设有没有加强基础管理？班组博客有没有互相学习和促进工作？主题攻关有没有突破工作重点和难点？学习和文化活动是否提高团队素质？创新和质量活动是否有利于完成任务？根据这五个问题按图索骥，所有的班组都进行了“自我诊断”，而且组织班组成员讨论未达标项的落实与提升方案，相关部门实时跟进监督。 这就是深圳移动颇具特色的“班组建设实效性自我诊断”，效果十分显著。,值得一提的是，广东移动在卓越班组建设中设计了一套班组管理积分体系，解决了以往班组建设过程和成果无法量化与显性化的问题。深圳移动则在此基础上，二次创新，制定并发布了更细致的积分规则，增加了创新、QC及其他班组特色活动等多项二级金币奖励，并撰写了班组管理锦囊，提出了“三十六计”，高度总结和提炼了班组管理的成功经验，形成了知识的积淀和传承，不仅进一步激发了班组活力，员工的参与热情更是水涨船高。,打造和谐微观人文环境。 “班组博客上的内容特丰富，讨论工作的、记述生活的、表达情感的、建言献策的，简直就是我们大家自己的网上社区，公司领导也很重视呢。”对众多基层员工而言，他们感受最深的就是交流畅通了，氛围更好了，班组越来越和谐了。其中，班组博客带来的变化最大。这个本就诞生于广东移动的新生事物，在深圳被进一步发扬光大。,与此同时，各班组积极组织兴趣小组，持续开展丰富多彩的团队活动，例如建立摄影小组、登山小组、瑜伽小组、手机终端俱乐部等，既发挥了班组成员的特长，激发了潜能，又加强了班组成员间的感情维系，班组向心力越来越强。 此外，借助班组博客、班组文化标志、班组文化墙等媒介，班组文化管理在深圳移动得到了进一步延伸和拓展。 通过美化办公场地使得工作环境更加舒适，通过持续深入开展员工关爱活动使得团队氛围更加融洽。 各项活动的开展，对打造“激情工作，快乐生活”的活力团队和形成班组内部积极向上的和谐文化氛围起到良好的促进作用。,和谐的氛围更促进了班组绩效的进一步提升。在“活力100”卓越班组建设中，深圳移动各班组结合信息化体验、兴趣小组、学习活动等积极进行主题攻关活动，攻克了“如何降低客户排队等候时长、如何推广网站等电子服务渠道降低服务成本、如何降低网络资源不足对网络服务的影响”等一系列服务难点问题，为改善客户服务，提升企业竞争力，发挥了积极作用。,讨论：,请归纳该公司“激发班组细胞活力”的做法。 对你有什么启示？,点评：,目标明确：提高质量、改善服务、提升竞争力 重心下移：领导小组 部门 班组 方法综合：各种管理方法综合运用。 强化建设：团队、文化 活动多样：丰富多彩文化活动 从微观到渺观的全方位管理,社区、家庭、工地、工场等,活动、项目、单项工作等,群体、班组、团队等,区域,人群,任务,1.了解：微观管理领域,微观管理（Micromanagement）定义：,在这种手法里，管理者透过对被管理者（员工）的密切观察及操控，使被管理者达成管理者所指定的工作。 美国遗产辞典：对细节予以很大的或者过度的控制与关注的管理。,Rainmaker Thinking 公司的创办者和总裁布鲁斯塔尔根（Bruce Tulgan）认为，现在正是让微观管理回来的时候。 他在一次调研后说: 当我们问雇员们希望从上级那里得到何种指令时，大家首先提到的居然都不是升职。通常员工都期待更多的教导、指导，更明了地指出目标，更具建设性的批评和对工作成果给予更多的认可。,1,2,3,4,5,清晰表述对每个员工的期许,明确而可衡量的目标与期限,对每个人工作的细致评估,公正的奖赏,明确的反馈,瑞恩马可 桑克（Rainmaker Thinking）：,微观管理 五个基本面,激励机制建立的重要性,微观管理 技术方法,科学管理,行为科学,泰罗科学管理较为典型,行为科学管理方格；X理论与Y理论；双因素理论；权变领导模式等,微观管理：美国遗产辞典的定义是“对细节予以很大的或者过度的控制与关注”的管理,2.微观管理优势重视技术方法,工作定额原理 挑选头等工人 标准化原理 计件工资制 劳资双方的密切合作 建立专门计划层 职能工长制 例外原则,泰罗：诸种要素不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括为：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。