论如何建立有效的人力资源绩效管理体系.pdf

Performance & Compensation 绩效薪酬 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.71P.70 Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.71P.70 摘要：本文通过挖掘企业人力资源绩效管理体系建立过程 中存在的问题， 阐述了完善企业人力资源绩效管理体系的必要 性， 并根据存在的不足提出 了 相关建议和措施。 关键词：人力资源 绩效管理 必要性 措施 建议 企业要想提高自己的综合实力， 使自己在市场竞争中处于优 势地位， 就必须要注意企业的整体绩效， 通过不断完善人力资源 绩效考核制度， 有效地激励员工， 促进企业的高速发展， 实现企 业的经济效益最大化。 一、 加强企业人力资源绩效管理体系建设的必要性 首先， 在企业的人力资源绩效管理体系建立和完善的过程 中， 员工的个人目标和企业总体目标的联系不够紧密， 两者相关度 较低。 一方面， 企业的基层员工在人力资源绩效考核体系建设过程 中的参与度不足， 对企业目标和总体计划缺乏了解， 导致员工个人 目标的设置与企业总体目标出现不一致， 不利于企业全体员工朝 着同一个目标团结奋斗。 另一方面， 企业内部缺乏一个科学合理的 竞争机制， 员工在工作过程中对自身与企业间的关系在认识上不 够深入， 相当一部分员工没有意识到自己作为企业的一员对企业发 展的重要性， 这就造成了企业总体目标与员工个人目标的相关度低 下， 不利于企业绩效考核体系激励作用的充分发挥。 其次， 企业的人力资源绩效考核体系设计不够科学， 具体设 计流程有待优化。 大部分企业在考核过程中过分强调任务完成的 结果， 忽视了对员工工作的过程进行动态考核评价， 这就造成了 企业绩效考核结果的片面性。 员工的行为性指标是一种过程维度 指标， 可以有效反映员工的工作方式和行为， 对该指标的评价有 利于对人际交往频率较高的工作岗位提供有效的评估依据。 我国 大多数企业目前对行为性指标的考核的重视度相对较低， 很多公 司上级对下属部门和单位的考核的频率是一年一次， 考核标准基 本上都是由总公司分解下来的经济效益指标， 多数注重的是工作 的结果， 对下属部门的业务管理力度不足。 而且， 企业总体经济 效益指标在确定过程中对于反馈意见的收集和考虑过少， 不利于 保证目标制定的科学性和全面性。 最后， 部分企业将人力资源绩 效考核工作当作是一种形式化的考核工作， 为了考核而考核， 对 考核结果的利用不够充分。 没有对绩效考核结果进行深入的总结 分析， 挖掘企业存在的问题， 并将考核结果有效运用于改善企业 管理运营状况的工作中。 二、 提高企业人力资源绩效管理体系有效性的措施 1.建立科学的人力资源绩效考核文化 企业必须不断发展和完善自身的企业文化， 建立符合企业 文化的绩效管理文化。 首先， 开诚布公， 实话实说。 企业要把现阶 段的实际经营状况诚实地告知工作人员， 让员工对企业发展的实 际情况有个正确的认识， 有效激发他们的斗志， 让他们明白建立 和完善人力资源绩效管理体系的意义。 企业各级管理人员要充分 重视绩效管理体系的构建工作， 增强企业的危机感， 坚定改革绩 效考核体系的决心和信心。 其次， 通过知识讲解和学习， 有效发 挥绩效管理的促进作用， 让员工从精神上真正接受绩效管理体系 的改革， 为企业的绩效管理体系的完善赢得广泛的群众基础。 加 强对企业上级领导的培训力度， 使其掌握目前国际上最先进的绩 效管理方法和技术， 有效推动企业绩效管理制度的贯彻执行。 最 后， 巧妙进行愿景激励。 企业要让广大员工明确地知道它的未来 发展战略和各个阶段的发展目标， 让大家清晰认识到公司的发展 前景， 推动公司员工把实现公司发展目标作为自己的努力方向， 将个人目标与企业目标有效结合， 充分发挥愿景激励作用。 2.