绩效考核在国有企业中的应用.pdf

绩效考核在国有企业中 的应用 陆晓燕中石化石油勘探 开发研究院 摘要： 本文通过对国有企业中建立科学有效的绩效考核 办法的分析探讨， 旨 在更好地从 本企业的实际情况出发 ， 加 强绩效管理和绩效考核， 从 而切实提 高员工的工作积极性 ， 通过对 绩效考核理论 和方法的分析总结 ， 提 高国有企业在 人力资源上的核心竞争力。 关键词： 国有企业 绩效考核 应用 一 、绩效考核是绩效管理的重要工作 内容 职工的工作绩效 ， 是指他们那些经过考评的工作行为， 表 现及其结果。 对组织而言， 绩效就是任务在数量、 质量及效率 等方面完成的情况； 对职工个人来说 ， 则是上级和同事以及客 户对 自己工作状况的评价。 企业通过对其职工工作绩效的考 评， 获得反馈信息 ， 便可据此制定相应的人事决策与措施， 调 整和改进其效能。 1 工作绩效的性质 绩效的性质包括多因性、 多维性与动态性。 绩效的多因 性， 是指绩效I 向 优劣不是取决于单一因素， 而要受制于主客观 的多种因素影响， 即员工的激励、 技能、 环境与机会， 人们通常 把满意度与绩效结合起来产生如下四种组合： 一是高满意度 与高绩效 ， 员工隋绪高涨， 积极工作， 效率高。 二是高满意度与 低绩效， 员工轻松愉快 ， 关系融洽， 但工作松散， 效率低。 三是 低满意度与高绩效， 员工怨气大， 牢骚多， 但工作认真， 保质保 量。 四是低满意度与低绩效 ， 员工沮丧泄气， 强烈不满， 干活无 精打彩。 以上四种情况说明： 满意度不等于激励， 不一定会带来高 绩效， 激励是多因性现象， 不能把它简单化。 2 绩效考核的作用 绩效考核是人力资源管理的重要内容， 是企业人力资源 部门的工作职责， 但它的实施与执行却是各个部门和备级管理 人员的日常管理工作。没有全体管理人员的积极参与， 设计再 好的考核制度和考核方法也很难收到效果。因此在绩效管理 工作中绩效考核就显得尤为重要。 绩效考核是一项复杂度较高的管理技术 ， 绩效考核的) 法是否合理、 科学将会影响其实施效果。 因此， 绩效考核是企 业探讨的永 厘话题 ， 如何选择与管理环境相匹配的绩效考核 方法是每个不同企业的管理者研究的共同课题。 聪明的企业管理者将绩效考核看作是与员工进行有效沟 通的重要手段， 使自己的员工了解本企业希望他们做什么的一 前沿 论丛 个机会。同样 ， 绩效考核对员工来说也很重要， 它回答的基本 问题是：“ 我干得如何?” 任何组织中的员工都想要得到反馈。 一 般来说 ， 绩效考核能够提供以下几个方面的反馈： 第一， 放 心一一员工正在贡献和做正确的事情； 第二 ， 了解一一绩效考 核对客户的影响； 第三， 衡量标准一一绩效考核的适当性， 稳 定的考核标准很重要； 第四， 承认一一员工绩效考核的重要性 和价值。 3 绩效考核的方法 绩效考核的方法有两类， 一类是系统考核方法， 这类方法 多与组织的战略目标、 企业文化、 核心能力培养等有关， 如 目 标管理法、 标杆超越法、关键业绩指标法、 平衡记分卡法等。 二类是衡量关键职务改造履行情况的考核方法， 如比较法、 排 序法、 关键事件法。 但是无论哪种方法， 都要与企业自身的情 况相结合， 尤其是科研型企业 ， 更要吸取不同企业的长处， 不 断完善考核办法， 这是因为： ( 1 ) 绩效考核是 人力资源实践界、 理论界都非常重视的 问题， 也是令企业领导最为头痛的话题。 企业的领导慢慢意识 到， 来自期刊、 专家、 知名公司的经验、 理论不可能完全运用到 自身的工作当中。 所以， 一要博学， 为自己打好理论功底； 二要 多听， 集众家所长， 拓宽思路， 从每一种观点当中有所体会； 三 要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。 ( 2 ) 不要迷信任何一种考核方法。 不可否认，目标管理 法、 标杆超越法、 关键业绩指标法、 平衡记分卡法等多种考核 方法的确很科学， 在一些情况下使用时也相当有效。 但我们也 要看到， 任何考核方法都有一定的使用前提， 如3 6 O 度考核法， 考核主体包括上级、同级以及下级全方位考核， 定性考核 臼标 准无法量化， 不易把握。 所以， 要针对不同的对象和考核目的， 使用不同 考核方法， 或合理综合运用所有考核方法当中适用 的部分。 ( 3 ) 健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的 前提。 从绩效考核的角度讲， 健康型组织应具有如下特征： 领 导的重视和支持、 良好的企业文化氛围、 高素质团队、 完善的 相关制度、 有效的执行力。绩效考核体系提供支持或反作用的 制度包括： 第一， 岗位管理制度。 岗位、 职位的设立， 岗位价值 评估， 岗位说明书的编撰， 岗位调整， 职务升迁制度等。 第二， 薪酬管理制度。 包括薪酬结构、 使用范围、变化以及考核结果 对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考 核的基础和前提， 同时使得绩效考核的结果得以运用， 既成为 员工考核的激励机制， 也是员工参与考核体系的关键。 ( 4 )绩效考核文化的建立。 要建立适合本公司的绩效考 核文化 ， 通过此使员工感受到公司对其的要求、 鞭策、 激励。 二、 影响国有企业绩效考核的主要因素 在整个绩效考核建立的过程中， 我们大都会遇到一些问 题 。 首先 ， 人力资源部门如何得到职能部门的协助与配合。 要 H U M A N R E S O U R C E M A N A G E M E N T P 4 3 前沿 论丛 向职能部门不断传递种理念 ： 我是来帮助你的， 而不是增加 你的工作负担。 其次， 企业发展速度很快， 组织结构变动比较 大， 岗位间经常撤消、 合并。 每一年度， 我们都会对考核体系进 行改进、 完善， 相应做出调整。 1 影响绩效考核的主要 因素 一 是考核内容笼统， 缺乏明确的量化标准， 不能全面反映 干部的真实情况。 二是考核标准模糊， 可操作性差。 三是考核 指标及标准未与组织部门目标相匹配。四是未重视指标设计 与指标结构的 “ 本土化”问题。 索尼公司前常务董事天外伺朗的一篇 绩效主义毁了索 尼， 曾一度引起轩然大波， 人力资源管理界一些同仁经过检 讨和反思之后， 最后得出一个怪论 “ 谁动绩效， 谁先死。 ” 天 外伺朗将 “ 激情集团” 、“ 挑战精神” 、“ 团队精神” 在索尼公 司的集体消失， 归罪于 “ 绩效主义” ， 其实索尼公司的绩效管 理走入了 “ 绩效主义” 的误区： 将 “ 绩效管理” 等同于 “ 考核主 义”。 绩效考核指标能将组织 目标进行分解， 便于员工明确 自 身的目标和任务所在， 从而产生达成目标的动机和意愿。 员工 会对 目标和任务更加聚焦， 也便于员工进行时间管理。“ 考” 就是 出题 ， 就是设定绩效指标；“ 核”就是结果与指标之间对 照与审定。 设定绩效指标是绩效管理的前期工作， 绩效结果与 指标之间的对照与审定是绩效管理工作的后期工作。 如果只 关注 “ 考” 与 “ 核”， 中间阶段缺失了， 其后果是严重的， 毁的不 仅仅是索尼， 而是一切奉行 “ 考核主义”的企业。 这种缺失给索尼公司带来了 “ 畸形”现象 ： 因为要考核业 绩， 几乎所有人都提出容易实现的低目标 ，“ 挑战精神” 消失 了。 因实行考核主义， 索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。 这样一来， 短期内难见效益的工作都受到轻视 ， 从而埋下隐 患。