工程项目管理若干最佳实践教材.ppt

工程项目管理若干最佳实践,2,内容提要,项目管理与控制的过去、现在与未来 项目管理与控制的核心要素 工程项目管理在国内若干实践,3,工程项目管理与控制的过去,30年前 系统工程运筹学的网络计划技术（CPM）运用阶段（完全手工的运用方式） 还没有项目管理的专业定义 优选法与统筹法推广（国内） 20年前 用PC代替手工的单纯CPM计算阶段，或者说是简单的时间管理阶段 还没有项目管理的专业定义，但是已经开始出现PMI这类专业组织 通过世行项目开始引进国际项目经营模式（国内、鲁布革） 10年前 仍以时间管理为主要目的与工作内容 （时间计划与进度控制普遍应用） 项目管理专业确定，PMBOK 96版起到里程碑的作用 引进FIDIC及监理机制、四控两管一协调高度归纳项目管理（国内） 5年前 PMI，IPMA在国内进行近乎商业目的的推广 随着更加完善的PMBOK 2000版出台，西方的项目管理体系让从业人员感到耳目一新。 项目管理全面渗透到其他行业领域,4,项目管理与控制的现在,PMI，IPMA在国内已有大量的注册人士 国家出台了建造师、项目管理师、投资管理师资质证书制度 大批院校设置了项目管理/工程管理学科专业 业界意识到项目型企业的管理必须以项目管理为基点展开 PMBOK2004版进一步稳固了PMI的专业研究机构地位,5,项目管理与控制的未来,一切皆项目，或者说这是一个项目的世界 项目管理完全跨出基建工程、国防领域进入像IT研发、新产品研发与设计、大型处理厂维护检修、大型会议与活动的组织等新的项目领域 项目管理应用系统（EPM/PMS）会成为与ERP、CRM、SCM等等相提并论的企业应用系统。对项目型企业而言，EPM会成为最主要的应用系统 （例如摩托罗拉等企业） 懂业务、懂项目管理的专业人员将是未来十分宝贵的人才 MBA与PMP会融为一体,6,项目管理与控制的核心要素 (一),核心要素(运筹和协同) 范围管理 集成管理 时间管理 沟通管理,专业管理 成本管理 质量管理 采购管理 人力资源管理 风险管理,7,以进度计划为主线实现集成管理 进度计划是工作协调的基础 进度计划确定相关项目管理流程的起点与终点时间要求 不同类型的管理业务与进度计划结合构成动态的、环环相扣的集成系统 以计划是龙头实现动态管理,项目管理与控制的核心要素(二),8,项目管理体系 企业组织责任 项目管理模式,项目管理与控制的核心要素 (三),9,工程项目管理在国内的若干实践 （一） -计划管理与进度控制,仅以P3软件为例 1986年 世行贷款的福建水口水电站（1400mw）工程建设管理 1990年 世行贷款的二滩水口水电站（3300mw）工程建设管理 1993年 世行贷款的小浪底水利枢纽电站（1800mw）工程建设管理 1994年 三峡工程 1994年 中石化全行业推行P3系列软件 1995年 广州地铁工程 1996年 中油全行业推行P3系列软件 1997年 世行贷款的引黄入晋工程、秦山核电工程 1998年 中国国家电力公司全行业推行P3系列软件 2000年 国家电网公司三峡上海送出输变电工程 2001年 辽宁省、山西、江苏、河南电力公司推行P3系列软件 2002年 北京奥运会组委会、西气东输工程 2003年 北京地铁工程、奥运会主场馆工程 2004年 苏通大桥工程、大亚湾核电检修工程,10,大型基建工程的进度控制最佳实践,20年来，许多大型工程提高了进度与投资控制能力 电力系统围绕P3建立了标准的计划编制与进度控制模式 外高桥电厂（比合同工期提前71天，它为2004 年上海的迎峰度夏作出了贡献）（工程投资13亿美元，贷款利息35万美元/日） 秦山核电（提前了112天全面建成投产，创造了国际33座重水堆核电站建设周期最短的纪录）（总投资28.8亿美元，贷款利息60万美元/日） 装置型基础建设项目的进度控制具有巨大的效益,11,例如: 计划编制过程,12,例如: 计划编制过程,13,例如: 进度控制过程,14,1. 里程碑计划,15,2. 一级计划,16,3. 二级计划,17,4. 三级计划,18,5. 四级计划,19,5. 利用挣值技术辅助投资控制,20,工程项目管理在国内的若干实践 （二） - 投资过程的控制管理,关联/闭环管理 - 通过预算/概算、合同、实际、基金溶为一体的费用工作表来将整个投资费用过程反映得淋漓尽致。 实时管理 - 通过对合同履行的跟踪记录，确实撑握住资金的流向，可及时反映费用控制的结果（是超？是省？）。 变更管理 - 随时监控费用的变更情况，为处理变更索赔、结算提供详实的跟踪记录。,21,22,合同台帐,23,支付台帐,24,变更台帐,25,26,丰富的报表,27,28,29,30,31,32,工程项目管理在国内的若干实践 （三） - 项目管理体系与集成的系统建设,集成的项目管理系统成为趋势 项目管理手册 项目管理业务工具（四控制、两管理的合同管理） 沟通平台与信息门户（协调与信息管理）,33,SIPMS平台主页面,34,量费管理,概预算管理 合同管理 支付管理 变更管理 财务结算 费用报告,35,量费管理合同录入,36,量费管理生成费用报告,37,采购管理,采购需求、策划 采购合同、变更、支付管理 到货及质量检验 入库、出库、库存盘点,38,采购管理入库,39,采购管理入库,40,采购管理出库,41,采购管理库存盘点,42,采购管理库存盘点,43,质量管理,质量检查检测控制点与表单等基础数据的管理 根据工程施工计划，编制质量检查检测及评定计划 记录质量检查检测过程 记录关键统计指标 质量类程序文件,44,质量管理,45,质量管理,质量检查、检测、评定计划及目标,46,质量管理,质量检查、检测、评定过程控制,47,质量管理,质量检查、检测、评定结果汇总统计,48,HSE管理,多角度（资源、区域和施工阶段）危害因素识别 危害因素的量化、评定 危害控制措施的管理 安全检查和考核 安全台帐管理 事故报告 各类统计,49,危害因素识别和控制,从资源、施工区域、WBS三个角度进行危害因素的识别，并根据量化结果，制定控制措施及预案,50,HSE管理,危害因素汇总页面,51,HSE管理,HSE培训教育、安全活动等各种台帐管理,52,HSE管理-检查考核,在线检查和考核,53,工程项目管理在国内的若干实践 （四） - 企业项目管理化,企业项目管理化(EPM)的创新实践 -深圳移动通讯的PMS系统 协同管理(OA) 项目管理(主要是进度与投资控制) 知识管理(KM) 项目计划、流程与知识文档的 集成管理（1113）,54,PMS 集成页面,55,项目组员个人工作中心（Personal Workspace）,56,项目工作中心（Project Workspace）,57,项目组合管理（Project Portfolio Management）,58,项目群管理（Program Management）,59,项目计划管理（Project Management）,60,企业资源管理（Resource Management）,61,流程管理（Busines