并购后的人力资源配置及整合.pdf

Studies Institute 管理研究院 P.66 大量的理论研究和并购实践证明， 并购交易的成功仅仅只是 并购的开始， 并购后的整合才是并购最终成功的关键， 而并购后 如何对双方的人力资源重新进行配置、 整合， 则是并购后整合工 作的核心。 由于人力资源不同于并购中所获得的其它实物、 品牌 资源， 它是实现并购战略最为主要的载体和推动其它资源整合的 主体， 因而有效的人力资源配置及整合工作能够在并购后产生良 好的人力资源协同效应， 促进并购目标的达成。 并购后的人力资 源配置及整合工作主要包括管理人员任用、 核心人才保留、 裁员 处理三个方面的问题。 一、 管理人员任用 一般来讲， 并购后的人员配置中最先考虑的就是管理人员的 任用问题， 组建一个好的管理团队能够极大地鼓舞士气， 促进并 购双方的文化融合， 为并购整合工作奠定良好的基础。 1.管理人员的胜任能力及评估 在正式任用管理人员之前， 应当对相应岗位的胜任能力要求 重新进行分析， 由于并购后的管理人员任用有其特殊性， 在确定 岗位胜任能力要素时， 除了专业能力以外， 还要重点考虑其在文 化认同、 团队整合能力、 推动变革能力等三个方面的要求。 此外， 在评估管理人员以往取得的业绩时， 要结合对其本人专业知识、 工作经验的评估， 详细了解这些经营业绩取得的背景及行业整体 环境状况， 避免高估或者错过潜力人才。 在评估方式上， 应尽可能采用360度评估， 以取得比较全面 的数据； 在具体实施上， 可以视情况请第三方评估机构进行调 查， 以保证数据的真实性。 下图是某企业对某管理人员11个维度 的360度评估结果， 来自不同角度的360度测评， 可以帮助我们更 好地识别管理人员， 找出与岗位最匹配的人选。 0 2 4 6 8 10 战略思维 决策能力 团队整合 推动变革 执行力 创新能力影响力 专业技术 情商 激励他人 文化认同 上级评估 下级评估 自我评估 同事评估 并购后的人力资源配置及整合 黄华 湖北蓝鼎控股股份公司 并找组织改进办法。 另可导入压力管理培训， 提高员工自我管理 压力能力。 目前世界500 强企业中， 有80%以上使用EAP， 我国也 有部分企业通过实施EAP来降低员工工作压力。 EAP系统且持续 地帮助他们解决并购压力和心理困扰， 改善并购企业组织管理。 五、 总结与展望 本文从预期性、 遭遇性、 情境性三大类压力源角度， 分析得 出我国吸收合并型并购中目标企业基层员工的典型压力源模型。 并针对其产生原因， 结合压力管理方法和并购整合特殊性， 研究 得出对应管理对策。 随着金融危机影响扩散和经济全球化发展， 并购将更频繁， 人才也更为关键， 并购中员工压力管理将更为企 业所重视， 值得更深入的探索研究。 参考文献 1赵红梅.国有企业并购与人力资源整合管理J.江苏商论,2003(9) 2郭志刚.员工与压 力：人力资源管 理的平 衡 策略J.现代人 才,2006(5) 3蔡莉.企业员工压力分析及对策研究J.中国商界(下半月),2008(6) 4邝怡.企业并购中的人员管理问题及相应对策J.经济师,2008(4) 5张永伟.企业并购的人力资源整合J.调查研究报告,2004(3) 6王吉发,朱相宇.企业并购的人力资源整合问题研究J.人力资源开 发,2006(8):27-28 7赵二红.我国企业员工压力管理的现状及对策研究J.沿海企业与科 技,2008(4):75-77 8朋震.企业并购中人力资源整合的贡献J.中国人力资源开 发,2004(4):26-29 9 严 瑞 丽 . 企 业 文 化 的 人 力 资 源 整 合 功 能 探 析 J . 经 济 论 坛,2008(14):110-112 10江历明.谈转型期企业员工压力管理J.商业时代,2007(17):32-37 11胡小美,张小山.企业并购过程中的理契约重建J.统计与决 策,2005(11):128-129 12 白 玉 苓. 企 业 压 力 管 理 中压 力 源 的 研 究 综 述 J . 企 业 管 理,2008(10):52-55 13张西超.如何有效管理员工压力J.新资本,2006(3):21-23 14百度网.百科词条解释. htm,2009 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.67 Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.67 2.