,科学管理,泰罗（Frederick Winslow Taylor）,班组目标,部门目标,企业目标,确定目标 保证措施,重视人的因素 建立目标锁链与目标体系 重视成果,德鲁克：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。,确定目标 保证措施,确定目标 保证措施,目标管理的特点：,目标管理,彼得德鲁克(Peter Drucker),企业的目的只有一个适当的定义：创造顾客。,管理是一门综合艺术。,德鲁克对世界管理学界做出的重要贡献之一就是目标管理与自我控制。,忽视了外部环境的变化和顾客需求，是破产的根源 。,要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。,行为科学马斯洛需要层次论,需要层次论 PK 双因素理论,马斯洛（Abraham Maslow）,赫兹伯格（Frederick Herzberg）,3.渺观管理微观管理的基础,渺观管理指车间、工段、工号、班组的管理活动,渺观管理：包括目视管理、在制品管理、质量管理、进度管理、设备管理、工艺管理、安全管理和文明生产管理诸项内容。,应用渺观管理思想的七个“小”措施,制定适合本单位小制度 开展特色文化项目，营建小气候， 充分开好小会议 开发利用小课堂，优化软环境，提高岗位员工综合素质 抓住小环节，避免大问题 利用“小活动”渗透提升业务实力 发挥“核心小人物”的作用,突出“七字要诀”,思想 “重”,总体 “小”,实施 “质”“实” “恒”,工作 “责”,结果 “效”,渺观管理策略,讨论：,我们的车间、班组管理上有什么问题？ 请用相关理论简要分析一下，并提出解决问题的措施。,主题二：班组管理的特点与内容,案例1-1：分散作业管理的困惑,湖南某高校成人教育处办学点分布在国10省市，招生规模不断膨胀，一度达到23000余人，经济效益也很好。但好景不长，随着办学规模式的扩大，管理上仍然是作坊式的，分支机构靠亲朋好友关系维持，管理不规范，随意做出决定，特别是大量使用,外聘素质不高的人员，待遇也不高，且存在编外、编内的差距，流动性大。造成招生、教务安排、考试、收费，教材、证件保管和发放等方面问题濒出。最后由于组织替考问题的败露，招致官方的处置。致使办学声誉急剧下降，难以为继。,讨论：,该学校成人教育处为何出现这样的问题？ 怎么去解决这些问题？,总结:,问题积重难返 问题出在没有重视分支机构的管理 应从进入、使用、培养、绩效、退出全过程管理，特别是使用过程中的现场管理 应加强微观管理和细节管理、项目管理和团队管理,1.班组的特点：,班组的特点主要有： （1）结构小班组为企业最基层单位，结构最小，不能再分。 （2）管理全质量、安全、生产、工艺、劳动纪律，麻雀虽小，五脏俱全。 （3）工作细班组工作非常具体，需要班组长耐心、细致。 （4）任务实上面千条线，下面一根针，企业所有管理内容最终都要落实到班组。 （5）群众性班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家的智慧和力量才能更好地完成。,2.班组的管理内容：,生产管理：任务、分解、调配、纪律、记录、考核。 设备（工装）管理：定人、定机、持证操作。合理使用工装。 技术和质量管理：学习知识与技术；检查（自检、互检、巡检、终检）活动；全面质量管理。 经济核算：劳动定额；物资消耗定额。 安全文明管理：资质与“三定”；劳动保护；规程操作；工作场地文明；环境卫生。,想一想：我们班组的主要管理内容应该是什么？,准时交货,低成本,士气,安全生产,高品质,五大任务,五大任务,班组现场管理,班组现场管理,3.班组现场管理五大任务：,公司的命脉,客户信任的基础,公司利润的空间,团队精神与活力的源泉,风险控制的关键,想一想：我的任务平稳吗？,一道工序是客户：三不原则 （不接受不良品、不生产不良品、不传递不良品）,完成生产计划,彻底杜绝浪费：8大浪费,标准化作业,有附加值的工作,作业周期时间的控制,产品质量的改善,现场管理 八大原则,4.现场管理的八大原则,积极应对变化,5.班组最基本的六个管理要素：,使命职责,必备技能,技能教导,现场解决,分配 督导,工作改善,班组管理是各要素综合作用过程,业绩,班组管理是各要素综合作用过程,讨论：我们遗漏要素吗？,6.现场管理五步铁律,Himart,四大趋势,学习型组织 和学习型团队 应变环境 有力措施,班组职能加重 人本管理 共识和手段,结构两极 分化： 一边超大 一边超过小,静态管理向 动态变化,7班组管理的发展趋势：,讨论：,我们的班组有什么特点？ 