关于供电企业建设一流员工队伍的思考与实践.pdf

与 建 材装 饰2015 年 12 月 3 构建完善的合同风险管理体系 在面对国际总承包市场时， 基于我国工程公司风险管理成熟 度仍然还处于一个过渡的阶段， 存在较大的风险失控问题， 继而 导致还是会发生诸多的合同纠纷与巨额损失问题。针对当前主 要存在的组织措施不足、 合同管理技能缺乏、 风险管理理念模糊 这些风险管理体系中存在的问题，拟提出对风险管理体系的构 建与完善。 3.1 构建组织体系 基于国际总承包商工程项目合同存在的复杂性、动态性特 点， 应通过构建组织体系来确保承包商可有效、 顺利的进行合同 风险管理。其中主要包括的相关制度为： 合同交底、 变更与收尾 制度， 工程项目立项与投标评审制度， 工程项目合同实施风险策 划制度， 合同索赔与反索赔制度等等。 3.2 构建人力资源体系 出于对国际总承包工程项目合同国际性特点的考虑， 需要纳 入创新型、 复合型、 开拓型的高级国际工程管理人才， 以此为承 包商做好合同风险管理提供基本的人力资源保障。人力资源体 系的构建可通过下列几点工作开展： 做好外部招聘， 重视对合 同管理人才的引进； 选择专业性高、 经验丰富的工程师进行大 力的内部培养；借助于持续培训的途径进一步提高人才的相 关专业知识水平；通过合作交流的方式引进国外公司先进的 经验。 3.3 构建经验管理体系 借助于对既往经验管理的总结， 不断将新的想法完善、 落实 到实际工作中去， 实现持续性的改进， 通过加强经验管理， 如若 掌握了有效的管理模式， 便能引导员工在正确的轨道上行进， 继 而实现经验管理的有利价值。 4 结 语 国际总承包工程项目的合同风险管理工作极具挑战性， 由于 总承包所具备的动态性、 复杂性以及国际性等特点， 在总承包项 目的合同风险管理方面还需我们做进一步的研究，以期实现对 风险损失的最佳控制。 参考文献 1孙国图.国际电力总承包项目合同风险管理浅析J.企业改革与管理， 2014 （24） ： 2324. 2邵亚宁.EPC 总承包合同的风险识别及防范J.经济研究导刊， 2015 （5） ： 263264. 3王金龙.浅谈国际总承包工程索赔与反索赔J.现代商业， 2012 （6） ： 177. 4王成蔚.国际总承包工程中变更索赔管理问题及应对策略分析J.中外 企业文化 （下旬刊） ， 2014 （5） ： 125， 117. 收稿日期： 2015-12-8 关于供电企业建设一流员工队伍的思考与实践 吕志伟 （国网湖北电力公司武汉供电公司湖北 武汉430015） 摘要： 新一轮的电力体制改革给供电企业带来了新的机遇与挑战， 同时也对供电企业加强一流员工队伍建设提出了 新的要求。本文围绕现有员工队伍参差不齐的现状难以满足专业化、 集约化、 扁平化管理要求的突出问题， 深刻剖析原因， 通过盘活存量、 优化结构、 加强内部管理、 采用与市场接轨的用工薪酬制度等手段， 强化激励约束， 调动职工积极性， 切实 提升员工综合素质， 全力打造一流的员工队伍。 关键词： 一流； 员工队伍； 供电企业 中图分类号： F272.92文献标识码： A 文章编号： 1673-0038 （2015） 51-0167-02 2015 年， 中共中央、 国务院联合发布了 关于进一步深化电 力体制改革的若干意见 ，拉开了新一轮电力体制改革的大幕。 电力体制改革给供电企业带来了新的机遇与挑战，同时也对供 电企业加强一流员工队伍建设提出了新的要求， 主要体现在： 配售业务的市场化将在一定程度上冲击国供电企业营配业务， 市场竞争将成为常态化， 优质服务要求也将更加严格， 对员工队 伍的业务素质要求也势必不断提升。