双维导向的培训需求分析及其技术路径.pdf

开发技术lT E C H N O L O G YO FH R D 宋玉芬，中航工业新乡航空 工业集团有限公司。电子邮 箱：s o n g y u l 5 7 1 2 6 c o m 。 双维导向的培训I 需求分析及其技术路径 宋玉芬 内容摘要培训需求分析是企业员工培训的必经环节，企业培训活动的前提和基础。本文基于企 业生命周期理论和员工职业生涯理论提出双维导向的培训需求分析及其技术路径，以实现员工自 身职业生涯发展与企业战略发展双赢的目的。 关键词企业生命周期理论员工职业生涯理论培训需求分析技术路径 不同时期专家学者的观点存在着某些差 异，但是基本上都认同培训需求分析包含以下 四个方面的内容：第一，差距的产生是培训| 需 求分析的基础；第二，绩效水平是培训需求分 析的依据；第三，培训I 需求既来自组织也来自 组织中的个人；第四，培训I 需求分析不但要解 决培训I 什么的问题，还要解决是否需要培训I 的 问题( 见表1 ) 。本文将培训需求分析界定为： 在组织支持下，通过对组织目标、绩效水平、 个人素质等方面进行系统诊断和分析，以确定 现状与其理想状况的差距是否需要凭借培训可 以解决，以及通过何种培训I 来解决的过程。 一、两种导向的培训l 需求 1 以企业生命周期理论为导向的培训I 需求 企业战略的变化是与企业的生命周期 相联系的，企业经营战略发生变化时会产生 新的胜任特征需求或改变原有的胜任特征要 求，给企业员工需求带来变化。所以企业战 略和生命周期阶段会对培训I 需求分析的结果 产生较大影响。战略人力资源管理不仅把人 力资源管理同组织的战略管理过程纵向结合 起来，而且横向整合各项人力资源管理的理 念、政策和措施，以成功实现组织战略目 标。因此每个战略时期，企业的每个生命周 期阶段会有不同的人力资源战略与之匹配， 相应的培训I 重点也不尽相同。 面对激烈的市场竞争，企业必须对产品 市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展 规划。组织在其行业的职业生涯发展的定位 很重要，也就是为了保持企业的持续健康发 展，培训工作必须在立足于现在的同时，还 要着眼于企业的未来发展。企业处于不同的 生命周期阶段，则企业竞争策略的选择和人 力资源策略的确定也会随之发生变化。不同 的企业竟争策略，企业的各个音B f - J 的工作任 务也会随之发生变化，所以因工作任务引发 的培训需求分析必须在整体的企业战略发展 的系统环境下考量进行。 2 以职业生涯理论为导向的培训需求 随着公司的发展和员工的不断进步，即 使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时 因工作的调动和轮换、职位的晋升及工作内容 的变化也会产生新的培训I 需求。因此，员工职 业生涯规划是培训需求分析的重要影响因素， 在构建培训需求分析模型时应以员工职业生涯 作为导向。员工职业发展阶段及其特征、培训 重点见表4 。 二、双维导向培训需求 分析技术路径 基于企业生命周期理论和员工职业生涯 理论双维导向培训l 需求分析技术路径如图1 所 万方数据 表1 不向时期学者对培训需求分析的定义 序号年份提出人 定义 培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间的差距，它是人力资源开发的基础工 11 9 9 4 斯蒂芬S t e v eC o o k 作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，也是衡量培训方案的标准。 凯瑟琳培训1 需求分析是由培训l 专业人员对培训需求进行排序，将进行培训I 所需的资源和实际可用的资源进行 21 9 9 6 C a t h e r i n eM S l e e z e r调整与匹配，从而设计出切实可行的培训J 方案。 培训需求分析是指在企业培训I 需求调查的基础上，采用全面分析和绩效差距等多种分析方法与技术， 32 0 0 1 林则炎对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培 J l IP 9 容 的一种活动或过程。 切斯特培训l 需求分析是寻找组织中谁需要学习什么，以帮助更好的完成工作。它是力求在对缺乏培训而可能 d 2 0 0 2 C h e s t e rD e l a n e y引发的后果与通过培训改善现有业绩上建立的一种相关关系。 