我们要建设怎样的班组管理模式？,主题三：现场管理素质与技能,班组长的素质与能力 车间主任的素质与能力 班组现场常用管理方法 班组层级关系与沟通技巧 班组团队与文化营建技巧,一、班组长的素质与能力,案例分析3-1：老好人周姐,某厂质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。论人品，没二话，班长周姐是个好人。,周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就这么执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。” 大家听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。,令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”，不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。,讨论：,周姐做的好的是什么？不足之处是什么？ 作为班组长她缺少什么？ 一味听话就有执行力吗？ 如果你是周姐应该怎样完善自己？,根基不稳,点评：,周姐是个好人，但不是个好班长。大家对她的不满和“背叛”是早晚的事。 作为一班之长，对班组工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上级的传声筒。唯有如此，才能真正有执行力，才能让大家的信服，赢得组员的支持。 班组是班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基本的生产管理组织。班组现场管理指由班组长负责组织实施的现场管理。 班组中的领导者就是班组长，他是班组生产管理的直接指挥者和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故的使命，也承担着劳务管理、生产管理、辅助上司的职责。,案例分析3.2：忙碌的小马,小马是某车间的技术骨干，因为工作勤恳，技术好，被公司提拔做领班，管理15个人的班组工作 上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能立刻帮助解决，如果员工有缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立刻找小马解决，每一天，小马都要处理不少技术问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗。生产质量有问题，小马得去分析。,小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，主管却告诉他，对他的工作并不满意，认为他没有做好管理。 小马觉得很委屈，我整天都很辛苦，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没有管理好吗？,小马为何觉得委曲？ 小马问题出在哪里？ 如果你是小马，怎样改变这一困境？,讨论：,点评：,绩效考核是以岗位职责、任务的完成情况为依据进行的，没有履行好岗位职责，考核结果肯定不好。小马没有做好班组长的职责工作，当然考核结果不会好。 管理是指管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效的实现组织目标的过程。上述案例中小马是一个任劳任怨的劳模，而不是一个不称职的管理者，他应该调动大家一起完成工作，而不是自己去完成。 小马应该认真反映自己的问题原因所在，然后有计划地进行修炼改进。,案例3.3：哥们儿义气的老赵,老赵任司机班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。 对年轻司机，老赵更是像家长一样关心、照顾。即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。小伙子们服他，也怕他。在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。 司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章程。跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。,问题：,哥儿们义气有什么危害？ 如何解决这个问题？,点评：,老赵是典型的哥们义气型班长。他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧得起我，谁看重我。 工作中仅凭义气和感情，缺乏原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良影响。,案例分析3.4：刘力该不该参加竞聘？,某公司施行用人制度改革，搭建了人才发展的三条跑道，即管理人才发展跑道、专业技术人才发展跑道和技能人才发展跑道，并公开进行岗位竞聘，实施薪酬与岗位挂钩。 检维修车间增设技术主管、高级技师岗，工资待遇相当于车间副主任级别，最近将进行公开竞聘。高级技师负责承担本车间关键技术任务，负责解决本车间的操作技术难题，凡具备技师资格的本车间所有员工（包括现任班组长）都可以参加高级技师岗的竞聘。,电工班长刘力是大专生，学历在该厂算比较高。他平时话不多，但勤学习、好钻研，电工方面的技术问题很少能难倒他。 面临这次高级技师竞聘，刘力晚上睡不踏实了：是继续当班长，走管理型发展道路呢，还是参加高级技师竞聘，走技术型发展道路呢？他有点拿不定主意了。请大家帮助他出主意！,讨论：,他是否是合格的班组长？ 他是否要参加高级技师岗位竞聘？理由是什么？ 如果不参加竞聘，他应该如何完善自己？,点评：,刘力应该参加高级技师岗位竞聘。 一、从外部大环境分析：随着社会经济的飞速发展，我国高技能人才奇缺。目前，国家十分重视高技能人才的培养与使用，把培养高技能人才列为人才队伍建设的战略重点，提出技能振兴计划。作为一名技术精湛的电工技师，刘力走技能人才的发展道路，前景十分看好。 二、从刘力本身的实际情况分析：（1）电工技术精湛，是一把技术好手，有竞争优势。（2）好钻研、能吃苦，又耐得住寂寞，适合与机器打交道、做技术工作。（3）不善言谈，不好交际。如果不尝试改变，在管理方面不会有太大的发展。 不应该参加高级技师岗位竞聘。 继续担任电工班长，走管理型发展道路，他就应该根据班组长能力要求为自己制定一个培训学习计划，不断提高自身的管理水平，使自己的职业生涯有更大的发展。,以身作则 率先垂范,诚实守信 群众基础,友善团结 作风民主,高度工作 责任心,钻研业务 敬业精神,忠诚爱职 宁规创新,素质,忠诚 敬业 团结 民主,责任 技术 专业 垂范,1.班组长的基本素质,班组长能力,换位思考 能力,幽默能力,演讲能力,倾听能力,组织能力,激励能力,谈判能力,班组长能力,控制能力,学习能力,团队管理 能力,应急能力,核心 能力,技巧能力,灵变能力,生活阅历,文化知识,社会责任,管理哲学,2.班组长的能力,产业现场8项技能,陈李翔:我国产业现场的8项核心技能：,劳伦斯彼得：木桶理论?,劳伦斯彼得（Laurence J.Peter）：美国著名的管理学家，现代层级组织学的奠基人，教育哲学博士。,彼得原理,讨论：,我们缺少什么素质和能力？,冰山理论：,萨提亚的冰山理论，实际上是一个隐喻，它指一个人的“自我”就像一座冰山一样，我们能看到的只是表面很少的一部分行为，而更大一部分的内在世界却藏在更深层次，不为人所见，恰如冰山。心理治疗师需要做的工作往往是透过来访者的表面行为，去探索来访者的内在冰山，从中寻找出解决之道每个人都有自己的冰山，认识到自己的冰山，你的人生就会改变!,维吉尼亚萨提亚（1916-1988）是举世知名的心理治疗师和家庭治疗师，她是第一代的家庭治疗师，从五十年代起已居于领导地位。,理论应用分析,想一想：是什么原因 影响你的能力发挥？,案例3.5：可能被炒的7个外部信号,你的工作量突然减轻 你的工作只是一种简单重复 你的职位不能产生良好的效益 你被团体排除在外 公司全体人员紧缩开支 有人让你整理所有的文件 公司在辛苦地奋斗,讨论：请分析 你的班组成员 离职的原因。,分析：职场短命英雄的五大致命内伤,个人英雄主义，自我意识强，团队意识差； 现实主义，急功近利，太过注重眼前得失； 不能正确对待挫折和打击，逆反心理严重； 不能控制自己的情绪，常常是麻烦制造者 ； 缺乏宽容大度，斤斤计较，得理不饶人。,二、车间主任角色定位 与执行力提升技巧,正确认识自己和自己的位置 影响车间主任的执行力的因素 提升车间主任执行能力的技巧,老板老总,车间主任,班组长,1.