任用管理人员的三种途径 （1） 留用原来的管理人员 据麦肯锡的调查， 有近85的企业在并购后留用了原有管理 人员， 这种方式的优点一是原有管理人员一般都比较熟悉业务， 能够保证并购后的工作正常进行； 二是可以稳定人心。 缺点首先 是并购方无法完全实现对目标企业的控制； 其次是会导致变革困 难， 因为原有的思维和习惯会继续维持； 第三是如果目标企业业 绩不佳， 留用原有人员会让员工失去对企业发展的信心。 （2） 选派自身的管理人员 为了加强对目标企业的控制， 或者其管理人员无法满足岗位 要求的时候， 可以通过从并购方自身选派人员的方法来任用管理 人员。 这种方法的优点一是可以实现对目标企业的直接控制； 二 是可以保证并购方经营决策的执行和并购整合效果的实现。 缺点 首先是选派人员往往对目标企业的实际情况不是十分了解， 需要 时间进入状态； 其次是如果选派不当， 就会造成业绩不佳， 甚至 客户减少、 人才流失、 管理混乱等问题， 影响整个整合进程。 （3） 公开招聘 如果并购方无法在原有或自身员工中找到合适的管理人员， 就只能采取公开招聘的方式。 公开招聘可以有两种途径， 一种是 在内部招聘， 即通常所说的内部竞聘； 一种是外部招聘， 即通常 所说的空降， 这里主要分析外部招聘的优点和问题。 外部招聘的 优点首先是可以及时补充人员缺口； 二是可以根据岗位要求在行 业内有针对性选择。 外部招聘的问题也非常多， 彼得德鲁克曾 经说过： “招募新的高层经理是一种赌博， 很少成功。 ” 外部招聘 的问题首先是成本较高， 包括招聘费用、 薪酬、 招聘时间都是成 本； 其次是能力和道德品质的不确定性风险； 第三是有可能带来 新的文化冲突， 加大整合难度。 在并购实践中， 关于是否应当留用原有管理团队， 目前有两 种不同的观点， 一种观点认为并购在某种意义上就是原有企业管 理团队能力不佳所带来的结果， 所以撤换被并购企业的管理人员 是必然选择； 另一种观点则认为被并购企业的高层经理是一种 关键资源， 保留他们有助于并购的平稳过渡， 并且替换会带来很 高的成本。 笔者认为是否留用不能一概而论， 应该根据不同情况 区别对待， 通常是结合具体的岗位分别采用， 如在原岗位业绩表 现优秀的， 可以优先留用原有管理人员； 原岗位业绩一般而并购 方有类似人才的， 可以考虑从并购方选派； 上述两者都无法满足 的， 则考虑从外部招聘， 但对其能力的考察和背景的了解应当非 常慎重， 以免带来新的整合问题。 此外， 管理人员的任用必须迅速， 通常并购一周内最高管理 者就应当明确， 一个月内各部门管理者应当明确。 对于不能满足 要求的原有管理人员， 惠普的做法是不再降级使用， 而是直接解 聘， 以避免不利影响。 二、 核心人才的保留 哈佛大学的调查表明： 跨国并购5年之后， 被并购企业的高 管流失率会达到58； 美国密歇根大学也做过类似研究， 证实企 业在并购后的人才流失率是正常情况下的12倍。 因而如何处理好 并购后的人员配置问题， 成为企业并购后面临的首道难题。 1.人才流失的原因分析 并购后的人才流失是大多数并购都会面临的问题， 即使并购 方在并购前就承诺不裁减人员， 也无法保证并购后不会出现人才 流失现象。 根据P普里切特和D鲁滨逊的研究， 如果并购方没 有采取积极措施挽留被并购企业员工， 47%的高层管理人员和技 术人员会在并购后一年内离职， 三年内这一比率将会达到72%。 人才流失通常是因为以下几个方面的原因： 一是担心并购后 被裁减或者不被重用。 由于并购导致控制权的转移， 原有的管理 格局会被打破， 管理人员可能会担心并购后丧失权力， 普通员工 可能会担心不被重用， 失去发展前途， 从而选择离职。 二是无法 接受并购方的文化或理念。 不论是由于并购方的强势入驻姿态， 还是员工无法接受变革， 都有可能导致部分员工流失。 三是并购 情绪综合症的影响。 由于习惯了原有的工作方式和工作环境， 部 分员工会在并购过程中出现严重的焦虑、 迷茫、 缺乏信任等负面 情绪， 当无法化解时， 就可能选择离职。 四是报酬差异。 如果整合 后的薪酬标准低于员工原有的薪酬， 部分员工也可能选择离职。 2.如何避免人才流失 （1） 第一时间掌握核心人才清单 由于并购可能带来的人才流失现象， 在并购交易初期， 一些 核心人才就有可能被猎头或竞争对手关注， 从而面临更多的工作 选择机会。 因此， 并购方必须在并购交易前就对目标企业的核心 人才有全面的了解， 判断哪些岗位人员是并购后无法或缺的， 并 且在尽职调查时就掌握核心人才清单。 