戴维- 晗里斯和兰迪培训需求分析是明确组织目标，找出普通员工实际具备的技能和业绩与优秀员工所需具备的技能之间 5 2 0 0 2D a v i dM H a r r i s的差距、现有技能和未来能够使工作做得更好的绩效所需的技能之间的差异、掌握企业人力资源开发 R a n d yL D e S i m o n e 活动的情况的一个过程，它是企业人力资源开发与培训的起点。 培训需求分析即为帮助企业员工解决现存问题，帮助企业员工弥补为实现组织发展目标而存在的不足 62 0 0 3 向春 所进行的分析。 培训需求分析是通过收集组织及其成员的现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的 72 0 0 4徐芳 差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训l 活动提供依据。 表2 企业生命周期理论对培训开发工作的启示 序号企业生命周期 经营战略战略重点如何实现关键事项培训重点 1 初创期内部成长战略市场开发：销售现有的渠道增加分销渠创造新的工作 企业文化的培训I ；培养创造性思维和分析能 产品开发：道；拓展全球市场；调整现有任务 力；工作中的技术能力；对管理者进行反馈 革新：合资 产品；创造新产品；通过合伙沟通方面的培训I ；冲突调和技巧培训 发展壮大 2发展期 集中战略提高市场份额：提高产品质量；提高生产效率技术交流；团队建设；交叉培训1 ；特殊培训l 项目；人际 减少运营成本；或革新技术流程；按需要制造现有人力资源 交往技能培训；在职培训I 保持市场定位产品或提供服务。的开发 3成熟期外部成长战略横向联合： 兼并那些处于产品市场链条上整合；判断被兼并公司的员工的能力；联合培训l 系 纵向联合：的相同经营阶段的公司；从多富余人员：统；合并公司的方法和程序：团队建设 发散联合方面扩大业务范围：兼并那些重组 处于不同领域的公司 4衰退期 紧缩投资战略节约开支；降低成本；减少资产；创造利效率 革新、目标设置、时间管理、压力管理、交 转产：剥离；润：重新自定目标；出售全部 叉培训：领导技能培训；人际沟通培训I ；向 债务清算资产 外配置的辅助培训l ；寻找工作技能的培训I 示，由于企业不同的生命周期阶段和员工职业生涯阶段都 会有不同层面培训需求分析的信息采集，因此不同的层面 培训l 需求分析信息采集的内容和方法不尽相同，相对应的 各模块中高层职业经理人、部门经理、基层员工、人力资 源部和专家对应的人员角色职责与分工也会发生变化。 1 公司组织层面培训需求信息采集分析及此模块各 层次人员角色分配 对组织层面培训I 需求分析中的关键要素进行信息采 集时，采用的方法主要是档案资料分析法，主要查阅的资 企 业 生 口口 周 期 不 同 时 期 员 工 职 业 生 涯 不 同 阶 段 企业维度员工维度 图1 企业生命周期和员工职业生涯双维导向的培训需求分析技术路径 万方数据 开发技术IT E C H N O L O G YO FH R D 表3 企业竞争策略与人力资源策略的相互关系 序号企业竞争策略人力资源策略 1 廉价竞争策略吸引策略 2 优质产品策略参与策略 3创新产品策略 投资策略 表4 员工职业生涯对培训开发工作的启示 序号 职业发展阶段阶段特征培训重点 择业者初步职业定位，择业者针对职业定位的 1探索期 初步形成自我概念自主学习 如何得到工作：如何与 提供企业信息；上岗导 2建立期同事相处；如何学会工 向培训i 岗位技能培 作：再次职业定位 训；企业文化培训f 错误次数增多；决定努规章制度培训I 与宣传、 力的程度；重新确定前惩戒力度加大；思想政 进的进程、目标、方治教育、价值观整合； 3 职业中期 向：决定从事技术类管 家庭和工作矛盾平衡， 理类工作员工压力管理培训：技 能培训 承担更大的职责，维持技术能力广度深度提升 4职业后期现状；充当元老或师 培训I ；利用员工经验 长，培养下属传、帮、带培训 工作绩效下降；员工产思想、安慰和诱导保证 生失落感和不稳定情工作I I l 矫t J 进行：另外安 5衰退期 绪：退休安排排工作：退休后生活安 排、福利待遇说明 料包括公司经营管理报告、公司发展规划文件、人力资源 规划文件、人力资源信息系统数据等。为了提高采集到的 信息的准确性，同时可以采取多种方法，需要多层次人员 的参与。在整个过程中，培训需求分析不再仅仅是人力资 源部的成员和各音1 3 1 “ - 3 经理的任务，它需要来自企业内部、 # 1 - 音1 3 、高层、中层、基层的全方位参与和协作，充分体现 出培训需求分析过程的系统性和全面性。