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项目生产要素管理和项目现场管理,施工项目生产要素管理-是指按照施工项目的一次性特点和自身规律，对施工项目实施过程中所需的基本生产要素，从单要素的数量、质量、时间和要素间的组合等方面进行优化配置，实施动态控制，有效利用，以降低要素消耗的系统管理方法。,施工项目生产要素管理主要内容包括: 人力资源管理 材料管理 机械设备管理 技术管理 资金管理。,1 项目生产要素管理概述,（1）编制生产要素需用计划。是指根据项目的进度、工程量、施工组织计划和环境等条件，进行生产要素的计划和优化配置的工作。,1 项目生产要素管理概述,（2）生产要素供应计划。是指与生产要素使用直接对应的供应计划，是以企业物流管理部门为来源，直到作业层使用生产要素的过程，是使生产要素计划得以实现、项目实施对生产要素的需要得以保证的过程。,1 项目生产要素管理概述,生产要素的供应权集中在企业管理层（物流管理部门），有利于项目经理部利用企业在市场中的地位优势、企业信誉、供应体制和快捷服务等来保证该施工项目在实施过程中对生产要素的需求。,1 项目生产要素管理概述,（3）生产要素的使用。是指根据每种生产要素的特性，采用科学方法进行动态配置和组合，协调投入，合理使用，不断纠正偏差，以尽可能少的生产要素投入，满足项目实施对生产要素的需要，达到节约的目的。,1 项目生产要素管理概述,生产要素的使用权集中在项目经理部，为了实现生产要素的计划和供应，控制和节约要素的使用，降低要素成本，企业管理层和项目经理部之间应建立有效的项目管理体系，以发挥企业项目经理部在施工项目实施过程中的领导作用。,1 项目生产要素管理概述,（4）生产要素检查。是指对生产要素计划、供应及投入使用过程等各环节进行跟踪监督和检查，做好记录和统计，为生产要素的使用效果分析准备详实可靠的依据。 （5）生产要素使用效果评价。是指对生产要素使用效果的分析与评价，一方面是对管理效果的总结，找出经验和问题，评价管理活动；另一方面又为管理者提供反馈信息，以指导下一循环的生产要素管理工作。,1 项目生产要素管理概述,（1）生产要素管理的重要性 生产要素的投入是项目实施必不可少的前提条件，这些投入的费用（或代价），实际上是项目经济产出扣除利润和税金后的全部，所以生产要素的合理使用是项目成本节约及控制的主要途径。然而，如果生产要素投入不能保证，任何考虑得再周详的其他项目计划与安排也不能实行。,1 项目生产要素管理概述,（2）生产要素的约束与限制性 现实生产过程中，往往由于要素投入成本、技术熟练程度、时间和市场竞争等因素，几乎使所有项目都受到生产要素的限制。比如，某些要素可能根本得不到，或者只可能得到一部分，或者也有可能得到了要素，但是项目组织却不具备该要素的使用能力等，这无疑将会直接影响项目的进度和项目目标的实现。例如，在某项工程中派出100人，由于没有其他工程相调配，这100人必须在一个工程中安排，成为一种固定的约束条件。,1 项目生产要素管理概述,（3）生产要素需求的波动性 在项目计划中考虑了要素的约束与限制，还必须在计划中安排出每一活动所需要素的数量和类型，以及要素投入的时间。项目实施的过程是一个不断变化的过程，对生产要素的需求在不断变化。比如，人和设备在项目活动前一时期一直充分利用，然后在剩下的工期里却闲置；由于人员、设备和工具之间的搭配不合理，实际生产过程中常常会在关键时段发生延误。此外，若生产要素管理不得当，人力成本会随项目推迟或加班加点而增加，设备成本可能会因已提前租赁或在需要时却租赁不到而增加等。,1 项目生产要素管理概述,（4）生产要素的社会约束性 生产要素投入受外界影响的各种因素构成了社会对项目的制约条件，且多数情况下不是由项目本身所能决定的。比如，市场价格、供应条件的变化，由于政治、自然、社会的原因造成供应拖延等，是生产要素管理存在的外部风险。 总之，施工项目生产要素管理的核心问题，就是要解决好要素的取得、要素的使用和使用时间三者之间的矛盾。,1 项目生产要素管理概述,2 工程项目生产要素管理,（1）人力资源的概念 从广义上讲，人力资源是指在一定社会范围或领域内人口总体所具有的劳动能力（包括体力劳动和脑力劳动）的总和。,2.2.1 人力资源管理概述,从狭义上讲，如果是一个人本身，则人力资源是指该人可用于生产产品或提供各种服务的能力、技能和知识。如果是一个企业组织，则人力资源是指企业组织的全部成员所能够提供的服务与有利于企业经营活动的能力的总和。 从项目经理部对施工项目实施过程管理的角度讲，人力资源是指一个施工项目的实施过程中，需要投入人的劳动的总和，其量的多少、是否高效，反映项目经理部项目管理的整体水平和效果。