核心人才可能从下表列出 的几个方面判断： 序号 核心人才识别的关键要点 可能的对象 1 是否拥有关键知识、技能 技术类人员 2 是否掌握公司核心资源 技术、财务类人员 3 是否市场稀缺，补充难度大 特殊岗位人员 4 是否对经营业绩贡献较大 管理人员 5 是否流失后对企业产生负面影响高管人员 （2） 制定核心人才保留措施 首先， 要第一时间向被并购企业的员工传递企业新的愿景、 目标和文化， 消除误解和隔阂。 因为在经历重大的组织变革后， 员工迫切希望了解到关于公司的真实情况， 包括未来的发展， 如 果员工觉得未来企业的发展值得期待， 离职的可能性就会大大 降低。 其次， 和核心人才进行一对一面谈， 面谈的目的是及时向核 Studies Institute 管理研究院 P.68 心人才传递公司的发展规划， 取得对方的认可和支持。 同时， 面谈 要明确表达对核心人才的留用意向， 并且和其讨论未来的职业发 展规划， 听取对方关于企业发展的建议， 使核心人才能够感受到 并购方对人才的尊重和留用意愿。 最后， 要使用多种激励手段留住核心人才。 核心人才的挽留 不能仅靠金钱， 还要通过全面薪酬管理理念， 给予核心人才挑战 性的工作机会、 更高的职业发展规划、 个性化的福利等综合性举 措， 从而获得核心人才对并购后企业的承诺。 联想在并购IBM个 人电脑业务时， 为了留住核心团队， 专门拿出了3500万美元用于员 工激励。 此后， 又追加2200万现金用来保留高级管理团队中的核 心人才， 即便这样的计划也还不是最终的方案， 在现金奖励的背 后， 联想还准备了国际上通行的 “金手铐” ， 即用价值3500万的联 想的股票来置换这些高级管理团队手上已经成了毫无价值的废 纸的IBM股票。 （3） 留守奖励 对于实在无法保留的核心人才， 为了尽量减少其流失后对整 合产生的不利影响 （比如销售人员的离职可能带来客户流失、 账 款回收困难等严重问题） ， 并购方可以使用留守奖励的措施， 为 那些愿意延迟离职的核心人才提供一定金额的留守奖励， 奖励通 常以现金形式发放。 为了规避风险， 通常并购方与核心人才要签 订一份留守奖励协议， 对发放奖励的金额、 方式和留守期间员工 的工作绩效等做出具体规定， 从而在奖励的同时也对核心人才形 成相应约束。 三、 妥善处理裁员 2011年5月， 并购后的酷6传媒因不当裁员， 被当地劳动部门 裁定无效， 并责令限时整改。 这次裁员风波直接导致酷6传媒股 价下跌四成、 近5000万美元市值蒸发的严重后果。 因此， 并购整 合过程中， 必须高度重视裁员可能带来的经营风险， 并妥善安置 好裁减员工。 1 引起裁员的原因 第一， 并购后职能重叠， 导致人员剩余。 第二， 部分员工态度 或者能力无法达到岗位要求。 第三， 反对、 阻碍并购的人员， 这类 人员由于无法接受变革， 对并购方怀有敌意， 甚至采取不当措施 破坏并购。 第四， 整体性产业退出裁员， 这种情况如本文第三章 的案例介绍， 通常发生在混合并购中， 是并购方出于战略考虑而 实施的一种大规模裁员。 2 如何顺利实施裁员 （1） 严格依法操作 劳动合同法 第四十一条对企业裁减员工的程序、 范围等 都做了明确的规定。 上述酷6裁员的案例之所以失败， 主要是忽 略了以下两个方面的问题： 一是未遵循法定程序。 法律规定裁员 需要提前三十日向工会或者全体职工说明情况， 在听取工会或者 职工的意见后， 将裁减方案向劳动行政部门报告后方可实施。 二 是忽略了部分长期合同或无固定期限合同以及家庭困难员工必 须优先留用的要求。 实际上， 各国劳动法对裁员的相关规定都体现了对弱势群 体的保护原则， 这在某种意义上可能会与并购方希望通过裁员 优化人力资源的初衷产生冲突。 2004年， TCL在并购了欧洲老牌 企业汤姆逊的彩电业务之后， 连续两年巨额亏损， 不得不实施裁 员。 但是， 法国的法律规定， 裁员必须要优先聘用那些难以找到 工作的人， 这就意味着企业裁员时必须要聘用那些最没有竞争力 的人。 为了解决这一难题， 李东升甚至专程找到法国工业部长， 但 最终还是支付了高达2.7亿欧元的费用， 平均裁员成本超过每人 10万欧元。 因此， 在处理裁员问题上， 法律的规定是底限， 企业无 论在何种情况下都必须遵守。 （2） 把握好裁员时机 对于因职能重叠引起的裁员， 公司应当第一时间公布相关信 息， 在做好对员工的安抚和沟通之后， 及时实施裁员。 对于无法 满足岗位要求的人员， 通常应当给予一定的考察期， 在考察期过 后仍无法改