做好人力资源绩效考核流程的管理 一方面， 企业必须要做好员工月度考核流程的设计工作。 第 一步， 企业总公司各部门的管理负责人每个月要按时制定好本部 门的月工作计划， 将月度计划整理成书面形式提交企业人力资源 办公室， 局务会对企业的计划文件进行审核并修改后通过企业 办公室进行汇总下发。 企业各个部门接受工作计划后将其进行分 解， 下达给各个责任员工。 各部门进行内部考核， 接着由总公司进 行考核， 之后可以进行考核申述及裁定， 最后等待考核结果的公 布。 第二步， 总公司将指定性工作计划下发给分公司， 分公司接 收到计划文件后对计划进行分解， 将分解后的工作计划下达给各 个责任管理部门和责任员工。 分公司进行内部考核评价， 然后由 总公司进行考核， 接下来是考核申述和裁定环节， 最后， 等待考 核结果的公布。 第三步， 各个岗位的员工制定好自己岗位本月的 工作计划， 将计划文件上交部门分管副职， 部门分管副职及负责 人对员工的工作计划进行审核后做好修改， 之后将计划下发给员 工， 同时将其录入企业 月度工作计划实施情况监控表 。 员工接 收到工作计划后对自己每周的计划实施情况进行总结， 并将其记 录在上述监控表中， 进行本部门的内部考核工作， 总公司进行抽 查考核， 考核申诉、 裁定后等待考核结果公布。 另一方面， 企业要 注重公司年度考核流程的设计。 总公司拟定好年度工作目标， 明 确评分标准， 考核管理办公室对企业的年终考核指标及评分办法 进行初步确定， 广泛征求相关人员的意见后做好意见统计工作， 据此制定出考核办法初稿。 考核领导小组对初稿进行审核， 各分 公司及主要负责人对初稿进行深入研究和讨论后确定考核办法。 考核办法由总公司审批并将其下发， 年终考核办公室负责制定 相关考核表格和单据， 并附上明确的评分标准。 相关部门和分公 论如何建立有效的人力资源绩效管理体系 王兆丽 泉山学校 摘要：目前， 采油厂 人力资源在开发与管理方面存在很多问 题， 因此对采油厂 人力资源进行优化管理便显得尤为重要。 本文 概述了 企业人力资源管理， 进而对目前采油厂 人力资源管理存在 的问题进行了 分析， 最后对优化采油厂 人力资源管理的有效对策 进行了探讨。 关键词：采油厂 人力资源 优化管理 一、 企业人力资源管理概述 企业人力资源管理， 是对科学有效的方法充分利用， 进而让 人、 事、 物形成融洽的关系， 并且在此基础上实施规范合理的协 调、 组织、 培训以及调配， 让物力与人力之间维持平衡状态。 最 终， 通过以上步骤实现企业组织目标， 为企业带来巨大的经济效 益， 让企业在激烈的竞争中能够长期稳健地发展下去。 另外， 优 化企业人力资源管理， 主要有以下三种目标： 其一， 优化企业内、 外部结构， 追求整体效应； 其二， 追求人才， 提升企业综合实力； 其三， 增强企业活力， 创造最优效益。 二、 目前采油厂人力资源管理存在的问题 1.管理思想观念落后。传统的人力资源管理方法存在很大的 局限性， 例如刻意追求成本最小化、 利润最大化， 而忽略了管理 是否合理， 员工对薪资是否满意， 培训项目是否顺利实施等。 刻 意对追求成本最小化与利润最大化往往不能让采油企业在激烈 的竞争中长期站稳脚跟， 管理不具合理性往往会给采油企业带来 巨大的经济损失。 员工薪资不满意以及培训不能有效实施往往会 造成采油企业人才流失， 从而让采油企业陷入僵局， 甚至致使采 油企业转产甚至陷入改制的局面。 2.采油企业基础工作相对薄弱。 目前， 采油企业基础工作相对 薄弱， 例如存在有些采油企业管理部门的统计资料不具准确性， 计 量、 标准化以及劳动定额等一系列工作没有得到采油企业人力资 源管理层的充分重视， 在效绩考核中所用到的参考数据显得非常 随意， 没有很好地体现出真实性与科学性。 另外， 在实行管理制度 的时候， 往往存在很多的盲目。 