,2 工程项目生产要素管理,现代项目管理把人力资源看作企业生存与发展的一种重要战略资源，而不再将企业员工仅仅作为简单的劳动力对待。,2 工程项目生产要素管理,（2）人力资源的基本特点 人力资源以人的身体和劳动为载体，是一种“活”的资源，并与人的自身生理特征相联系。这一特点决定了在人力资源使用过程中需要考虑工作的环境、工作风险、时间弹性等非经济和非货币因素。 人力资源具有再生性。人口的再生产和劳动力再生产，通过人口总体和劳动力总体内各个体的不断替换、更新和恢复的过程得以实现。当然，人力资源的再生性除了遵守一般的生物学规律之外，还受人类意识的支配。,2 工程项目生产要素管理,人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。人类不同于自然界其他生物之处就在于人具有目的性、主观能动性和社会意识，与其他被动性生产要素相比，是最积极、最活跃的生产要素，居于主导地位。因此，在施工项目实施过程中，比起对其他生产要素的管理，人力资源潜能的发挥和发挥程度，更依赖于管理人员的管理水平，即能否实现对员工的有效激励，能否达到使整体实力大于各个部分之和的管理效果。 人力资源是具有时效性的资源。人力资源的形成、开发、使用受载体本身在时间方面的制约。从个体看，有其生命周期，以及生命期内资源可发挥时期、时段、时点等。,2 工程项目生产要素管理,（3）施工项目人力资源管理内容 施工项目人力资源管理，是指一个施工项目的实施过程中，项目经理部需要进行的劳动力要素的取得、计划与配置、供应、培训教育、使用和评价等一系列具体工作，管理者是项目经理部，管理对象是项目所需的人力资源全部。其管理工作的主要内容包括：施工项目的劳动力需要量计划，劳务分包管理，劳动力使用过程中的优化配置与动态管理，施工项目实施过程中的劳动分配，劳动力绩效评价与激励等。,2 工程项目生产要素管理,（1）劳动力组织 由于项目经理部大都不设置作业人员，故项目所需劳动力要素的取得，一般来自企业人力资源管理部门选中的劳务分包公司或企业内部的劳务承包队。如果项目经理部远离企业所在地，就需要自行与劳务分包公司签订劳务分包合同，但应得到企业的授权。一般情况下，项目经理部无论怎样取得劳动力，都需要把他们组织起来再投入到生产中去。,2 工程项目生产要素管理,2.2.2 施工项目劳动力计划,通常来自企业内部的劳务承包队，是按作业分工组成的劳务承包队，可以成建制地或部分地承包项目经理部所辖的一部分或全部工程的劳务作业。其职责是接受企业管理层的派遣，承包工程，进行内部核算，并负责职工培训，思想工作，生活服务，支付工人劳动报酬等。 按合同由劳务分包公司提供的作业人员，其劳动力的管理归属劳务分包公司，但同时应接受项目经理部的领导和管理，项目经理部可根据需要保持原建制不变，或重新进行组合。组合的形式有三种：,2 工程项目生产要素管理,A.专业班组。即按施工工艺由同一工种（专业）的工人组成的班组。专业班组只完成其专业范围内的施工过程。这种组织形式有利于提高专业施工水平，提高劳动熟练程度和劳动效率，但是可能会给协作配合增加难度。 B.混合班组。它由相互联系的多工种工人组成，可以在一个集体中进行混合作业，工作中可以打破每个工人的工种界限。这种班组对协作有利，但不利于专业技能和操作水平的提高。,2 工程项目生产要素管理,C.大包队。这实际上是扩大了的专业班组或混合班组，适用于一个单位工程或分部工程的作业承包。该队内还可以划分专业班组。其优点是可以进行综合承包，独立施工能力强，有利于协作配合，简化了项目经理部的管理工作。,2 工程项目生产要素管理,（2）施工项目劳动力计划的编制 项目经理部取得劳动力要素的前提是有劳动力的需求，取得劳动力要素的依据是其所编制的劳动力需用量计划。项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需用量计划并报企业管理层批准。,2 工程项目生产要素管理,劳动力需用量计划是项目经理部确定和组织劳动力进场的依据。编制方法是：首先，依据工程量清单，按各项工程施工顺序和施工进度，从中依次列出各项工程量及其各专业工种的工程量，套用劳动定额，计算出各项工程的各专业工种劳动定员人数。其次，根据施工进度计划中各项工程的持续时间，计算出各项工程的各专业工种在施工进度各个时段的平均劳动人数，再汇总出单位工程在施工进度各个时段的平均劳动人数。最后，将总进度计划表纵坐标方向上各单位工程同工种的人数叠加在一起并连成一条曲线，即可直观地得到某工种在施工进度某时段上的劳动力需用量。,2 工程项目生产要素管理,一份详细的劳动力需用量计划，既是取得劳动力工种和数量的依据，又是劳动力使用及其在投入时间上的依据，同时，劳动力需用量计划直接反映出项目组织的劳动生产率水平。