在组织分析模块 中，不同的培训需求关键信息需要不同类型的分析者参 与，并且各自在分析过程中承担相应的职责( 如表5 ) 。 2 企业任务分析模块的培训I 需求信息采集分析及模 块中各层次人员角色分配 企业任务分析模块不仅要对工作分析、确定绩效标 准、明确任职资格和胜任条件方面采集关键信息，还要进 行可行性分析，因为培训l 不是万能的，并不是所有的要素 都适合用培训的方式实现或改善。考虑到未来所发生的工 作变化，减少或避免企业在不断发展过程中的衔接或过渡 期出现问题，应有一定的前瞻性。必须对具有培训l 可行性 的要素按照重要性和紧迫性进行优先排序。此模块由于所 需信息量较大，因此在整个任务分析过程中，被分析任务 的任职者以及其上级直接主管领导担任重要角色，参与各 部分的分析活动。同时，对于如何处理大量信息也是一个 难点，因此对分析人员提出了比较高的专业要求，并且希 望通过借助外部专家的力量使得分析的方法、分析的流程 和分析的结果更加科学化、合理化( 如表6 ) 。 表5 组织层面培训需求分析中关键要素的信息来源及横块备层次人员角色分配表 信息采集人员角色 一级要素二级要素 信息来源采集方法高层音B i 3 经理基层员工人力资源部专家 战略目标公司战略规划档案资料分析负责 年度目标企业年度经营计划档案资料分析负责协助 组织目标年度培训目标企业人力资源年度计划档案资料分析监督协助负责 发展阶段战略规划，访谈结果档案资料分析、访谈负责协助协助 人事预测人力资源部数据库资料分析、经验预测协助负责协助 组织设施行政部档案资料分析协助负责 培训预算经费 财务计划档案资料分析审核协助负责 组织资源 离职率人力资源部门统计数据资料分析、经验预计协助负责 企业文化人力资源部档案资料分析、访谈协助负责 员工满意度员工i 曹；J I I 满意度问卷 问卷调查 协助执行协助执行负责协助 组织氛围 市场培训信息培训I 机构网站、报刊杂志 信息检索 负责 国家政策网站、政策文件档案资料分析负责 协助 外部环境 竞争对手行业协会等信息检索等负责协助 万方数据 3 个人培训需求信息采集分析及模块中各层次人员 角色分配 在对个人层面的培训需求进行信息采集的主要方法是 档案资料法、访谈法、问卷调查法、观察法等。主要查阅资 料有员工个人绩效考核结果、员工职业生涯规划、员工个人 档案等。通过上述方法了解员工的知识、技术、能力、态度 等对培训l 需求有影响的因素。该模块的个体评估不仅要对个 体的实际绩效水平进行评估，还要评估员工A , 3 矢I ：I 识结构和技 能，它是对结果和状态的双重评估，因此需要评估人员运用 多种方法，搜集各种信息以便做出科学判断。在寻找差距时 不仅有现状差距，更重要的是考虑在企业生命周期阶段、战 略规划、年度计划等组织要素的影响下，紧密联系员工自身 职业生涯发展计划找出差距，要求员工职业生涯发展与企业 发展能够相互接纳和有效匹配。此模块是由企业内部、外 部、高层、中层、基层的全方位参与、协作，充分体现出培 训需求分析过程的系统性和全面性。 三、双维导向培训l 需求 分析技术路径的具体实施步骤 依照企业生命周期理论和员工职业生涯理论双维导向 的培训需求分析技术路径( 见图1 ) 对不同的人员角色进 行企业组织层面、企业任务层面和员工个人层面培训需求 分析中关键要素信息进行采集，具体的实施步骤如下。 ( 一) 关键要素信息采集 1 步骤一：对企业高层职业经理人进行内培和外培 培训需求分析 对企业高层职业经理人就企业生命周期阶段的战略选 择及该阶企业核心能力、其所管辖的业务部门和直接下属 培训需求、其本人所需的培训l 以及高层职业经理人对培训l 工作建议和指示进行信息采集( 见表8 ) 。 2 步骤二：对企业各单位进行内培和外培需求分析 对企业各单位员工和中层职业经理人紧密结合企业发 展战略对本人和本音B F - 员工胜任素质缺口所需培训I 进行调 查，培训方式除了企业内部本音1 3 1 “ 3 组织的培训之外，还需填 写本企业内部以及外部其他专家支援培训I 的需求调查( 见 表9 ) 此步骤同时推动了优秀职业经理人亲自授课、完善 企业内高级培训师资队伍梯队建设等环节的实施。 3 步骤三：年度管理评审输出项目中培训需求信息 采集 对年度管理评审报告中重大事件、业绩达成、客户需 求等进行分析，确定是否可以通过培训I 方式可改善现状或 达成目标的一些培训I 需求。 