车间主任角色定位,中间层次:承上启下,以任务为中心,不考 虑群众感受和能力,追求次要目标达 成以保持影响力,无视基层实际 情形的意断,相信自己更正确而 直接干预班组活动,经验主义代 替科学管理,对下属的不 恰当监控,因害怕失去人气 而发表不当观点,找机会证明 自我价值,易听取小道消 息并相信是真,2.影响车间主任执行力的九个多余动作:,想一想：你有多余动作吗？,理念 目标 责任 使命 宗旨,企业文化 服务班组 扬善惩恶,任务 订货期 质量标准 生产率,学习 领会 研讨 创新 权变,计划落实 成本 质量 安全 素质,目标 标准 责任 记录 奖惩,文化 竞赛 技术革新 社交,正确传递信息,营建公平公正小气候,督促检查质量进度,创造性贯彻上层意图,关键重点领域掌控,建立有效激励机制,策划车间丰富活动,3.提高车间主任执行力七大技巧,执行力 七大技巧,想一想：你的执行力问题出在哪里？,Step 1,Step 3,认识自我,4.优秀班组长（车间主任）是怎样练成的?,Step 2,Step 4,Step 5,Step 6,确定目标,不断学习,积累自信,善待成败,忠诚做人,想一想：你离成功还差哪一步？,企业班组长通常要面对的几个问题,六个 问题,目标结构,企业 目标,部门 目标,车间 目标,班组 目标,个人 目标,个人目标与组织目标关系模式,对 立,职场中职业选择的四个模式,当个人目标与组织目标不一致时要做出职业选择规划： 改变境遇 改变自己 改变个人与工作之间的关系 离开,个人发展与成功曲线,平均水平,平庸者,艰难的成功者,顺利的成功者,可同情失败者,不可同情失败者,起点低,起点高,水平线,时间线,价值贡献,投名状,忠诚度,跳槽癖,持续服务,老油条,(问题与对策),老板 期望,如何忠诚做人?,将员工从利益观引向责任感、荣誉感和使命感,德鲁克曾经说过：“关键不在于员工满不满意，关键是他们能不能承担责任。如果员工愿意承担责任，他们的满意才有意义。如果员工不能承担责任，只是一味地要求公司给予，只不过是想从公司不断地获取更大的利益、更大的福利，这就是有问题的。” 在美国的500强企业里面，无论是从福利、薪酬，还是从其他的方面来排名，微软都没有进入前25名。但进入微软公司的人，都好像是中了*一样努力工作。,从四个方面来培养：,让员工有高度的自我期许 发挥特长，创造奇迹，提升标杆。 让员工适才适所，要将员工放在正确的位置上要用心安排员工，发挥员工的长处。 帮助员工建立自信不要认为员工什么都可以干，对员工提出所有要求。 培养每一个员工的视野要让每一个员工在思想上都能够有管理者、CEO的思想高度。,三、班组现场常用管理方法,目视管理,以物为中心,5S管理,目标管理,现场OJT,现场问题解决,以人为中心方法,看板管理,定置管理,QC小组活动,现场管理的方法,消除浪费,（一）5S管理,“5S”活动是源自日本的一套全新的管理模式，已在全世界受到广泛的重视和推广应用。,5S活动目的,5S的含义,亏损为零 5S是最佳推销员,不良为零 5S是品质管理的保证,浪费为零 5S是节约能手,故障为零 5S是交货期的保证,切换产品时间为零 5S是高效率的前提,事故为零 5S是安全的守护神,投诉为零 5S是标准化的推动者,缺勤为零 5S可以创造温馨的工作环境,5S的 八大作用,1.5S的八大作用,5S的 八大作用,实施5S的效果,员工的作 业速度快 捷有序， 充满干劲,活力,消除浪费 实现企业 利润最大 化,节约,社会因素影响,2.5S的效果,3.5S的真蒂,人文化： 行为纪律与训练,习惯化： 心态保持和改善,细节化：现场检查及确认，责任、标准,合理化： 布置和摆放快速工作制度、流程,组织化： 机能物品、流程,整理,整顿,清扫,清洁,素养,变被动为主动 变要求为自觉 变被动管理为参与管理,认识的两个误区：将5S理解为大扫除；没有认识到5S的最终目标是提升人的品质。,想一想：我们的需要S管理吗？,（二）消除浪费 降低成本,“七大浪费”工厂中常见的浪费 “八大浪费”JIT（准时生产）中的浪费 如何消除浪费现象？,如何增加经营利润,扩大生产规模（高投资，高风险） 提高价格（破坏市场，降低竞争力） 降低成本（无需投资，回报丰厚） 成本降低10%，等于经营规模扩大一倍,盈利为目的 提高资源效用 降低生产成本 抑减损失浪费 不断积极进取,现代制造业 经营理念,客户满意为本 如期交货 品质良好 产品多规格 丰富产品线,1.