例如管理制度过于零散化， 管理部 门特别注重自身的利益， 而忽略了员工的利益， 进而经常引发管理 部门和员工之间的矛盾越来越深， 最终致使企业大量人才流失。 3.没有建立适应市场的企业管理制度。 主要体现在权力、 责 任与利益三者的关系不明确也不融洽， 权力划分不规范、 责任分 配不合理、 激励措施不具完善性等。 在对人力资源管理者进行激 励与约束中， 往往不能够让二者之间达到一个平衡， 从而致使赏 罚机制不具公平性与公正性。 另外， 最明显的缺陷就是采油企业 所构建的管理制度不能够很好地适应经济市场， 往往存在上级对 下级命令模式的管理体制， 这种管理体制在很大程度上限制了采 油企业的良性发展。 三、 优化采油厂人力资源管理的有效对策 1.提出完善性的培训管理要求。第一， 采油厂领导要充分重 视对采油员工的培训管理， 要将培训管理当作一份能够提升员工 自身素质与强化队伍建设的基础工作。 并充分保障组织决策的正 确性， 充分落实资金的充足性， 以此推动培训管理的不断进步。 第二， 在培训过程中， 采油企业应该将企业的发展现状、 企业的 实际生产以及采油员工的发展需求充分联系起来， 让培训内容更 丰富， 让培训形式更新颖， 让培训方法更创新。 第三， 采油厂在对 采油员工实施采油培训时， 应该充分注重培训的实效性， 进而考 核采油员工培训技能是否有所提升、 知识储备是否日益充足等。 第四， 培训管理需要满足三个需求： 一是采油厂发展需求； 二是 业务饱和需求； 三是采油员工发展需求。 2.实施具有实效性与科学性的培训形式与方法。在培养形式 方面， 想要体现出实效性与科学性， 便需要结合采油厂的实际情 况， 利用优化的培训资源， 做到外培与内训相结合的完善培训， 并且在培训现场中设立技能表演、 技能练习、 技能比赛以及鉴定 考核等培训形式， 以此展现培训形式的多元化与创新化。 在培训 方法方面， 需要将培训讲课、 角色扮演、 案例分析、 现场观摩等方 法充分结合在一起， 并选择合理的培训方法融入到培训形式当中 去， 以此体现出培训形式与方法的实效性与科学性。 3.构建系统化的培训机制， 实现全面优化人力资源管理。首 先需要提升采油员工参与培训的积极性， 让他们充分认识到参与 培训的重要性与必要性。 其次， 在培训过程中， 培训员应该将发 展优良的采油厂作为学习对象， 通过对比认识到自身的不足， 以 此让参与培训的采油人员能够充分认识到提升自身素质与自身技 能的重要性。 最后， 采油厂要不断提升培训服务的质量， 积极研 发并优化培训课程、 引进高水平的培训人才， 让采油厂的培训工 作得到充分有效的保障， 进而实现全面优化人力资源管理。 参考文献 11郭桂梅.浅谈采油队标准化工作J.东方企业文化,2011,9(14):12-13 2 张 滨 . 用 现 代 管 理 体 系 管 理 采 油 队 J . 油 气 田 地 面 工 程,2012,8(12):34-36 3黄海涛.大庆采四开发出采油管理自动化系统J.石油工业计算机应 用,2011,3(12):23-24 4梁志全,肖然,周晓刚,孙陆.采油队化验室防火安全探讨J.油气田地 面工程,2013,9(13):14-16 5海涛.草原深处采油人记呼伦贝尔分公司贝16作业区采油队J. 中国石油和化工(企业版),2012,7(13):67-69 采油厂人力资源优化管理探讨 田文 中石化华北分公司第一采油厂 Performance & Compensation 绩效薪酬Performance & Compensation 绩效薪酬 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.73P.72 司将考核指标完成状况反馈给上级管理部门并提供具体考核数 据。 考核办公室对考核结果进行统计总结， 收集各方人员对考核 结构的反馈意见， 核实清楚后对考核结果进行公布。 3.科学合理地利用考核结果 企业要重视对人力资源绩效考核结果的科学利用， 通过研 究和分析绩效考核结果， 挖掘企业人力资源管理工作中的不足和 缺陷， 并采取相应措施促进员工业绩和工作能力的同步提高， 充 分发挥绩效管理制度的激励作用。 