4 步骤四：骨干人员和高层经理人继任人选职业生 涯发展培训需求调查 表6 任务层面培调需求分析中关键要素的信息来源及模块各层次人员角色分配表 信息采集 人员角色 模块内容 信息来源采集方法高层员工上级员工本人人力资源部专家 工作说明书档案资料 工作分析 参与 参与 参与 任职者及其上级分析访谈 明确绩效考核方案档案资料 审核参与 参与 负责 绩效标准工作说明书分析 工作说明书中的 档案资料分 明确任职资格 人任职资格要求 - 任职者上级、任职者 析访谈、小组讨论 协助参与协助负责协助 和胜任条件档案资料分析 招聘档案 档案资料分析 绩效考核方案 需求可行性 分析维度权重 对偶比较法、 任务分析的需求要素 访谈纪录 执行 执行 负责参与 分析小组讨论 - 可行性分析调查表 问卷调查 培训I 需求优先排序- 问卷调查 需求 调查问卷- 访谈 - 员工业绩档案档案资料分析执行执行负责参与 优先排序 工作记录观察法 工作测试结果测试 对企业管理、技术、生产技 能类骨干人员，对高层经理人继 任人员进行个人发展培训需求调 查( 见表1 0 ) ，此项培训需求所 列项目应具有一定前瞻| 生。 ( 二) 培训需求信息的归 类汇总 人力资源部培训中心对采 集的信息归类按培训l 可行性的 要素按照重要性和紧迫性优先 排序汇总，在汇总整理时依据 以下原则进行： 1 系统性原则。全员性： 涵盖高层、中层、基层管理者和 普通员工的培训I ；全方位性： 辐射员工个人发张需要、组织 目标、企业文化的培训；全程 性：针对员工不同发展阶段进 万方数据 开发技术JT E C H N O L O G YO FH R D 表7 个人层面培训需求分析中关键要素的信息来源及模块中各层次人员角色分配表 信息采集 人员角色 模块内容 信息来源采集方法高层员工上级员工本人 人力资源部专家 知识技能调查半结构化访谈 个体评估 参与执行负责 绩效考核结果档案资料分析 现状 绩效考核结果 档案资料分析 职业生涯规划 测试 差距 观察法协助执行、负责负责 知识技能澳4 试 发现 评价问卷 问卷调查 差距 ( 自我评价、上级评价) 职业生涯规划 前瞻组织需求档案资料分析 差距访谈 协助协助执行、负责负责 培训需求 结构化访谈 寻找原因档案资料分析 执行执行负责 逻辑分析表 问卷调查 以往工作业绩绩效考核结果分析 受训者选择审核协助参与负责协助 潜力评价 问卷调查( 上级评价) 表8 年度高层管理人员培训需求调查表 行培训设计。 2 理论与实际相结合的 原则。企业的培训J 均须有利于 解决企业中的实际问题；符合 成年人学习的规律( 注重实践 与操作) ；强调员工的参与和 合作，使员工在实践中体会理 论的内涵和实质。 3 专业素质培i J l l 乖D 人格 素质培训相结合的原则。专业 素质培i Jl 乖D 人格素质培i Jl l | 结 合的培训I 包含知识培训I 、技能 培训、态度培训J 。知识培训I 为 员工岗位要求和承担工作的基 础，是员工上岗的必要条件； 技能培训I 是培养员工解决实际 问题的技巧和能力，提高员工 工作效率和工作绩效的培训； 态度培训为协调个人价值观和 尊敬的x x x ： 您好! 年在您及公司其他领导的指导、支持和帮助下，公司培训工作取得了一定的成绩， 为了将 年的职工培训工作做得更好，请针对以下几个问题谈谈自己的意见，并做出指示： 一、您认为公司明年战略推进和核心能力的提高需要哪些培训支持( 管理能力、业务能力、企业文化、经营能力、核心人才等培训f ) ? 推荐培训I 机构、培训师( 培训I 序号培训内容培训I 对象培训f 时间是否外聘专家外聘预算( 万元) 或培训l 中心预算 或其他部门寻找) 1 2 3 费用合计( 培训中心合计) 二、您所辖的业务部门和直接下属需要哪些培训支持? 推荐培训机构( 培训l 或其他部外聘预算( 万元) 或培训I是否需要时再提需 序号培训I 内容培训I 对象培训I 时间是否外出培训 门寻找)中心预算求 1 2 三、您自己所需的培训及所需费用预算 序号培训I 内容培训时间培训I 总费用费用分摊到每月摩，还是一次性支付 1 2 四、您对培训工作还有何建议和指示? 万方数据 盈2 年度管理评审报告重大事件、业绩达成、客户需求分析 表9 年度部门培训需求调查表 本单位需求公司其他单位为本单位员工进行的培日 序号类别培训内容培训对象推荐单位推荐培训师建议培训旧寸问所需课时 1 2 单位员工 3 序号类别培训内容培训目的培训I 单位储训师建议培训时间所需课时 1 中层干部 2 本单位需要对公司其他单位员工或中层干部进行的培d 序号类别培训内容培训对象培训单位 培训师建议培训时间所需课时 1 2单位员工 3 序号类别培训内容培训目的培训单位建议培训时间所需课时 1 中层干部 2 本单位需要外聘专家、外出学习和外出取证的培 序号类别培训内容培训对象及人数推荐培训I 机构培训I 时间费用预算( 元)备注 1 2 单位员工 3 序号类别培训内容培训对象及人数推荐培i J I l # r l , Y 培训时间费用预算( 元)备注 1 2中层干部 3 费用合计： 单位名称：编制：单位领导：主管领导： 备注：调查表包含本单位及中层干部两项培训需求调查，请各单位党政领导结合发展战略及员工成长需求认 真组织填写。 