不仅对每个人进行考核， 还对每个业务部门进行经济考 核 ， 由此决定整个业务部门的报酬 ， 最后导致的结果是， 业务 部门相互拆台， 都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞 取好处，“ 团队精神” 消失了。 2 怎样认识绩效考核 首先要建立和推动高效的绩效考核体系。 成功的经验， 一 是高层重视， HR 要将绩效考核的理念引入总裁的观念， 让他 来推动； 二是全员参与， HR 对员工培训和宣传的过程； 三是持 续改进， 所有企业都不可能建立一蹴而就的绩效考核体系， 而 是一个不断改进的过程， 要引进 、 试点、 完善、 推广； 四是绩效 考核体系的建立在短期内很难见到效果 ， 要立足长远。 在绩效考核建立过程中， 人力资源部的作用一是建系统、 做文化、 做政策； 二是管数据， 建立完善的绩效考核过程当中 的数据 ， 让各个环节的人共享 、 使用； 三是不断学习， 不断改 进， 并对部门进行指导和监督。 三、完菩国有企业绩效考核的具体措施 当代企业管理中， 如何制定人力资源管理政策、 实施绩效 P 44人 力 资 源 管 理 考核系统使之与企业效益、 长期发展达到协调关系， 需要我们 结合国有企业改革的状况进一步探讨。 1 如何发挥绩效考核的效能 绩效考核作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和 手段， 在战略实现、 人才开发以及员工管理等方面发挥着重要 的作用， 现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则， 绩 效考核的结果是决定员工报酬的重要依据， 进行薪资分配 、 调 整时， 应依据员工的绩效和工作表现。 完善国有企业人力资源 绩效考核的举措， 成为国有企业发展和企业领导十分关心的 问题。 近年来， 随着全球经济一体化， 人才的竞争日趋激烈， 企业绩效管理显得尤为重要。 它犹如一把双刃剑， 做好了可提 高企业整体效率， 创造更大效益， 留住优秀人才； 反之， 则会打 击士气， 造成人才流失， 影响企业竞争力。 2 提升绩效管理理念 要使绩效管理得到有效的实施， 必须树立全员绩效意识， 尤其是改变管理者的观念。 因此， 高层管理者应该从战略高度 来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平， 以实 现公司的战略目标。 企业要使绩效管理顺利实施， 必须建立以 绩效为导向的企业文化。 将 岗位安排 、 薪酬 、 职位升降、 员工 解职等都看成是企业的控制手段 ， 良好的企业文化能够带动 员工树立与企业一致的目标， 也为员工营造一种鼓励积极创造 的工作氛围。 3 建立有效的绩效管理 系统 绩效管理是一个封闭的系统， 因此可以将绩效管理作为 一 个项目来看待。 各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚 力量， 一旦确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能， 提高员工的工作能力， 提升企业绩效。 在绩效管理的实施中， 要注重打造绩效管理的生态链。 第一， 管理者要承担起在绩效管理中的责任， 承担起对员工做 出客观公正的、 定性与定量相结合的评价； 第二 ， 绩效管理重 在管理者和员工的积极参与。 要使员工清楚地认识到， 工作就 是要按标准执行， 要把任务具体化， 并在工作中做好记录， 做 到科学规范， 有据可查。 要不断地与员工沟通， 使得员工之间 相互支持， 相互鼓励， 达到通过共同的参与和承诺的方式， 实 现企业战略目标。 鉴于此， 结合现代经济管理的特点， 着重研究企业绩效考 核体系的现状、 发展以及在