制造业经营理念,两种理念：利润中心（成本降利多）VS 价格中心（价降利少）,想一想：我们的经营 理念有问题吗？,2.浪费问题：企业每天都在烧钱,你的企业有以下现象吗？ 仪容不整的工作人员 机器设备放置不合理 机器设备保养不当 原材料，在制品，完成品，待修品等随意摆放 工具，夹具等杂乱无章 通道不明确或被占 工作场所脏污,想一想：我们的浪费在哪里？,什么是浪费？,不增加价值的活动都是浪费 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对”最少 的界限，也是浪费。 什么叫绝对最少：最少的物料，机器，人力资源，场地，时间以及各种资源部分,工厂中常见的七大浪费 JIT八生产的大浪费,1.作业计划浪费 2.空间浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存品的浪费 6.不良品的浪费 7.动作的浪费,1.制造过多过早（最大的浪费） 2.库存包括中间的在制品（库存是万恶之源） 3.搬运的浪费 4.不良的浪费（材料不良，加工不良，有检查，赔偿、返工等） 5.加工的浪费 6.动作的不合理的浪费 7.等待的浪费 8.管理浪费,QC小组（Quality Control Circle）活动，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工组成小组，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的各种问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的，运用质量管理的理论和方法开展的质量改进活动。,（三）QC小组活动,QC小组 活动特点,明显的 自主性,广泛的 群众性,高度的 民主性,严密的 科学性,（1）QC小组活动的特点,选择课题,分析原因,实施对策,调查现状,制定对策,检查效果,设定目标,继续活动,发表成果,（2）QC小组活动的程序,设定目标值并 进行可行性分析,明确主要问题和原因,确定主要原因并 对其进行验证,小组概况,选题理由,现状调查及分析,制定对策,对策实施,检查效果,制定巩固措施,明确遗留问题,今后计划,（3）成果报告的编写思路,相关案例：,案例3.6：提高部件先进先出QC小组,借鉴多个案例分析展示 示范问题解决思路方法,现场OJT即现场指导:“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场OJT的培训职责，是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。,（四）现场指导 （ OJT：On the Job Training）,1.现场指导的理解,提升的能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。,1,培训的目的在于让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们应用到日常工作当中。,2,OJT不仅是一种有效的培训手段，更是一种培训观念。,3,班组现场OJT的目的是为了让员工熟悉本岗位工艺管理，正确判断生产中的异常情况，及时进行处理。,4,2.现场OJT的要点,让员工在工作当中不断被创新所激励，不断激发创新的动机和潜能，使员工的潜能得到最大限度地开发和利用,-让员工知道自己该做什么？该做到什么程度？把做工作好的标准是什么？,鼓励员工向自己汇报工作进展情况，鼓励员工提出工作中遇到的障碍，提出有关资源、协调、推动的请求，帮助员工更加高效地工作，指导员工进行总结 ，才能进步,-流程，人际关系，能力问题，突发事件及其他未可预料变化等问题 导致员工目标未达成,Company LOGO,帮助员工总结工作,帮助员工有效执行目标,帮员工制定明确的绩效目标,领导员工创新工作,领导员工创新工作,帮助员工有效执行目标,帮员工制定明确的绩效目标,帮助员工总结工作,符合公司的发展战略 符合管理者的意图 符合员工的职位要求 有严格的考核标准 有明确的截止期限 符合员工发展的要求等,OJT步骤,正确的予以鼓励，错误的加以纠正。,由员工一边操作一边说明要点，目的是确保员工想法与动作一致，并掌握要点。