首先， 将绩效考核的结果应用 到企业晋升调配领域， 为员工的职位晋升提供重要参考。 在管理 层人才的选拔过程中要注意将员工的绩效列入重要选拔依据。 其次， 将人力资源绩效考核的结果运用到薪酬管理环节， 根据员 工的绩效考核结果科学给予工资奖金分配， 有效调动员工的工 作积极性， 通过直接的经济利益激励员工重视自己的工作绩效。 再者， 将人力资源绩效考核结果巧妙应用到员工职业生涯计划 领域， 同时利用考核结果为岗位人员的优化配置提供参考。 企业 可以引导员工根据自己的绩效考核结果， 充分了解自己的工作能 力， 从而为员工制定科学合理的自我发展计划和职业生涯规划提 供参考， 提高员工计划的适用性， 防止员工因计划过高而难以实 现， 影响其在工作中的自信心和积极性。 绩效考核结果还可以有 效促进企业岗位人员的交流， 提高岗位轮换和岗位设置的组织性 和计划性， 推动员工之间的交流合作， 培养全方位发展的综合性 人才。 最后， 强化绩效考核结果在激活沉淀过程中的积极作用， 让 员工清楚地认识到只有努力提高自己的工作能力和技能水平， 才 能使自己在激烈的竞争中处于优势地位。 此外， 将绩效考核结果 巧妙应用于员工培训环节。 绩效考核管理人员要仔细分析考核结 果， 明确掌握员工实际素质与企业要求间的差距， 根据不同员工 采取不同手段进行培训教育， 提高员工培训的有效性。 总而言之， 企业要想从根本上提高自己的总体绩效， 实现企 业经济效益的最大化， 就必须要做好绩效管理体系的建立和完善 工作， 重视对人力资源绩效考核流程的管理， 做好月度考核流程 和年度考核流程的设计。 同时， 要尽可能地利用好绩效考核结果， 充分发挥其激励作用。 最后， 不能忽视企业绩效管理文化的培 养， 促使员工从思想上重视和支持企业的绩效管理体系改革和完 善工作。 参考文献 1梁新波.浅淡如何做 好绩效 管理工作J.科技情报开发与经 济,2010,12(2):108-109 2吕钢,刘向杰.浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策J.科技资 讯， 2011,8(5):11-12 摘要：激励手段在现代医院管理中经常被使用， 而且效果 很不错。 具体到县级的基层卫生机构， 激励机制的建设和运用 就更凸显其特殊性与功能性， 更具让人有所期许。 本文以此为线 索， 阐述了新时期县级卫生机构运用激励机制的意义和作用， 重 点分析了激励机制在县级卫生机构管理中运用的思路和策略。 关键词：激励机制 县级卫生机构 激励制度 所谓的激励机制， 在现代管理学中被经常提及， 而激励机制 在企业人力资源管理、 人才队伍建设方面发挥的作用也是有目共 睹的。 县级卫生机构、 医疗卫生单位尤其是县级医院是我国基层 医疗卫生体系的重要组成部分， 也承担着基层医疗卫生服务的重 大使命， 其责任和地位都不可谓不重要， 必须引起全社会的高度 关注。 一、 激励机制应用于县级卫生机构的重大意义 首先， 激励机制是人力资源管理中经常用到的一个策略和手 段， 是指运用物质、 精神文化以及情感手段对员工、 人才进行激 发、 引导、 促进等过程。 在此期间， 员工的工作积极性、 主观能动 性及团结能力可以被充分地调动起来， 整个集体能够进入到完 整、 有效的运转过程中， 集体的 “战斗力” 被无限放大。 因此， 县 级卫生机构运用激励机制开展日常管理尤其是人力资源的管理， 可以很好地激发全体职工的工作热情， 从而提升职工们的工作效 率， 这对县级卫生机构来说无疑是一大利好消息。 其次， 激励机制的建设和完善是新时期县级卫生机构发展 的必然要求， 也是县级卫生机构完善日常管理的科学化步骤。 通 常来说， 激励机制的建设与约束机制是相对应的， 即有激励就必 须有约束， 有自由也必然有限制， 二者统一地运用才能更好地发 展激励的作用， 更好地培养职工们的工作自律性与自觉性。 