进一步强化的政府监管， 也将迫使供电企业不断提升各级单位、 人员管理水平。改革对 员工薪酬的影响也将对员工工作积极性造成一定冲击，这就要 求供电企业强化员工队伍思想素质建设， 加强责任意识。 1 存在问题及原因剖析 1.1 结构性超缺员依然存在 目前供电企业普遍存在结构性超缺员问题，主要表现在： 技能等级方面， 无职称或技能等级的初级人才过剩， 中级人才不 足， 高级人才奇缺的不合理现象。专业技术方面， 生产技术骨 干贫乏， 存在大量富裕人员， 造成人力资源存量与实际需要之间 的结构性失衡。主观能动性方面， 存在 “有些人没事做、 有些事 没人做” 。岗位结构方面， 存在部分专业岗位配置不足， 而管 理、 生产辅助等岗位冗员问题。 1.2 年龄断层问题突出 供电企业普遍存在员工年龄结构老化严重， 年龄断层明显的 问题。根据国家电网公司员工招聘管理工作相关要求， 供电企业 在近年来新招入员工的数量和专业受到一定限制，人员结构的 供需失衡问题较为严重， 一线生产岗位员工迫近退休年龄， 整体 员工老龄化严重。 1.3 培训质效有待提升 经济 管理 综述 167 与 建 材装 饰2015 年 12 月 （1） 培训计划性有待提升。部分基层管理人员对培训工作的 重视程度不够， 认识上存在误区， 认为培训就是考试， 没有从公 司发展层面和人力资源结构角度进行考虑，缺少长远持续的培 训计划制定， 导致培训工作开展 “随机性” 较强。 （2） 培训机制有待完善。供电企业建立了培训管理制度和激 励措施， 但在实际操作中考核、 激励权重较低， 学习成果未能与 员工个人工资和福利等待遇真正有效挂钩，培训工作不能有效 激发全员参与的热情。 （3） 培训管理需要精细化。培训管理工作整体上比较关注项 目的实施过程， 而对于培训效果评价、 分析等工作关注较少。不 能将每期培训结果分析应用于培训效果的改进提高，未形成有 效闭环管理， 造成同样的问题在培训班中反复出现。 1.4 绩效管理激励作用效果不明显 （1） 政策宣贯、 解读不到位。 员工队伍对绩效管理缺乏正确的 认识， 片面地将绩效管理等同于绩效考核， 对其持不支持、 不理 解、 不认同的态度， 使得绩效管理缺乏良好的实施土壤。 （2） 考核执行不到位。 在国有企业人文环境的作用下， 基层管 理人员的 “老好人” 思想依然存在， 考核中平均主义、 轮流坐庄、 敷衍了事的现象较为普遍，以至于在员工管理上缺乏有力的激 励和约束工具， 导致组织目标无法有效分解， 压力、 责任无法层 层传递， 部分员工对工作目标不够明确、 岗位职责不够明晰， 组 织与个人无法在目标、 行动上达成共识。 （3） 考核体系有待完善。 在绩效管理的实施过程中， 受管理者 的方式、 方法局限， 在考核的客观性、 指标的合理性， 以及沟通辅 导的及时性、 有效性等方面都存在一定程度的问题， 导致考核效 果欠佳、 考核导向存在偏差， 员工的积极性、 创造性得不到有效 激发， 绩效水平得不到有效提升。 2 工作举措 建立一流员工队伍是一项系统工程， 不仅仅涉及到员工个体 综合素质的提升，同时也需要企业构建与员工岗位匹配的运行 机制、 管理模式， 真正实现员工在工作中学习， 在学习中工作， 切 实提升员工综合素质， 全力打造一流的员工队伍。 2.1 深化内部人力资源市场建设， 促进员工有序流动 制定内部人力资源市场建设方案。 在开展超缺员分析的基 础上， 结合毕业生分配、 自然减员、 年龄结构、 人员流动等因素， 评估各单位人员需求指数，科学制定内部人力资源市场建设方 案和计划。 “刚柔并济” 规范人员配置流向。 强化内部人力资源 市场信息平台应用， 考虑地域分布、 岗位分类、 人员结构等因素， 丰富人力资源优化配置手段， 多措并举推进员工按需顺向流动， 有效缓解单位、 地域、 专业间超缺员矛盾。