,让员工操作一次，观察动作是否正确,规范有误差，立即纠正，避免养成不良的习惯。,由指导者或示范人员亲身操作。,向员工说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。,3.班组现场OJT实施的五个步骤,步骤1：说明,步骤2：示范,步骤3：操作,步骤4：边做 边说,步骤5：定期 检查,示范六要点：,边示范边解释边说明工作步骤,观察理解完整操作过程,察员工表情态度，知员工了解程度,鼓励员工提问题，解释说明到他完全了解为止,顺序解释说,不漏步骤,每次培训内容不宜过多，要适可而止,由指导者或示范人员亲身操作,示范 六要点,OJT法成功要诀：在于事前的准备；动作要加以分解标准化；一次一个动作，以便学习与观察。,谈一谈：你在指导新员工时碰到什么问题？,案例3.8：小王的问题出在哪里？,青年工小王是参加工作不久的大学生，虽然学的是机械制造专业，但刚到班组时，连板子的名称都叫不上来，车床的电源开关在哪也不知道。上班已经两个月了，总是不能独立操作。车间主任还一再嘱咐张班长要好好带一带小王，说小王是个好苗子。 张班长也不是没有考虑：论学历，人家小王是科班出身，名牌大学毕业；论理论，材料特性、设备原理讲起来一套一套的，比咱还明白。但这干活的技术，可不是短时间就能学会的，还不是都摸爬滚打，一点一点练出来的。再说了，有几个大学生能安心学技术，在班组里干这吃苦受累的活？ 看得出来，小王最近工作积极性也不高，没把心思放在学习技术上。,讨论：,小王碰到什么问题了？ 班长做法是否正确？ 班长对大学生的看法是否合理？ 班长应该怎样对待新来的员工？,评点：,对于新员工来说，都是怀着美好的希望和憧憬进入公司的，他们往往具备一定的专业理论知识，但对工作现场却一无所知，无法胜任实际工作。 班组长应该重视新员工现场指导和培训，尽快让新员工把自己的理论知识和现场实际对上号，尽快让他们在班组工作中切实发挥作用。 这样既能使他们尽快进入角色，又能使他们在工作中认识到自己的价值，使其热爱自己的工作岗位。,（五）现场班前会,班前会是班组每班工作开始之前召开的会议，是对当班工作的统筹和安排。班前会对班组当班的工作具有非常重要的保证作用。,案例3.9：天能电石公司的“早晨碰头会”,每天早晨10点钟，天能电石各生产及辅助部门的相关负责人及生产骨干人员，会准时在会议室开安全生产“碰头会”-晨会，这已成为天能电石公司完成公司下达各项工作任务、指标所采取的一系列重要举措之一。 所谓的“早晨碰头会”就是每天早晨都要开，时间一般在二十几分钟之间，由天能电石副总经理亲自主持，主要各部门负责人碰碰头，集中公司各单位、分厂、车间（部门）的安全、生产、设备、工艺等方面的信息，对安全生产的进度、工作中存在的问题等进行组织协调，统筹安排。,由于分厂与分厂之间、部门与部门之间，既有独立的一面，又有相互配合、相互合作的一面。但是，往往大家只站在自己的角度去看待问题，在工作中易出现“推诿扯皮”的现象，制约着全盘效益的提高。 通过“碰头会”，给大家提供一个交流沟通的平台，使大家共同认识到虽然分管不同，但大家都是围绕一个中心任务努力完成公司下达的各项指标来工作。这样大家的合作意识增强了，配合默契了，生产秩序就协调起来了。,评点：,“早晨碰头会”给予了民主管理更充实的内容。 班组管理也可以采用这种会议形式，先招集主要骨干成员开碰头后，后开班前会，充分发挥了骨干成员的作用，提高班级管理的民主化程度和科学管理水平。,1.现场班前会召开的意义,1,2,3,4,5,有序安排，提高工作效率,传达信息，保持良好沟通,增强集体观念,引导良好的工作习惯,培养良好的班组风气,I,II,III,IV,营造工作气氛,进行工作安排,员工教育指导,传递企业信息,目的,2.现场班前会召开的目的,谈一谈：你认为班前会应主要解决什么问题？理由是什么？,3.现场班前会要讲解的业务工作内容：,安全状况,工作纪律,班组风气,联络事项,企业经营动态,生产信息,质量信息,现场5S状况,班前会要讲的程序性内容,STEP 07,STEP 06,STEP 05,工作安排,STEP 04,工作要求,STEP 03,企业相关信息,STEP 02,特别联络事项,STEP 01,齐唱厂歌、朗读经营理念,分享个人感想,工作总结,4.现场班前会的程序性内容,5.有效利用现场班前会的技巧,讨论：,你是否召开过班前会？其中碰到那些问题？ 