360度反馈评价.ppt

绩效考评与360度反馈,绩效考评 360度反馈评价 360度反馈评价案例 实例演示-简单绩效考评,员工的困惑,不知道为什么做/作到什么程度/怎样做,我做的蛮好，老责备我干什么,作的好坏无所谓,茫然无措,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,经理的困惑,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,一、绩效考评,（一）绩效考评 1、定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 包括三方面的内容： （1）绩效考评制度的确立 （2）绩效考评的内容 （3）绩效考评的方式,（二）绩效考评的目的,小思考： 绩效考评的目的有哪些？,美国组织行为学家约翰伊凡斯维奇认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信 息,（三）绩效考评的方式 目标考评 自评 互评 上级考评,（四）绩效考评的方法 等级评估法 目标考评法 强制比例法 小组评价法 序列比较法 综合法,二、360度反馈评价方法,360度反馈评价(360degree feedback assessment) 多评价者评估(multirater assessment) 多源反馈系统(mutltisource feedback）简称MSF 全方位评价(fullcircle appraisal)。,360绩效考核法的产生背景,1,单源考核（上级对下级）有失公平公正,2,指标考核无法对职能部门（业绩难量化） 进行有效评价,3,员工长期能力发展和价值观塑造的需要,一、360度反馈评价 1、定义：所谓360度反馈评价就是直接上级、下级、顾客、同事、任职者本人等多个评价主体从多个角度对岗位任职人员的工作绩效进行综合、全面的评价，评价结果会反馈给被评价者，能够促使管理者自身全面地认识自己，为员工的个人发展提供信息。,2、360度反馈评价的基础,1、对个体从多个角度的观察,评价结果有较高的信度和效度。 2、行为和观念的改变应当贯穿于被评者自我意识增强的过程之中，如果自我意识改变了，其行为也将发生改变。,问题设置： 你认为在360度反馈评价中，那个测评主体的意见更重要，权重更大？,360反馈评价强调服务对象的评价权重最大,n1,n2,n3,n4,n5,n1n2n3n4n5,权重设置原则,360绩效考核法应用举例,30%,25%,20%,15%,10%,3、360度反馈评价的过程,补充：胜任能力模型,胜任能力模型通常指的是能力素质模型，是以胜任特征建立的能力模型。胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 想一想：售后服务人员的胜任特征有哪些？,360绩效考核内容设计,360绩效考核内容设计（续）,4、360度反馈评价的优缺点 （1）优点 （1）多侧面的评价，信息更全面 （2）信息反馈有助于个人职业生涯发展 （3）基于胜任特征设计模型的有效性 （2）缺点 （1）实施复杂，成本较高 （2）能力设计模型的科学性,5、360度反馈评价的注意事项 （1）注意考核的实施前提 （2）选择合适的答卷人 （3）运用指导语提醒应注意的问题 （4）收卷时需提醒的问题 （5）调查全程的保密性,360度反馈评价案例 （1）刘浩是一家制造企业的人力资源主管。他从杂志上看到360度评价反馈管理手段，感觉很有意义。于是开始收集各方面信息，详细了解实施360度反馈对企业的作用，同时向公司高级主管、经理推荐这种绩效管理方式，希望借助这种方式能改善目前公司绩效管理不佳的状况，同时也促进员工职业发展。 公司领导在听取他的提议后，初步同意他的方案，并组织成立以人力资源部为班底的360度绩效反馈工作小组；委任刘浩为该小组主管，着手360度反馈方案的设计和实施。但随着计划的深入实施，公司却出现了很多问题。大家对工作不重视，全当走过场；人力资源部累得死去活来，实际效果有限；评价反馈难以实施，没有人当一回儿事；更严重的是一些涉及个人的反馈资料外泄，导致同事间彼此相互猜忌，严重影响团队团结最终不得不宣布终止。 （2）链接：开篇案例p129页,问题： 对比开篇案例中实施的360反馈评价和该公司实施360度反馈评价，发现问题在哪里？,问题一：缺乏具体目标公司没有确定明确的目标，只提出总体的方向，没有细化目标。 问题二：未做试点预测公司急功近利，在未做预测工作的情况下，就在全公司上下实施360度反馈系统，最终导致计划失败。 问题三：缺乏主要人员的参与仅以人力资源部的人员为主组成工作小组，而没有让高层主管和其他部门的主管等人员参与，从而造成考核内容的不适宜，实施过程受到一定阻碍等情况的出现。 问题四：沟通不足在公司实施360度反馈体系的过程中，没有给予员工充分的沟通机会，因而出现怨言和分裂。 问题五：保密工作疏忽在实施的过程中，出现了反馈信息泄露，一些不该知道信息的人知道了他们的信息，造成部分员工感到丧失了安全感、信任感。 问题六：不明确谁“拥有”反馈信息部分员工不知道有关反馈信息的归属问题哪些反馈信息是他们应该知道的，哪些是他们不应该知道的。由于公司没有具体明确员工反馈信息的归属问题，才导致了部分员工的抱怨。,实例演示：怎样设计绩效考评文件,绩效考评文件的内容： 绩效考评制度/流程 绩效考评标准 绩效考评表,步骤：1、设计绩效考评标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考） （以“软件开发工程师”为例）,设计绩效考评标准（考什么）,第1步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。 第2步：工作的关键点是什么？ （与部门经理、总经理等沟通） 1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；,2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。 第3步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,第1项占50%，第2项和第3项各占25%。 第4步：将关键点如何进行细化？ （与开发部门经理、主管经理等沟通） 1、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（50%）、 技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）,2、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配 3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25% 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配,第5步：细化标准 “重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化 第6步：确定分值 满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。,设计绩效考评表（谁来考）,重要任务 - 直接上级考评 岗位工作 - 直接上级考评 工作态度 - 员工互评 为了了解员工对自己的认识 - 员工自评 员工互评：工作态度互评表 员工自评：技术人员自评表 直接上级：技术人员绩效考评表,行政人员的考评,职能部门的考评： 工作效率 处理事务性工作的速度 工作效能用 最少的钱，办最多的事情 员工评价 其他员工对服务的评价 获取稀缺资源的能力 将很难办成的事情办成 应变能力 突发事件的处理能力,工程人员的考评,网络工程部的考评： 工作质量 工程质量是否合格？是否需要经常维护 客户满意程度 客户对工程人员是否满意 工作规划和安排 需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力 应变能力 在施工过程中，对突发事件是否能妥善处理,销售人员的考评,销售部门的考评： 销售量 是否完成了公司的销售任务 客户关系 是否能及时的在客户那里得到有价值的信息 市场发掘和销售规划 是否具有市场开发能力和销规划及预见能力,据统计，在财富杂志排名前100位的企业中，已有90的企业在人力资源管理和开发中使用了不同形式的360度评价。,简单的绩效考评内容,