此外，即使劳动力需用量计划是可信的，但由于施工过程的不断变化性，还需要管理者在施工过程中对劳动力使用进行必要的调配和组合，以保持各生产要素投入的相对平衡。,2 工程项目生产要素管理,劳动力优化配置和动态管理是对劳动力的使用进行合理配置和调整的过程，其目的是保证生产计划或施工项目进度计划的实现，使劳动力要素得到充分利用，降低工程成本。 （1）劳动力优化配置 劳动力配置的依据是劳动力需要量计划，劳动力配置的数量和种类是依据项目的进度计划和在某个时间段需要什么样的劳动力，需要多少。劳动力优化配置是在此基础上进行劳动力资源的平衡和优化。具体做法上应考虑以下几个方面：,2 工程项目生产要素管理,2.2.3 劳动力的优化配置与动态管理,在劳动力需用量计划的基础上再具体化，防止漏配。必要时根据实际情况对劳动力计划进行调整。配置劳动力时应掌握劳动生产率水平，使劳动力有超额完成的可能性，以获得奖励，进而激发出工人的劳动热情。 如果现有的劳动力能满足要求，配置时必须依据节约原则。如果现有劳动力不能满足要求，项目经理部可考虑劳动力加配，也可把任务转包出去。 如果在专业技术或其他素质上现有人员不能满足工作要求，应提前进行培训，然后再上岗作业。比如，临时性的操作训练和试验性操作练兵，进行施工工艺和安全作业教育等。,2 工程项目生产要素管理,尽量使作业层正在使用的劳动力和劳动组织保持稳定，防止频繁调动。当目前使用的劳动组织不适应任务要求时，应进行劳动组织调整，并敢于打乱原建制进行优化组合。 为保证作业需要，工种的组合、技术工种与一般工种的比例要适当、配套，尽量使劳动力均衡配置，便于管理，使劳动资源强度适当，达到节约的目的。,2 工程项目生产要素管理,（2）劳动力的动态管理 劳动力的动态管理是指根据项目实施及实施条件的变化对劳动力需求和使用进行跟踪平衡、协调，以解决劳动力失衡、劳务与生产要求脱节的动态过程。其目的是实现劳动力动态的优化组合。劳动力动态管理的具体做法需从以下几方面考虑： 为了保持施工过程中劳动力的相对平衡，项目经理部可根据需要及时进行劳动力补充或减员。为了作业班组有计划地进行作业，项目经理部应按规定及时向班组下达施工任务书。,2 工程项目生产要素管理,在施工过程中不断进行劳动力平衡、调整，解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力、相互配合间存在的矛盾。同时，应与企业管理层保持信息沟通、人员使用和管理的协调。 根据执行结果进行考核，按合同支付劳务报酬、进行激励。项目经理部应加强对劳务人员的教育培训、思想管理，对作业效率和质量进行检查。 劳动力动态管理的原则是：以进度计划与劳务合同为依据，始终以劳动力市场为依托，允许劳动力在市场内作充分的合理流动；以动态平衡和日常调度为手段，以达到劳动力优化组合和充分调动作业人员的积极性为目的。,2 工程项目生产要素管理,劳动定员的依据是劳动定额，在正常生产条件下，劳动定员反映项目组织的实际劳动生产率水平，同时决定着项目组织的劳动分配水平。劳动定员与劳动分配是项目经理部实施成本控制和经济核算不可轻视的环节，是项目经理部以人为本管理思想的具体体现。,2 工程项目生产要素管理,2.2.4 劳动定员与劳动分配,（1）劳动定额 劳动定额是指在正常生产条件下，为完成单位产品（或工作）所规定的劳动消耗的数量标准。其表现形式有时间定额和产量定额。时间定额指完成某一计量单位合格产品所必需的时间。产量定额指单位时间内应完成合格产品的数量。二者在数值上互为倒数。 劳动定额水平必须是先进而且是合理的。在正常生产条件下，定额一般控制在多数工人经过努力能够完成，少数先进工人能够超过的水平上。定额要从实际出发，充分考虑到达到定额的实际可能性，同时还要注意保持不同工种定额水平之间的平衡。,2 工程项目生产要素管理,（2）劳动定员 劳动定员是指根据施工项目的规模和技术特点，为保证施工的顺利进行，在一定时期内（或施工阶段内）项目必须配备的各类人员的数量和比例。 劳动定员的方法为: 按定额定员。例如： 某工种的定员人数某工种计划工程量/(该工种产量定额计划出勤工日利用率) 某机械设备的定员人数所需的某机械设备台数每台设备工作班数/(台班定额计划出勤工日利用率),2 工程项目生产要素管理,按比例定员。按某类工种人员占工人总数的比例，或与其他类人员之间的合理的比例关系确定人数。如普通工人可按与技术工人比例定员。 按岗位定员。按工作岗位数确定必要的定员人数。如维修工、门卫、消防人员等。 按组织机构职责分工定员。适用于工程技术人员、管理人员的定员。