本单位自己组织的二级培训I 不填写，需要公司其他单位培J I l S n 本单位因工作需要对其他单位培训的按调查表 要求填写。“所需课时”一栏要填写清楚，以便确定是否进行系列培训I 。 需要外聘专家、外出学习和外出取证的培训必须与公司的经营战略密切相关，有此项需求的单位，调查表必 须要有公司主管领导的签字。新上岗特殊工种外出取证培训的需经人力资源部审核，培训l 中心批准。 调查表一式两份，本单位留份，另份请于1 2 月5 日前交培训中心( 文字版A 4 纸和电子版) 。若内容较多 填写不下，可将调查表分为两页。 组织价值观相一致，影响能力和 工作有效发挥的培训。 4 。三个面向的原则。三个 面向为面向企业、面向市场和面 向时代。面向企业指应服务于企 业的总体经营战略、有助于优秀 企业文化的塑造和形成；有助于 企业管理工作的有序和优化；面 向市场是指培训须综合考虑成本 和效果，一切活动围绕满足客户 需求，培训的方式不仅局限于企 业内部还要放I 艮夕I I I 的科研院校 和培训I 机构等；面向时代指满足 经济信息化时代、经济全球化时 代和人本管理时代的要求，培养 员工收集信息利用信息的能力、 培养国际型的复合人才，培养员 工的主动性和积造性。 5 多样性原则。多样性包 含层次多样性、类型多样性、内 容多样性和形式多样性。层次多 样性为高层、中层、基层管理、 普通员工、新进员工几个层次； 类型多样性包括新员工上岗培 训、轮岗培训l 、技术培训、管理 技能培训I 、经理职能、组织发 展、高层职业经理人继任培训。 内容多样性包括企业文化、法律 制度、技安环保、质量管理、 现场管理、行为规范和礼仪等 内容，形式多样性包括在职、 脱产、定向、员工自学、集中弓t 导、研修式培训和在线培训等形 式。 万方数据 开发技术| T E C H N O L O G YO FH R D 表10 员工个人发展培训需求调查表 为了使部门经理及培训中心了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查 项目，并取得您部门经理的认可，本调查表要求在一月一日前填写完成，交至部门指定培训I 负责人处，然后由培训中心汇总。 6 培训与提高相结合的原则。对于年轻、素质好、 有培养前途的员工应有计划有重点的培训I ，唤起员工自我 发展意识、提升自我学习的自觉性。 ( 三) 甄选确定培训项目 由企业教育培训I 委员会( 董事会或经理会) 成员甄 选确定培训l 项目，项目的甄选应当立足于企业生命周期阶 段战略发展的需要，同时要为员工个人的职业发展提供支 持，达到个人与组织共同发展，实现员工自身职业生涯发 展与企业战略发展双赢的目的。 六、实务操作中应注意的问题 首先，双维导向培训l 需求分析技术路径是在企业培训l 开发体系中作为首要环节的“需求分析系统”中使用，但 是在其实务操作过程中应注意需求分析系统与规划系统， 实施管理系统和评估反馈系统之间的衔接与关系。 其次，要满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资 源条件及员工基本素质，并充分考虑企业人才培养的超前 性及培训I 结果的不确定性因素。 第三，培训l 评估反馈体系是完整的培训I 开发体系的最 后环节，同时也是培训I 需求分析系统的起点，即员工培训J 开发的评估反馈系统是总体系周期运行的终点，又是一个 新周期的基础和起点。 第四，注意在逐步建立阶梯化与需求匹配的培训I 课程 体系中双维导向培训需求分析技术路径的使用。 七、培训效果评估 使用双维导向培训I 需求分析技术路径实施的培训l 其效 果评估应以学员和组织为中心设计量表，分别从受训员工 和管理层进行调研，但是两者的关注点会有所不同，具体 内容如表11 所示： 使用双维导向培训I 需求分析技术路径实施的培训其效果 评估，侧重于“把终点作为起点”的一个良| 生循环。即以利 益相关者对培 J l l a 9 期望和产生的业务结果作为出发点，选择 并实施效用及效率高的学习和强化措施。另外，如果在培训 初期就制定清晰的、可衡量的指标，将为整个培训工作的展 开提供一个清晰的架构，从而使培训怕勺实施不偏离方向，且 这种方法带来的直接! 