以“问学堂”服务创新工作室引领员工创新创效.pdf

管理观察 Management Observer 总第 617 期 第 18 期 2016 年 6 月 下旬出版 18 以“问学堂”服务创新工作室引领员工创新创效 左松林 ，袁加梅 ，赵 骞 ，金 耀 ，张莉莉， 张 甜 （国网安徽省电力公司客户服务中心，安徽 合肥 2 3 8 0 0 0 ） 摘要：创新创效是企业发展的动力源泉。如何有效激发员工创新创效热情、引领员工创新创效实践， 是当代企业在经营管理中迫切需要解决的问题。国网安徽省电力客户服务中心（以下简称“中心”） 为深入推进员工创新创效工作，以“问学堂”创新工作室建设为依托，以激发中心员工创新创效为目标， 探索构建了引领中心员工创新创效的“五化”模式，开创了全方位、全过程、全员创新创效新局面。 关键词：问学堂 创新创效 五化模式 一、现状分析 （一）社会时代发展对员工创新创效工作提出了更高要求 党的十八届五中全会明确“创新、协调、绿色、开 放、共享”五大发展理念，创新位居五大理念之首。随 着经济新常态增速放缓以及增供扩消的压力进一步加大， 国家电网公司也明确指出要以创新破解发展难题、以创 新提升优质服务水平。“发展的希望在创新，创新的希 望在员工”，中心积极响应上级政策要求，高度重视并 大力支持员工开展服务创新创效工作，在激发员工创新 创效热情、引领员工创新创效实践、提升员工创新创效 能力方面进行了积极探索。 （二）“大营销”背景下迫切需要开展员工创新创效工作 在“一型五化”的“大营销”背景下，中心工作任 务产生了显著变化，当前主要负责 95598 全业务工单的 转派、督办、回复审核和上报，承担本省 95598 服务工 作质量的监督、检查与评价，营销自动化系统业务应用、 有序用电相关业务支撑、220 千伏及以上业扩报装、电 动汽车充换电服务网络系统运营监控等省级集中业务执 行。为适应工作任务变化新形势，中心必须依托现有人 力资源条件， 充分调动和激发员工创新创效活力与动力， 加强创新型人才培养与创新成果转化，持续提升供电服 务能力与客户服务水平。 （三）开展创新创效工作是实现企业与员工“双赢”局 面的必然选择 一方面是创新创效能为企业经营发展带来经济效益 与社会效益；另一方面创新创效能够实现员工岗位价值 与个人成长，让员工的聪明才智在日常工作中得到充分 发挥。因此，中心有必要通过各种有效形式，增强员工 责任感与使命感，激发员工创新创效的主人翁精神，引 导员工树立创新创效观念、培养创新创效意识、参与创 新创效实践活动。 二、问题分析 近几年来，中心组织开展的员工创新创效工作已经 取得了可喜成就，但仍然存在着许多问题，主要表现在 以下几个方面： （一）员工开展创新创效工作目标任务不明确 部分员工对创新创效工作的思想认识模糊，不明了 创新创效活动应该实现什么样的目标、想达成什么样的 效果；部分员工甚至认为创新创效是技术研发人员与上 级管理人员的事，与“我”关系不大，从而导致了参与 创新创效活动工作的意识不强、积极性不高。 （二）员工开展创新创效的组织架构不健全、管控措施 不到位 员工创新创效活动工作自开展以来，由于缺乏强有 力的组织架构与管控措施，导致创新创效工作存在责任 划分不清、过程缺乏管控、成果难以转化等现象，造成 了大量的人财物资源浪费。 （三）员工开展创新创效考评机制不完善 员工创新创效活动工作自开展以来，没有系统科学 19 工商管理与案例研究 的建立创新创效考评机制与正向激励机制，导致在创新 创效工作中扎实肯干、拼搏奉献的员工没有得到应有的 精神与物质鼓励，也直接影响了其他员工创新创效的工 作积极性，难以形成良好的创新创效环境氛围。 三、新形势下中心引领员工创新创效的主要做法 为破解在推进员工创新创效工作中遇到的难题，全 面激发中心员工创新创效热情与动力，中心探索构建了 引领中心员工创新创效的“五化”模式，开创了全方位、 全过程、全员创新创效新局面。 （一）细化中心员工创新创效工作的任务目标 中心以“问学堂”服务创新工作室为依托，以问题 为中心、以卓越为导向，细化中心员工创新创效活动的 任务目标，提出做实“五个 100%”。一是着力强化问题 源头管理。立足中心日常工作问题，主动采集到部门、 到班组；聚焦公司共性服务难题，主动采集到专业、到 基层；面向行业改革发展议题， 主动采集到焦点、 到热点， 实现问题采集覆盖率达 100%。二是着力强化问题分类管 理。 推进问题清单制， 对于日常工作问题、 个性服务问题， 落实解决部门、班组和人员，实施清单化销号；推进问 题课题制，对于共性服务难题、改革发展议题，建立课 题组，开展引研、攻关，实现问题处理销号率达 100%。 三是着力强化重点项目管理。完善项目组织，确保推进 有计划、结案有报告、成果有评审；建立课题看板，做 到项目进度可视化管理，实现课题研究结案率达 100%。 四是着力强化员工问学管理，推进具有典型性的问题解 决方案转化成为员工培训课程；推进具有规律性的课题 研究成果转化成为员工培训课程，实现成果培训转化率 达 100%。五是着力强化推广应用管理。提升创新成果的 先进性、管理性、实践性，做精推广；将创新成果通过 制度标准固化下来，做实应用，实现深化推广应用率达 100%。 （二）强化中心员工创新创效工作的组织架构 一是通过依托中心各部室，建立领导组、管控组和 课题组三层组织网络。二是落细责任分工。其中，领导 组主要负责审查批准创新创效研究课题项目、定期听取 创新创效工作进度汇报、协调解决课题攻关小组遇到的 问题和困难，对申报成果、考核奖励等重大事项做出决 策，指导开展创新创效工作；管控组主要负责组织和协 调创新创效工作的具体实施、过程管控以及对其创新创 效活动成果进行考核评估，并由管控组内设问题采集员 与课题推广员，分别负责问题采集管理、成果推广应用； 课题组负责申报年度创新成果课题计划、组织实施课题 攻关、按时向领导组汇报工作进展情况、组织日常团队 成员开展专业培训、申报创新成果材料、推广创新成果 应用等工作。 （三）固化中心员工创新创效工作的管控措施 一是进行创新创效阵地功能分区管理，将工作室分 区为问题管理区、课题研讨区、卓越成郊区、探索感悟 区等区域，便于中心员工选择相对应区域的推进创新 创效工作。二是实行创新创效工作的全过程管理。具 体从创新课题的收集、课题负责人与课题成员选定、 课题组年度课题研究计划表编制和报送、课题的实施 管控、课题组成员培训、积分动态评价、成果报告撰 写等七个方面进行创新创效工作全过程管控。三是规 范创新创效工作的日常管理，系统规范了平台管理、 会议管理、培训管理、交流管理、资料管理、知识管 理等六大日常工作管理制度。四是形成了创新创效工 作的智能管理支撑平台，平台内开发了问题收集解决 系统、课题攻关在线协作系统、培训测试系统、创新 积分系统，能为各项创新创效工作提供在线支撑，实 现了线上线下一体化运作。 （四）量化中心员工创新创效工作的积分考评 一是推进创新积分制。通过积分形式，应用创新积 分动态评价系统，记录并管理员工的“问题积分”和“课 题积分”，实现全员全过程的创新创效积分管理。创新 积分按年度累积、考评等级，并将积分考评与中心年度 绩效考核相挂钩，执行加减分制度。二是落实正向激励 制。坚持“激活力、正能量”原则，通过设置问题英雄榜、 积分排名榜、推荐评先、拓宽通道等多元措施，强化正 向激励，形成持续的创新氛围，推进员工更快成长成才。 （五）标化中心员工创新创效工作的实施工具 为便于对创新创效工作进行全过程管控以及深化员 工之间的工作信息交流，中心对创新创效工作的实施工 具进行了标准化设计， 统一规范了问题登记表、 问题台账、 课题研究计划表、课题台账、课题结项评审表、推广应 用情况表、问题英雄榜、创新积分榜等常用表单样式， 实现了中心员工创新创效工作的全流程工具表单的系统 整合。 20 工商管理与案例研究 四、效益分析 （一）形成了一套有效的创新创效工作管理机制 中心为深入推进员工创新创效工作，激发中心员工 创新创效活动工作动力，通过实施“细化任务目标、强 化组织架构、固化管控模式、量化积分考评与标化实施 工具”一系列举措，形成了一套有效引领中心员工创新 创效的“五化”模式，为中心员工创新创效工作开展提 供了强有力的机制保障。 （二）强化了中心员工创新创效意识 中心积极引导员工围绕中心工作开展创新创效活动， 通过创新积分管理考核机制与正向激励机制，加大对创 新创效优秀成果、创新创效人才的宣传表彰力度，为员 工提供了提升自己和展示自己的平台，形成了员工创新 创效的良好环境氛围，创新创效意识深入人心。 （三）产生了一大批实用的创新成果 中心以“问学堂”创新工作室为阵地平台，通过实 施创新积分管理与正向激励引导等措施，有效调动广大 员工参与创新创效的工作热情。中心员工先后创新研发 了深情服务“十个一”服务法、业务管控“5E”服务法、 大客户服务 “四度空间” 服务法等一大批实用的创新成果， 有力提升了中心服务质量。 五、结束语 当前，中心探索实施的“五化”模式已在指导员工 创新工作实践中取得了显著成效。然而，随着社会经济 环境与中心工作任务的不断变化，中心应结合实际情况 进一步深化员工创新创效意识、进一步完善员工创新创 效工作管理机制，持续引领和推动员工创新工作活动开 展，为公司培养出更多的知识型、技术型、专家型岗位 人才。 参考文献： 1 杨英 . 人与组织匹配对员工创新行为的影响机制研究 M . 北京：中国水利水电出版社，2 0 1 4 ：2 0 9 . 2 崔生祥 . 赢在创新：工作创新意识员工读本 M . 北京： 企业管理出版社， 2 0 1 4 ：1 5 0 . 3 杨晶照 . 员工创新行为的激发：组织因素与个体因素的互 动 M . 北京：中国社会科学出版社， 2 0 1 2 ：1 6 7 . 以及组织保障。建议 HB 电力公司人力资源部成立专项 工作组， 全程组织培训讲师胜任能力的开发与应用工作。 在 HB 电力公司范围内开展培训讲师岗位胜任能力征求 意见活动，广泛征求公司上下对培训讲师岗位胜任能力 的反馈与建议。成立培训讲师胜任能力测评工具开发课 题组，开发相应的测评工具，包括心理测验和 360 度反 馈评价问卷。加快信息化测评应用环境建设，应用公司 网络平台， 提高培训讲师胜任能力测评覆盖和实施效率。 通过定期匹配培训讲师绩效和测评，不断优化胜任能力 模型和测评工具，使基于能力模型的培训人才管理拥有 越来越精准的度量衡。开展管理者和培训讲师胜任能力 模型应用的集中培训工作，促使他们掌握胜任能力模型 运用所要求的理念、知识和技能。 参考文献： 1 陈永忠，邱靖，邱琳 . 打造具有电力特色的培训师胜任特 征模型 J . 经济研究导刊，2 0 1 4 （1 4 ）：2 6 0 - 2 6 4 . 2 鲍广德 . 构建电力企业中层管理人员胜任力模型 J . 人口 与经济，2 0 0 9 ，S 1 ：9 9 - 1 0 0 . 3 马小强. 电力企业如何构建胜任力模型 J . 中国电力教育， 2 0 1 0 （0 5 ）：1 7 - 1 8 . 4 王建军 . 基于胜任力模型的内部培训师队伍建设研究 J . 中国电力教育，2 0 1 3 （0 5 ）：1 5 5 - 1 5 6 . 5 王耀廷 . 建设胜任卓越工程师培养的高校师资队伍以 上海电力学院为例 J . 人力资源管理，2 0 1 2 （1 1 ）：1 2 4 - 1 2 6 . 6 魏静 . 培训师的胜任素