你认为班前会应该如何组织，才能高效？,四、班组层级关系与沟通技巧,1.班组管理关系结构 2.班组管理关系异常情况及表现 3.班组长处理下下级关系的技巧 4.班组管理关系协调与处理艺术 5.班组沟通技巧,案例3.10：“甩包袱”的管理方式,我是*公司修理厂保养车间夜保修某班的班长，两个月前公司领导调我到该班。原因是以前一保车辆的返工返修率太高，调我去把车辆的维修质量提上来，把返工返修率降底到百分之八以下。 夜保班，修理厂人人都知道是块难肯的骨头，车辆多，人手少，扣钱多，工资低。大部分人不想去该班，就是去了也是在里面想做不想做的，沒有一点积极性。,开展班组工作，很多时候他们都是给我面子才去做的。有的人跟领导熟，可以通天。这些问题我也向公司领导反应过，领导说谁不干就调走谁。 说实在话，调新工人进来不定能胜任该班的工作。因为大多数保养车辆都超出了该班的能力范围 。比如，底盘工，四个人，三十台车，报修了都要做，第二天报又要扣三十元毎台车。 老师您有好的办法吗？让我不辜负领导旳期望，又能使工友们旳生产积极提高起来，把返工返修降下来。,问题原因分析：,你反映的问题实质是传统领导对具体工作采用甩包袱的方式进行管理 主要思路是我相信你，只要结果，不问过程，如果做的好可能有奖励（虽然没有承诺），如果做的不好，就走人，认为能干的人很多。 要是不老实，就给你小鞋密穿。下面安插有耳目，有什么问题立刻反映到领导，全面控制下属的言行。,这种处理问题的思路将可能会出现下列问题：,下属可能做不好，误大事； 对下属不理解，缺少沟通，既不能及时解决问题，又可能与下属疏远； 班组长没有威信执行力不行； 员工队伍不稳定，特别是现在用工困难时。,解决问题的基本思路：,要与领导多沟通，让领导理解工作的困难，特别是现在不与以前相比更困难（很多领导以前是做过基层工作的，容易拿以前经验说事）。 搞班组团队建设： 了解每一个成员的特长，发挥特长； 多与他们沟通，对他们的困难表示理解，并力所能及地解决部分问题； 利用现有的资源进行奖励性行动； 开展班组成员之间的联谊会，交流感情； 培养骨干成员，以带动其他人。 一专多能，定期轮岗，关键位置有两人以上。,不要好高骛远，从基础和简单工作做起，以项目方法给每一个成员分工负责，在有一定成效时，请领导参与（此时他们一般都愿意，且以你为荣）。 班组长没有决定权，注意发挥个人魅力的作用，主要以思想、技能和个人行为影响下属。 对少数捣乱分子，将问题记录在案，必要是提请领导处理，自己则主要从正面做思想工作，你自己不要提出处理别人的语言和书面意见。,人际关系的重要性,斯坦福研究中心的一份调查报告指出：一个人的成功，12.5%来自知识，87.5%来自关系。这个数据是否令你震惊？,复杂企业人际关系,越级关系 （管理层级不明、控制与监督、特殊安排）,同事关系 （契约、协作、合作）,非正式关系 （利益、兴趣爱好、 文化、同乡、朋友、 亲戚等）,外部关系 （企业内的、企业外的）,上下级关系 （管理、领导、团队分工）,1,2,3,4,5,企业系统的复杂性,人际关系的互联性,1.班组主要关系结构,关系异常十大表现,自我为中心,与同事闹矛盾,相互不信任,执行力不够,利益为先 不多付出,自闭、独行,不满、逆 反心理,越级上诉,气氛紧张,破坏性行为,2.班组管理关系异常十大表现,谈一谈：你觉得班组有哪些关系异常。,理顺关系、制度建设,累积文化、心智归顺,阳光操作、合法合理,疏导于渠、精业于位,造势压劝、示范引导,善用巧力、协同作战,积扬善德、惩示恶败,明确职责、分工协作,气氛文化、凝聚人心,公开透明、程序规范,分层分化、沟通得理,场势培育、示范引导,资源精用、以小搏大,言行记录、客观处理,4.班组管理关系协调与处理艺术,谈一谈：你在协调人际关系时的心得。,5.班组管理工作中的沟通技巧,案例3.11：沟通有时也会产生对立,曾有某企业的老总谈到，他每次召开公司中层干部会议前，都反复提醒自己，要特别注意多听各方面的不同意见，只是觉得与会者似乎提不出什么好想法。但其与会下属却反映，该老总一点也听不进人家的意见。 之所以产生这种认知上的反差，其根源就在于这位老总的习惯做法，也就是在实际开会中，一听到谁发表了不同意见，他的本能反应往往就是与其争论，希望借此机会弄清到底谁对谁错。,这种做法的后果显而易见： 一方面由其所处的企业老总位置所决定，下属一般不太愿意与其争论太多。开始时由于不明就里，往往会与老总争论，而后来发现老总有点认“死