,2 工程项目生产要素管理,（3）施工项目劳动分配 施工项目组织劳动分配的内容包括作业队劳务费的收入，作业队对班组劳动报酬的支付及奖罚收支，作业队向劳务管理部门上缴任务的完成情况，班组内部的分配，项目经理部与企业劳务部门劳务费结算。 劳动分配的依据包括企业的劳务分配制度，劳动工资核算资料及预算资料，劳务承包合同及劳务责任状，劳务考核结果。,2 工程项目生产要素管理,劳动分配方式企业劳务部门与项目经理部签订劳务承包合同时，根据包工资、包管理费的原则，在承包造价的范围内，扣除项目经理部的现场管理工资额和应向企业上缴的管理费分摊额，对承包劳务费进行合同约定。项目经理部按核算制度，按月结算，向劳务管理部门支付。 劳务管理部门负责按劳务责任状向作业队支付劳务费，该费用支付额根据劳务合同收入总量，扣除劳务管理部门管理费及应缴企业部分，经核算后支付。作业队按月进度收取。作业队向工人班组支付工资及奖金，按计件工资制在考核进度、质量、安全、节约与文明施工的基础上进行支付。考核时宜采用计分制。,2 工程项目生产要素管理,（1）绩效评价的含义 绩效评价就是按既定标准，采用具体的绩效评价方法，检查和评定劳动者工作过程、工作行为、工作结果，以确定工作成绩，并将评价结果反馈给劳动者的过程。绩效评价是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对劳动者的行为及其结果进行综合管理的一种制度，目的是确认劳动者的工作成就，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。,2 工程项目生产要素管理,2.2.5 劳动绩效评价与激励,绩效评价一般分三个层次进行，即组织整体的、项目团队或项目小组的、员工个体的绩效评价。其中，个体的绩效评价是项目人力资源管理的基本内容。,2 工程项目生产要素管理,（2）绩效评价作用与原则 现代项目人力资源管理是系统性管理，即从人力资源的获得、选择与招聘，到使用中的培训与提高、激励与报酬、考核与评价等全方位、专门的管理体系，其中绩效评价尤为重要。绩效评价给人力资源管理的各个方面提供反馈信息，是整个系统必不可少的部分，并与各个部分紧密联系在一起，一直被人们称为组织内人力资源管理最强有力的方法。其作用表现在以下几个方面： 绩效评价可以使管理者及其下属制定计划，以纠正任何可识别的工作失误，是制定或修订培训计划的依据。,2 工程项目生产要素管理,确定项目员工的薪资报酬。现代项目管理要求项目员工的薪酬分配遵守公平与效率的原则。因而，必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，在组织内部形成进取与公平的氛围。 通过绩效评价，可以掌握员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，配合制度的管理，可以决定员工的使用（留退、升降、调配）。,2 工程项目生产要素管理,通过绩效评价，有助于管理者对员工实施激励机制，如薪酬奖励、授予荣誉、培训提高等。在组织竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务，培训开发是人力资源增值的重要途径。 为了充分发挥绩效评价的作用，在绩效评价方法、评价过程、评价影响等方面，必须遵循公开、客观公正、多渠道、多层次、全方位评价原则。,2 工程项目生产要素管理,（3）员工激励 现代项目人力资源管理中运用员工激励措施是做好项目管理的必要手段，管理者必须深入了解项目员工个体或群体的各种需求，正确选择激励手段，制定合理的奖惩制度并适时地采取相应的奖惩和激励措施。激励可以提高项目员工的工作效率，有助于项目整体目标的实现，有助于提高项目员工的素质。,2 工程项目生产要素管理,2 工程项目生产要素管理,项目的资金，是项目生产要素重要组成部分之一，是项目经理部在项目实施阶段占用和支配其他要素的货币表现，是保证其他要素市场流通的手段，是进行生产经营活动的必要条件和基础。因此，资金管理直接关系到施工项目的顺利实施和经济效益的获得。 项目资金管理，是指项目经理部对项目资金的计划、使用、核算和防范风险的管理工作。,2 工程项目生产要素管理,项目资金收支计划的编制，是项目经理部在资金管理工作中首先要完成的工作，一方面需要上报企业管理层审批，另一方面，项目资金收支计划是实现项目资金管理目标的重要手段。所以，要求管理人员认真做好资金收入和支出计划的预测工作，并对项目资金的实际支出能够加以有效的控制。,2 工程项目生产要素管理,2.5.1 项目资金收支的预测与分析,（1）资金收入预测 在施工项目实施过程中，首先要取得资金要素，然后再投入资金要素取得其他生产要素，我们把这种资金要素的取得计为施工项目的资金收入，通常它是可预知的。