止务结果就是成本的降低。 表11 双维导向培训需求分析效果评估量表 评估类别定义运用以学员为中心的关注点以组织为中心的关注点 一级评估反应评估了解学员对课程的满意度，提高课程质量 教材的难易程度是否适合学员目前水 二级评估学习评估了解学员对所学知识和技能的掌握程度 平；讲师的授课风格及技巧是否能驾驭 课堂管理，调动学员发问参与互动；培 关注学员关键行为和态度在培训l 前后 三级评估行为评估了解学员应用其所学知识和技能的程度的转变以及这种转变给企业利益相关 训I 环境是否舒适，培训中是否有强化技 四级评估 结果评估培训l 给企业带来的效益 能的演练与模拟 者带来的利益。 ( 下转第1 1 1 页) 万方数据 ( 蓟宋尔东、严从兵：“2 0 0 8 年社会治安形势”，载于汝信、陆学艺、李培林主 编2 0 0 9 年：中国社会形势分析与预测，社会科学文献出版社，2 0 0 8 年版， 第1 9 8 2 0 9 页。 常凯：劳权论一当代中国劳动关系的法律调整研究，中国劳动社会保障 出版社，2 0 0 4 年第1 版，第2 9 4 2 9 5 页。 黄越钦：劳动法新论，北京：中国政法大学出版社，2 0 0 3 年版。 虽然我国在1 9 7 5 年和1 9 7 8 年的宪法中曾经承认罢工是一项基本的人权，但是 1 9 8 2 年的宪法修正案删除了这一权利。直到现在，罢工权仍然不被立法所肯定。 常凯认为“虽然在中国罢工不属违法但是中国法律是不提倡罢工和不保护罢 工的”。具体参见罢工权立法问题的思考，学海，2 0 0 5 年第4 期。 李琪：产业关系概论，中国劳动与社会保障出版社，2 0 0 8 年7 月第l 版， 第2 0 4 2 0 7 页。 比如德国，如果劳资双方在集体谈判过程中无法达成协议，且双方不 愿接受国家的仲裁，产业行动就会发生。具体参见M a n f r e dW e i s s ，M a r l e n e S c h m i d t L a b o u rL a wa n dI n d u s t r i a lR e l a t i o n si nG e r m a n y K l u w e rL a wI n t e m a t i o n L o n d o n & B o s t o n ，2 0 0 8 ，第1 9 3 1 9 5 页。 雷晓天：政府在集体协商中的角色重塑，载中国党政干部论坛， 2 0 1 3 年第5 期。 参考文献 1 高瑾：集体劳动争议调整机制之路径选择一劳资矛盾引发的群体性事 件带来的法律思考，载社会科学研究，2 0 1 l g 第5 期。 2 罗燕、林秋兰：集体劳动争议的实证分析一基于全国3 1 个省市区的数 据，载中国劳动关系学院学报，2 0 1 1 牟- 第2 期。 3 刘湘琛、曾嵘：集体劳动争议的法律调整问题一以和谐社会的构建为 视角，载求索，2 0 0 7 年第2 期。 4 C h e n ，F e n g B e t w e e nt h eS t a t ea n dL a b o u r ：T h eC o n f l i c to fC h i n e s eT r a d e U n i o n s D o u b l eI d e n t i t yi nM a r k e tR e f o r m T h eC h i n aQ u a r t e r l y , N o 1 7 6 ，2 0 0 3 5 M i n g w e iL i u ，C h u n y u nL ie ta 1 C h i n e s et r a d eu n i o n si nt r a n s i t i o n ：at h r e e l e v e la n a l y s i s ，i nP e t e rS h e l d o n ，S u n g h o o nK i me ta l ( e d s ) ，C h i n a sC h a n g i n g W o r k p l a c e ，R o u t l e d g e ，2 0 1 1 T h eC u r r e n tL e g i s l a t i o no fC o l l e c t i v eD i s p u t eR e s o l u t i o na n di t s P r o b l e m s T u W e i ( S c h o o lo fL a b o ra n dH u m a nR e s o u r c e s ，R e u m i nU n i v e r s