综合运用挂职锻炼、 实岗锻炼、 实岗轮训等方式。畅通员工成长成才 “第二通道” ， 培 养业务骨干， 打造高素质人才梯队。搭建青年员工成长 “两座 桥梁” 。将一线岗位结构性缺员与青年员工培养紧密联系起来， 为青年员工成长搭建了两座桥梁开展青年员工实岗锻炼和 高校毕业生实岗轮训。 加大紧缺专业人才培养力度。 制定法律 审计、 技经、 新闻、 财务等紧缺专业人才储备与培养工作方案和 管理实施细则， 以 “专业协作组” 为载体， 通过理论培训、 专业实 践和项目培训等方式， 活跃专业学术氛围， 提升专业理论水平， 着力打造一支具有较高理论素养和实务操作能力的专业人才队 伍。 2.2 搭建一线员工成长平台， 促进员工人人成才 以 青年员工成长手册 为指导， 树立全面发展观念。为每 一名青年员工制定 成长手册 ， 建立成长成才培养档案， 以导航 图的形式对专业技术职称评定、 职业技能鉴定、 专家人才的有关 政策进行解读和宣贯， 确保每名青年员工知晓自身差距， 清楚自 身素质提升途径和渠道， 轻松定位， 确定努力方向， 通过能力提 升实现职业成长。以专家型员工为骨干， 建立 “学习创新工作 室” 。选拨具备中等以上职业能力， 文化知识达到相应水平的一 线员工作为培养对象， 引导其立足本职、 爱岗敬业、 刻苦学习、 不 断提高。从 “专家型员工” 等高技能人才、 劳动模范中选树领军人 物， 并以其名义命名。以 一线员工成长成才奖励办法 为手 段， 激发成长成才热情。通过岗位晋升奖励、 年功贡献奖励、 资质 提升奖励、 考试考核奖励、 竞赛调考奖励、 专家人才奖励、 突出贡 献奖励等七个维度， 以物质奖励和精神奖励的形式， 对员工的成 长成才进行奖励， 进一步建立和完善一线员工职业发展通道， 激 励员工立足岗位、 勤学技术、 苦练内功、 创先争优， 加快公司人才 培养速度， 实现公司与员工共同成长。 2.3 健全各类人才选拔机制， 畅通员工成长通道 （1） 建立公平公正公开的选拔聘用机制。坚持 “公开公正、 竞 争择优、 严格标准、 控制总量” 的原则， 严格选拔程序， 科学选拔、 动态管理优秀人才。通过专家人才专栏、 人资网页、 新员工入职 培训、 班组学习等多种形式， 广泛宣传各级各类专家需要具备的 学历、 专业技术等级、 技能等级、 履职能力等方面的标准要求， 鼓 励员工走专家型人才的成长通道。严格按照个人自荐、组织考 察、 能力考试、 业绩评审、 选拔公示等程序， 对各专业人才进行选 拔， 为优秀人才脱颖而出搭建了一个公开、 公平、 公正的竞争平 台。同时， 进一步加强各级各类专家人才动态管理和考核， 打破 专家终身制的管理体制， 营造 “能上能下、 能进能出” 的良好氛 围， 充分调动专家的潜能和积极性， 更好的发挥优秀人才选拔工 作的引领示范作用。 （2） 建立因材施教的管理培训机制。为进一步提高各级各类 人才的整体素质， 制定分类培训计划， 结合全员教育培训和轮训 工作，进行培训提升。分别针对不同专业类别人员进行集中培 训。同时， 在日常培训中将受训对象分为三类： 中层类、 业务体系 类、 基础薄弱类。在普遍培训的基础上， 对中层干部加强管理学、 领导学等方面的培训，积极培养管理类人才；面向生产一线员 工， 进行专门的业务知识培训和技能提高培训， 注重实际操作， 着力为基层培养急需的高技能人才；对学员基础薄弱的短项类 进行知识面拓宽培训， 努力培养复合型人才。 （3） 建立价值导向的薪酬激励机制。 将薪酬与岗位职级、 任职 资格、 个人绩效、 组织绩效紧密挂钩， 建立差异化薪酬分配体系， 优化薪酬结构；