所以，施工项目的资金收入一般是指预测收入。 施工项目的预测资金收入主要来源于： 按合同规定收取的工程预付款； 每月按进度收取的工程进度款； 各分部、分项、单位工程竣工验收合格和工程最终竣工验收合格后竣工结算款； 自有资金的投入或为弥补资金缺口的需要而获得的有偿资金。,2 工程项目生产要素管理,在实际获得项目资金收入时应注意以下几个问题： 资金预测收入在时间和数额上的准确性； 避免资金核算和结算工作中的失误和违约而造成的经济损失； 按合同约定，按时足额结算项目资金收入； 对补缺资金的获得采用经济评价的方法进行决策。,2 工程项目生产要素管理,（2）资金支付预测 项目经理部用取得的资金再去获得其他生产要素，并把它们投入到施工项目的实施过程中，以达成项目目标。我们把除资金以外其他生产要素的投入计为项目资金的支出（在资金支出未发生前称为支付）。在资金预测收入有限的前提下，资金支付的预测更为重要。 施工项目资金的预测支付主要包括以下款项： 消耗人力资源的支付； 消耗材料及相关费用的支付；,2 工程项目生产要素管理,消耗机械设备、工器具等的支付； 其他直接费和间接费用的支付； 其他施工措施费和按规定应缴纳的费用； 自有资金投入后利息的损失或投入有偿资金后利息的支付。 项目资金预测支付的计算依据是：确定的项目进度时间或控制日历表；项目管理人员工资计划；劳动力、材料和机械使用成本控制计划；有关支付的费率规定；过去经历中必须支出的款项列表。,2 工程项目生产要素管理,在进行施工项目资金支付预测时应注意以下问题： 从施工项目的运行实际出发，使资金预测支付计划更接近实际； 应考虑由于不确定性因素而引起资金支出变化的种种可能； 应考虑资金支出的时间价值，测算资金的支付是在筹措资金和合理安排调度资金的角度考虑的，故应从动态角度考虑资金的时间价值，同时考虑实施合同过程中不同阶段的资金需要。,2 工程项目生产要素管理,（3）资金预测结果分析 我们把资金收入和资金支付两个预测结果置于由工程完成进度和完成工程合同金额构成的同一坐标图上进行分析，如图4所示。图中A表示施工进度（用进度完成的百分比表示）计划曲线，B表示资金预测累加支付曲线，C表示预测资金收入累加曲线。 分析：A、B、C三曲线是项目进度、资金支付和资金收入计划的直观表示，为事先预测结果，从三者之间的关系来分析。,2 工程项目生产要素管理,A曲线某一时点所对应的B、C曲线值，是工程进度某时点时资金的收支情况。比如图中B、C曲线上的a值和b值，是对应工程进度时点时的资金支出和资金收入，且资金支付需求大于资金的获得需求，说明资金处于短缺状态。随着项目的开始实施，A、B、C三曲线从起点开始的实际走势并不完全如图4所示。 曲线A。项目工期是合同标的之一，是项目管理者必须控制的目标之一。通常，自然环境条件对工程进度的影响，以及由于采取相应的技术措施而增加的成本已在合同中明确，所以A曲线的实际走势相对稳定。,2 工程项目生产要素管理,曲线C。工程造价也是合同标的之一，如果项目资金的预测支付结果是比较精确的，其实际走势也将是相对稳定的。不过有两种可能的情况，一种情况是，当合同明确约定业主除了预付的工程款外，其他工程款按进度拨付时，C曲线远离B曲线的下方，项目经理部就需要考虑短缺资金的筹措。另一种情况，当业主及时拨付工程进度所需款项时，则C曲线就接近B曲线。但不管哪种情况，C曲线在工程进度100%时点上的值是不会变化的。,2 工程项目生产要素管理,曲线B。假设B曲线的实际走势也是稳定的，那么B曲线在工程进度100%时点上的值就成为项目经理部的“希望之星”，它标志着项目经理部实现了施工项目的进度、质量、成本目标和经营效果目标。但在施工项目实施过程中，由于客观和主观上存在着许多不确定性因素及影响，B曲线的实际走势往往是不稳定的，这就需要管理者加以很好地控制。,2 工程项目生产要素管理,（4）施工项目资金的实际支出控制 如前所述，B曲线的实际走势是随工程进度日历或完成进度的百分比时点所描绘的实际资金支出曲线。如果表示项目资金预测支付结果的B曲线是可靠的，那么控制B曲线的实际走势就有章可循了。下面就怎样进行施工项目资金实际支出控制的问题，配合图5作进一步的分析。,2 工程项目生产要素管理,基本思路。通过采取图5所示的控制方法，首先是希望能够及时地发现偏差并找出引起偏差的原因，然后再进一步采取措施纠正偏差。在这里我们着重来分析其控制的方法，具体纠偏措施不作讨论。 控制所需要的工具和资料。图4和图5所示为控制工具。所需资料主要是项目资金实际支出统计汇总表（此项工作在施工项目资金计收和资金使用财务台账管理过程中及时完成），即详细地把工程分部分项的全部资金支出（包括其他相关支出）进行统计并汇总数据，这对于寻找偏差的原因至关重要。