i t yo fC h i n a ；S c h o o lo f B u s i n e s s ，X i n j i a n gN o r m a lU n i v e r s i t y ) A b s t r a c t ：C o l l e c t i v ei n d u s t r i a lc o n f l i c t ，i n c r e a s i n gi na m o u n ta n dw i d e n i n gi n g e o g r a p h i c a ld i s t r i b u t i o n ，h a sb e c o m eo n eo ft h em o s ti n f l u e n t i a lf a c t o r st ol a b o r r e l a t i o n ss y s t e m Sh a r m o n yI nt h i sc o n t e x tC h i n a Sl e g i s l a t i o no nc o l l e c t i v el a b o r d i s p u t e sr e s o l u t i o nh a sb e e nl a r g e l yu n a b l et om e e tn e wd e m a n d sb r o u g h tb yt h i s t r a n s f o r m a t i o n ，i n d i c a t e db yt h ef a c tt h a tb o t ht h el a wa n dc o n c e m i n gr e g u l a t i o n s s t i l lf o l l o wt h eO U t d a t e dn o t i o no fc o l l e c t i v e1 a b o rd i s p u t ea n di t sr e s o l u t i o nr a i s e d b yR e g u l a t i o n so ft h eP R Co nE n t e r p r i s eL a b o rD i s p u t e se n a c t e di n1 9 9 3 ，L a b o r L a wo ft h eP R C ，a n dt h eR e g u l a t i o no fC o l l e c t i v eL a b o rC o n t r a c te n a c t e di n1 9 9 5 T h ep r o b l e mo ft h i sn o t i o ni St h a tt h ed e f i n i t i o no fc o l l e c t i v el a b o rd i s p u t ei Sr a t h e r c o n f u s e da n dt h er e s o l u t i o np r o c e s si sd o m i n a t e db yt h eg o v e m m e n t L e g i s l a t i o no f c o l l e c t i v el a b o rd i s p u t er e s o l u t i o ni nt h ef u t u r es h o u l di m p r o v eb o t hp r o b l e m sf o rt h e b e t t e rc o n s t r u c t i o no f c o l l e c t i v el a b o rl a ws y s t e mi nC h i n a K e yW o r d s ：t h eT r a n s i t i o nf r o mI n d i v i d u a lt oC o l l e c t i v eL a b o rR e l a t i o n s ；T y p e so f C o l l e c t i v eL a b o rD i s p u t e ；R e s o l u t i o no f C o l l e c t i v eL a b o rD i s p u t e 责编，孟泉T e l ：0 1 0 - 8 8 3 8 3 9 0 7E m a i l ：m e n g q u a n l 9 8 2 g m a i l c o m ( 上接第6 2 页) 参考文献 1 ( 美) 雷蒙