在县 级卫生机构的常规管理中， 管理制度的建设也包括激励机制的部 分， 而激励机制的有效运用关系到管理的成败， 也关系到职工管 理的有效与否。 综合来看， 激励机制应用于新时期县级卫生机构的管理中， 略论激励机制在县级卫生机构管理中的运用 顾敏 如东县卫生局人事科 既是职工队伍建设、 人力资源管理的科学化步骤和要求， 也是提 升县级卫生机构管理层次的基本诉求， 必须有效规划、 抓好落 实， 力求激励机制的运用可以取得实效。 二、 县级卫生机构管理中运用激励机制的思路 在实践工作中， 如何更好地运用激励机制及相关手段呢， 建 议县级卫生机构可以考虑如下思路和策略。 1.结合实际， 考量差异， 开展更具针对性的激励机制建设 在县级卫生机构的日常人力资源管理中， 多种激励机制的综 合运用要根据本单位的特点而采用不同的激励机制。 例如可以 运用工作激励， 尽量把员工放在他所适合的位置上， 培养员工对 工作的热情和积极性； 其次可以通过员工的参与， 形成员工对医 院、 单位的归属感、 认同感， 可以进一步满足自尊和自我实现的需 要。 激励的方式多种多样， 主要是采用适合本单位的背景和特色 的方式， 并且制订出相应的制度， 这样综合运用不同种类的激励 方式， 就一定可以激发员工的积极性和创造性， 使本单位得到进 一步的发展。 此外， 激励机制的建设及激励手段的运用要充分考虑员工 的个体差异， 实行差别激励的原则。 激励的目的是为了提高员工 工作的积极性， 影响工作积极性的主要因素有： 工作性质、 领导行 为、 个人发展、 人际关系、 报酬福利和工作环境。 县级卫生机构要 根据不同的类型和特点制订激励制度， 而且在制订激励机制时一 定要考虑到个体差异。 如， 在文化方面， 有较高学历的人一般更注 重自我价值的实现， 这其中包括物质利益方面的满足， 但他们更 看重的是精神方面的满足， 比如工作环境、 工作兴趣、 工作条件 等， 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神 层次的满足。 2.推进收入分配改革， 形成公平的内部竞争环境 县级卫生机构本身就存在很多的发展劣势， 加上收入分配制 度长期以来存在的问题， 导致广大职工的工作积极性不足， 工作 效率低下。 因此， 全面推进县级卫生机构的分配改革， 以岗位年 薪制为主体， 不断激发职工的工作热情。 比如， 目前县级医院的收入分配僵化， 无法调动人才的积极 性， 一些医务人员靠药品回扣、 器械回扣、 红包这种灰色高收入生 存的现状已经好多年。 在县级的医院和卫生机构内， 看病难看病 贵的状况越演越烈， 已经到了必须解决的地步。 因此， 建立健全 针对学科带头人、 科室大主任以及县级医院主要负责人的年薪制 管理制度， 真正体现人才的价值和责权利相结合的原则， 对于普 通人员实行目前的职称工资制度， 两条腿走路， 真正体现人才的 价值， 激发县级卫生机构人员的主观能动性， 是改善激励机制的 有效路径， 也不失为遏制卫生系统贪腐的有效手段之一。 这样一 来， 县级卫生机构可以在内部形成真正的竞争机制， 减少行政对 医院管理的干预， 同时由于专业技术领域减弱行政化， 有利于学 术研究和人才工作的发展。 再如， 在县级医院科主任的产生过程 中， 要摒弃行政任命的制度， 应该采取民主选举制度， 这样才能 形成内部公平的竞争环境， 给更多的优秀人才以更大的激励和 鼓舞。 3.建立健全激励机制及相关制度， 开展 “人性化” 激励 县级卫生机构的属性就是贴近乡土和基层的人民群众， 其 工作与基层百姓的身体健康息息相关， 因此工作地位十分显著。 在运用激励手段激发和调动职工的积极性方面， 要特别注意坚持 “以人为本” 的基本工作理念和原则。 简言之， 县级卫生机构激 励机制的建设与运行， 需要 “人” 的力量。 在县级卫生机构的日常 工作中， 职工