,2 工程项目生产要素管理,控制图制作。 第一步：用纵坐标表示合同金额完成的百分比，用横坐标表示工程进度完成百分比和影响B曲线实际走势不稳定的不确定因素消失的百分比。通常，诸多不确定因素随着工程进度完成百分比的增加而减少。比如，我们完全有可能认为工程进度完成70%，那么不确定影响因素也将消失70%。,2 工程项目生产要素管理,第二步：把项目管理者们认为是可靠的工程进度计划曲线和资金预测支付结果（按进度测算的累加值）绘制在坐标系中，如图5中的A曲线和B曲线。保留图4中C曲线上的与100%进度时点对应的合同金额百分值，并绘制成水平线C。 第三步：在前两步的基础上，进行实际控制操作。即按工程进度实际时点（平均每周一个时点），将及时统计汇总出的资金支出累加数值绘制在坐标系中并连线，如图5所示曲线（1和2的统称）。,2 工程项目生产要素管理,控制分析。 分析一：如果资金预测支付曲线B是可靠的，那么我们期望的最好结果是曲线接近于曲线B，即曲线的实际走势在靠近B曲线上下波动。但我们可以肯定的是，随工程进度时点变化而累加的B曲线值或曲线值，不管它是预测值或是实际值，均随工程进度变化而“只涨不跌”。所以不管怎样上下波动，都不会出现后一进度时点上的值小于前一进度时点上的值。我们用1和2曲线表示其波动的范围，如图5所示。,2 工程项目生产要素管理,分析二：如果我们认同影响B曲线实际走势不稳定的诸多不确定因素是随完成工程进度百分比的增加而减少，那么工程进度的前70%属于加强控制期，施工项目在这一时期的B曲线实际走势极不稳定。 分析三：根据以上分析，我们希望曲线从一开始的走势就像1曲线那样，或靠近1曲线，尤其在工程进度的前50%。1曲线也有可能越过B曲线，但越过的工程进度时点越靠后越好。2曲线在开始的一段进度里就处于B曲线的上方也是可能的，但由于曲线“只涨不跌”的特性，要想让2曲线以后的走势处于B曲线的下方就十分困难了。所以，1曲线的走势是项目管理者理想的控制结果,2 工程项目生产要素管理,分析四：当曲线已经处于B曲线的上方或从B曲线的下方将要越过其上方时，我们就应该及早分析其原因，从项目资金实际支出统计汇总资料中寻找原因所在，并采取有效措施加以纠正。在制定纠偏措施时，要科学地分析，充分地考虑成本、质量和进度之间的相互联系和影响。 分析五：项目资金实际支出统计汇总表是进行有效控制的第一手资料，要求做到齐全而细致、分类明确、统计及时、准确度高。这是一项十分具体而又有效的工作。,2 工程项目生产要素管理,总之，控制工作比预测工作持续时间长，通过图表控制比审阅报表既方便又明确，虽然具体操作起来比较琐碎，但是如能做得到，就有助于采取控制措施，措施得当就能起到有效的控制作用，控制得好就一定会产生效益。,2 工程项目生产要素管理,2 工程项目生产要素管理,图4 施工项目资金收支关系图,2 工程项目生产要素管理,图5 施工项目资金支出控制图,根据企业对项目经理部运行的管理规定，项目实施过程中所需资金的使用由项目经理部负责管理，项目经理部在资金运作全过程中都要接受企业内部银行的管理。企业内部银行本着对存款单位负责、谁的账户款谁使用、不许企业透支、存款有息、借款付息、违规罚款的原则，实行金融市场化管理。,2 工程项目生产要素管理,2.5.2 项目资金的使用管理,项目经理部以独立身份成为企业内部银行的客户，并在企业内部银行设立项目专用账号，包括存款账号和贷款账号，这样项目经理部在施工项目所需资金的运作上具有相当的自主性。所以，项目经理部在项目资金管理方面，除了应高度重视资金的收支预测与支出控制工作外，还必须建立健全项目资金管理责任制。 比如，明确项目资金的使用管理由项目经理负责，明确财务管理人员负责组织日常管理工作，建立责任制，明确项目预算员、计划员、统计员、材料员、劳动定额员等管理人员的资金管理职责和权限。图6所示为某项目经理部资金管理部门或人员职责划分。,2 工程项目生产要素管理,明确了职责和权限，还需要有具体的落实。管理方式讲求经济手段，针对资金使用过程中的重点环节，在项目经理部管理层与操作层之间可运用市场和经济的手段，在管理层内部之间主要运用经济的手段，总之，一切具有市场规则性的、物质的和经济的、带有激励和惩罚性的手段，均可以供项目经理部在管理工作中选择并依法和有效地加以运用。,2 工程项目生产要素管理,2 工程项目生产要素管理,图6 项目经理部资金管理职责划分图,项目经理部按企业授权执行工程合同，那么项目经理部也应按企业授权及时进行资金计收。 收款工作从承揽工程并签订合同开始，直到工程竣工验收、结算收入，以及保修一年期满收回工程尾款。主要规定如下： （1）新开工项目按工程施工合同收取预付款。