绩效管理课件.ppt

绩效考评 = 绩效管理,？,环节 全过程 判断与评估 绩效提升 月、季、半年、全年 管理无止境 事后的评估 事先沟通与承诺,传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效,员工 并不真正关注,缺 乏 清晰的目标导向,缺 乏 工作过程的有效支持,缺乏 目标 体系,目标 定义 模糊,缺乏 行动 计划,辅导 监督 不力,缺 乏 制度化的评估反馈,评估 手段 僵化,奖惩 承兑 不足,消灭三糊主义,考核标准模糊 考核人员迷糊 考核结果悬乎,Pf（s、o、 m、 e） 式中，P（performance）绩效，s（skill）技能，o（occasion）机会， m（motivation）激励，e（environment）环境， f为函数。,业绩,能力 素质,态度 行为,德、勤,结果/产出,素质/潜能,行为/过程,绩效管理的三位一体模型：,企业绩效管理目标系统的设计 1、设计的原则 【】与组织发展战略相适应（来源于、服务于战略） 【】形成整合的系统（企业、部门、个人目标整合） 【】体现企业成功的关键点（KPI-20/80）,目标设计P95,3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97,平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ）,3、企业绩效管理目标设计的方法P95-97,平衡记分卡（Balanced Score Card） 关键绩效指标法（Key Performance Indication ）,KPI绩效指标设计原则,KPI 指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法则”。在一个价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,自上而下达成一致 工作目标与发展目标 及时反馈 SMART原则,绩效管理目标的设计结果目标,自上而下达成一致,自上而下达成一致 自下而上得到实施,绩效KPI的“聪明” SMART 原则,Specific 具体,Measurable 可衡量,Relevant 关联,Achievable 可实现,数字化管理是绩效管理的基石！,Timed 期限,KPI的SMART原则,每个绩效标准：SMART SPECIFIC 具体的 MEASURABLE 可度量的 Agreed 双方认可的 REALIITIC 可以达到并有挑战性的 TIME 有时限的,指标数控制在8-12个之间 单个KPI权重最高不超过20% 单个KPI权重一般不低于3% 权重一般取5的整数倍,也可采用分散计算法 得分用线性变化计算比例.,指标权重原则,以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标： 及时收回货款 有效地使用时间 产品A一季度的销售量达到13000件 每两周更新一次市场数据 节约部门的开支 将部门的办公用品费用控制在5000元以下 扩大市场占有率 保证数据的准确性 请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。,KPI指标设计练习,答： （1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后 天内收回全部货款”。 （2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短 个工作日”。 （3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为“把部门的预算减少 %”。 （4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到 %”。 （5）“保证数据的准备性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到 %以上”。,目标设计的过程P98-100,澄清岗位职责 沟通工作重点 设定考评标准 与员工达成一致,概况介绍绩效管理工作流程图,组织目标分解,绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始,绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,绩效管理的关键点,辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 （ 过程监控 (流程管理）,绩效评估结果控制,各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下, 1%, 20%,95分,员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，具体比例如下,60分,1,90分,70分,绩效评估， 常见的偏误有哪些？,绩效考核还会存在的偏差,晕轮效应,同好偏差,偏见,过分宽大或严格,主观性偏差,近因性偏差,以偏盖全,集中趋势,板块效应,对照效应,考评中易出现的错误 分布误差过严、过松和居中 晕轮效应某一特征掩饰了其他特征 个人偏见好学生和坏学生 优先效应第一印象 近期效应以近代远 投射效应喜欢和自己一样的人,评估偏差,系统与运作,上级,员工,标准 重点 技术,感情 偏见 理解 注意 发展,目标 光环效应 计分不当 近期效应 人际关系 记录的影响 偏见,绩效评估的两种偏差：系统与运作 评估偏差,绩效管理的面谈,绩效面谈 的种类,计划面谈 初期,考评面谈 末期,指导 面谈 中期,总结 面谈 之后,绩效面谈 准备工作,拟定面 谈计划,收集相 关资料,除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式。 具有针对性对事不对人 具有真实性经过核实和证明 具有及时性及时反馈 具有主动性主动寻求信息反馈 具有能动性促进员工做好工作 最终要把握求同存异、积极向上的原则。,提高绩效面谈的有效性,主管应把握以下两点： 1.评估面谈的目的在于讨论工作绩效而不是人格的问题； 2.是注重未来要做的而不是既往已做的。,面谈的指导,主管面谈的十点方针： 建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得 主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么 鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通 倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话 避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面 集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈 集中在未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,业绩考核,引导部属针对考绩内容制定绩效改进计划,所谓绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进部属的绩效，它包括做什么？谁来做？何时做？,一个有效的计划应符合下列四点要求： 实际。计划内容应与待改进的绩效相关。 时间性。计划必须有截止日期。 具体。应做之事必须阐述清楚。 计划要获得认同。主管与部属双方都应该接受这个计划并努力实行。 并进入新一轮目标确定过程,五、绩效管理的有效运行P106-110,确定改进工作绩效的策略： 预防性策略与制止性策略（前 中后） 正向激励策略与负向激励策略（奖惩） 组织变革策略与组织人事策略,改进工作绩效的策略之一,预防性策略与制止性策略 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。 制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。,改进工作绩效的策略之二,正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略主要通过鼓励手段， 负向激励策略主要通过惩罚手段,改进工作绩效的策略之三,组织变革策略与人事调整策略 针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,1) 员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬 2) 主管自我矛盾：过松无法完成改进