建设部1999年颁发的建设工程施工合同（示范文本）规定，开工前按当年计划完成的产值收取预付款，按FIDIC条件开工时应按合同收取费用。,2 工程项目生产要素管理,2.5.3 施工项目资金的计收规定,（2）根据月度统计报表编制“工程进度款结算单”或“中期付款单”，于规定日期报送监理工程师审批结算。如发包人不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后期限，项目经理部应向发包人出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息。 （3）根据工程变更记录和证明发包人违约的材料，及时计算索赔金额，列入工程进度款结算单。 （4）合同造价之外，原由发包单位负责的工程设备或材料，如发包人委托项目经理部代购，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款及采购管理费。,2 工程项目生产要素管理,（5）工程材料单价实行市场价，合同中属暂估价的，施工中实际发生材料价差应按规定计算，及时请发包人确认，与进度款一起收取。 （6）工期奖、质量奖、技术措施费、不可预见费及索赔款，应根据施工合同规定，与工程进度款同时收取。 （7）工程尾款应根据发包人认可的工程结算金额，于保修期完成时取得保修完成单，及时回收工程款。,2 工程项目生产要素管理,3 项目现场管理,项目现场是指从事工程施工活动经批准占用的场地。它既包括红线以内占用的建筑用地和施工用地，又包括红线以外现场附近经批准占用的临时施工用地，但不包括施工单位自有的场地或生产基地。 项目的现场管理是项目管理的一个重要部分，良好的现场管理可使现场空间环境美观整洁，道路畅通，材料放置有序，施工有条不紊，安全、消防、保安均能得到有效的保障，并且使得与项目有关的相关方都能达到满意。相反，低劣的现场管理会损害项目相关方的利益，会直接影响施工进度，并且会产生事故隐患。,（1）项目现场管理的定义 项目现场管理是指项目经理部按照有关施工现场管理的规定和城市建设管理的有关法规，科学合理地安排使用施工现场，协调各专业管理和各项施工活动，控制污染，创造文明安全的施工环境和人流、物流、资金流、信息流畅通的施工秩序所进行的一系列管理工作。,3 项目现场管理,建筑物所在的施工场地称为主现场。对主现场的要求与对其他现场的要求不同，这些场地可用于生产、生活或两者兼有的目的，当该项工程项目施工结束后，这些场地将不再使用。按建设工程项目管理规范的规定，施工项目现场管理是对施工项目现场内的活动及空间所进行的管理。,3 项目现场管理,（2）项目现场管理的意义 施工项目现场管理的意义首先在于现场管理是项目的“镜子”，能反映出项目经理部乃至建筑业企业的面貌。通过对工程施工现场观察，建筑企业及项目经理部的精神面貌和管理水平显而易见。特别是市区内的施工现场周围来往人流众多，对周围的影响也大，一个文明的施工现场能产生很好的社会效益，会赢得广泛的社会信誉。反之则会损害企业的声誉。,3 项目现场管理,其次，现场是进行施工的“舞台”。所有的施工活动都要通过现场这个舞台实施，大量的物资、劳动力、机械设备都需要通过这个“舞台”有条不紊地逐步转变为建筑产品。因而这个“舞台”的布置正确与否是“节目”能否顺利进行的关键。 第三，现场管理是处理各方关系的“焦点”。施工现场与周边各方关系、与城市法规和环境保护的关系最密切。现场管理涉及城市规划、市容整洁、交通运输、消防安全、文物保护、居民生活、文明建设等范畴。施工现场管理是一个严肃的社会问题和政治问题，稍有不慎就出现可以成为危及社会安定的问题。,3 项目现场管理,第四，现场管理是连接项目其他工作的“纽带”。现场管理很难和生产过程其他管理工作分开，其他管理工作也必须和现场管理相结合。例如，安全工作要求设置防护，现场管理要求对现场进行围护，二者如果结合良好，就可一举两得，否则各行其是，将造成不必要的浪费。 综上所述，现场管理应当通过对施工场地的安排使用和管理，保证生产的顺利进行，减少污染，保护环境，达到业主和有关方的满意。现场管理水平也是考核是否达到ISO14000环境保护标准的重要条件。,3 项目现场管理,（3）项目现场管理的组织体系 项目现场管理的组织体系根据项目管理情况有所不同。业主可将现场管理的全面工作委托给总包单位，由总包单位作为现场管理的主要负责人。当业主未将现场管理的全面工作委托给总包单位时，业主应承担现场管理的负责工作。现场管理主管单位的确定是现场管理的基础，应在合同中予以明确。,3 项目现场管理,现场管理除了在现场的单位外，当地政府的有关部门如市容管理、消防、质检、公安等部门，现场周围的公众、居民委员会以及总包、项目经理部的上级领导部门也会对现场管理工作施加影响。因此，现场管理工作的负责人应把现场管理列入经常性的巡视检查内容，并和日常管理有机结合，要积极主动认真听取有关部门、近邻单位、社会公众和其他相关方的意见和反映，及时抓好整改，取得他们的支持。,3 项目现场管理,施工单位对现场管理工作的管理部门的安排不尽一致，有的企业将现场管理工作分配给安全部门，有的则分配给办公室或企业管理办公室，也有的分配给器材科。现场管理工作的分配可以不一致，但应考虑到现场管理的复杂性和政策性，应当安排了解全面工作、能组织各部门协同工作的部门和人员进行管理为妥。施工现场管理负责人应组织各参建单位，成立现场管理组织。业主或总包商应在与分包商订立的合同中明确现场管理组织的责权，以便于现场管理组织工作的开展。,3 项目现场管理,现场管理组织的主要任务是： 贯彻当地政府的有关法令，向参建单位宣传现场管理的重要意义，提出现场管理的具体要求，进行现场管理区域的划分。 组织定期和不定期的检查，发现问题时，要求采取改正措施限期改正，并进行改正后的复查。 进行项目内部和外部的沟通。包括与当地有关部门及其他相关方的沟通，听取他们的意见和要求。,3 项目现场管理,协调施工中有关现场管理的事项。 在业主或总包商的委托下，有表扬、批评、培训、教育和处罚的权力和职责。 有审批动用明火、停水、停电，占用现场内公共区域和道路的权力等。,3 项目现场管理,（1）合理规划施工用地。首先要保证场内占地合理使用。当场内空间不充分时，应会同建设单位向规划部门和公安交通部门申请，经批准后才能获得并使用场外临时施工用地。 （2）科学地进行施工总平面设计。施工总平面设计及施工组织设计是施工现场管理的重要内容和依据。在施工总平面图上，临时设施、大型机械、材料堆场、物资仓库、构件堆场、消防设施、道路及进出口、加工场地、水电管线、周转使用场地等，都应井然有序，科学安排，从而呈现出现场文明，有利于安全和环境保护，有利于节约，便于工程施工。,3 项目现场管理,（3）根据施工进展的具体需要，按阶段调整施工现场的平面布置。不同的施工阶段，施工的需要不同，现场的平面布置亦应进行调整。当然，施工内容变化是主要原因，随着分包单位的变化，他们也会对施工现场提出新的要求。因此，不应当把施工现场当成一个固定不变的空间组合，而应当对它进行动态的管理和控制，但是调整也应该在一定的限度内，不能太频繁，以免造成浪费。一些重大设施应基本固定，调整的对象应是规模小的设施，或已经实现功能失去作用的设施，代之以满足新需要的设施。,3 项目现场管理,（4）加强对施工现场使用的检查。现场管理人员应经常检查现场布置是否按平面布置图进行，是否符合各项规定，是否满足施工需要，还有哪些薄弱环节，从而为调整施工现场布置提供有用的信息，也使施工现场保持相对稳定，不被复杂的施工过程打乱或破坏。 （5）建立施工现场管理组织。在企业范围内建立由企业和各工区主要领导挂帅、各部门主要负责人参加的施工现场管理领导小组，并建立以项目经理部为核心的施工现场管理组织体系。有关项目经理部施工现场管理组织体系的内容如下：,3 项目现场管理,项目经理是施工现场管理组织的第一责任人，全面负责整个施工现场的管理工作。 参加现场管理组织的人员有：主管生产的副经理、总工程师、施工队长及生产、技术、质量、安全、保卫、消防、材料、环保、行政卫生等方面的管理人员，并按专业、岗位和区片实行责任制度。 建立施工现场管理规章制度和实施办法，照章办事。 建立检查制度。定期检查和随时检查相结合，专项检查和综合检查相结合。 班组实行自检、互检、交接检制度，形成例行性管理工作，发现问题及时整改，并实行奖惩。,3 项目现场管理,（6）建立文明的施工现场。文明施工现场是指按照有关法规的要求，使施工现场和临时占地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅通，文物得以保存，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。文明施工现场有利于提高工程质量和工作质量，提高企业信誉。,3 项目现场管理,（1）场容管理要求 场容是指施工现场特别是主现场的现场面貌。包括入口、围护、场内道路、堆场的整齐清洁，也应包括办公室内环境及现场人员的行为。 场容管理的基本要求，首先要创造清洁整齐的施工环境，达到保证施工的顺利进行和防止事故发生的目的。,3 项目现场管理,其次，通过合理地规划施工用地，分阶段进行施工总平面设计。要通过场容管理与生产过程其他管理工作的结合，达到现场管理的目的。例如，在安全工作中，防止高空坠落物体对人身的伤害是一项重要工作，高空坠落物体还会对场外的第三者造成损害。因此，注意防止高空坠落物体也应当是场容管理和