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管理观察 2013 年 3 月上旬刊 李丽萍万梅 绩效管理与采购管理提升 (中海油能源发展股份有限公司,天津塘沽300452) 摘要：本文根据绩效管理理论，结合采购管理工作实际，阐释了如何构建采购绩 效管理体系，实施采购绩效管理以及运用绩效结果提升采购管理水平。 关键词：采购绩效管理提升 随着市场经济的发展，企业面临着日 益激烈的竞争， “ 节流”成为竞争的重要手 段。 采购绩效直接决定企业未来的竞争 力，成为企业价值链的源泉。 绩效管理是为实现企业的战略目标， 通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩 效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈 四个环节的不断循环 （ PDCA 循环），持续 提升个人、 部门和组织绩效的管理过程。 绩效管理是提高企业管理水平，增强企业 执行力， 促进公司全员不断完善工作流 程，改进工作方法，提高效益和效率的重 要手段。 在采购绩效提升过程中必须运用 好绩效管理手段， 激活整个采购组织，提 高采购组织能力，提升采购管理水平。 1.以 “ 降本、增效”为本，建立科学系 统的采购绩效管理体系 采购部门的使命是构建战略合作的 供应体系，高效、优质、低成本、及时地为 公司生产运营获取外部资源保障， “ 降本、 增效”是采购管理的根本。 采购绩效管理 的关键在于建立科学的指标体系，设置合 理的目标值， 同时建立考核管控体系，并 在企业内部达成共识， 来约束、 牵引、衡 量、 指导被考核对象的工作绩效结果，也 就是建立系统的绩效管理计划。 1.1 建立系统的采购绩效指标体系 采购部门的工作内容包括供应商管 理、采办招投标、合同、库存物资等方面， 各项工作的良好协同， 才能保证高效、优 质、低成本、及时地为公司生产运营获取 外部资源保障。 围绕 “ 资源保障”职能在设 置采办绩效指标时以 “ 5R”为核心(即适时 (Rightttime)、 适质 (Righttquality)、 适量 (Righttquantity)、适价(Righttprice)、适地 (Righttplace)），设置采办绩效指标；同时根 据工作程序，在规范采购行为方面设置过 程管控指标；根据专业管理要求，设置能 力自主提升的指标。 1.1.1tt5R 指标 时间绩效 *t停工断料,影响工期 *t紧急采购的费用差额 品质绩效 *t采购验收的合格率 *t物料使用的不良率或退货率 数量绩效 *t呆料物资金额 *t呆料处理损失金额 *t库存金额 *t库存周转率 *t未按需求数量交货率 价格绩效 *t实际价格与标准成本 （ 预算）的差额 *t实际价格与过去平均价格的差额 *t将当期采购价格与基期采购价格 之比率同当期物价指数与基期物价指数 之比率相互比较 效率指标 *t采购完成率 *t错误采购次数 *t订单处理的时间 “ 5R”指标的设置，以结果 （ 业绩）为重 点，为采购组织 （ 岗位）设置努力的方向。 1.1.2 过程管控指标 对采购工作流程进行分解，结合管理 要求，对关键指标产生影响的方面来设置 各环节指标。 在供应商选择方面， 公司制度要 求，必须先注册入供应商库，方可使用，也 是提高采购质量的一项措施，这里可以设 置库外供应商使用次数指标； 采购方式的选择，要求减少议标采 办，采用竞争性采办方式，来增加价格的 竞争性，降低采办成本，这里可以设置议 标比例指标； 对合同变更进行控制，也是对采购 计划性的推进，这里可以设置合同变更次 数指标； 在采购文件报批过程，对报批文件 的质量进行管控，可以缩短采购订单的处 理时间，提高效率，这里可以设置报批文 件的一次合格率指标； 以上指标的设置能够更好的从过程 中分析问题，在采购前端管控，大家都知 道弥补问题的费用远比预防他们的费用 贵得多。 1.1.3 能力提升指标 对采购组织 （ 岗位）的考核可以设置岗 位人员执业资格取证情况（ 如招标师取证 率）、 基础制度建设情况等管理导向性指 标，引导组织和个人来提升能力和水平。 在采购绩效管理指标体系建设中， “ 5R”指标更关注采购的结果，这些指标就 象人的心脏；过程管控指标关注采购的过 程，这些指标就象人的血管；而能力提升 指标则关注采购组织 （ 岗位）能力本身，这 些指标就象人的血液，三个方面的指标相 辅相成， 构成了整个采购绩效指标体系， 只有三方面指标均达到良好，才能保证采 购组织有健康的体魄，才能达到采购良好 的绩效。 这种以 “ 过程、基础与结果并重导 向型”绩效管理，可以促进采购组织全员 提升整体意识、 系统观点和过程观念，从 而提升采购绩效。 1.2 设置合理的目标 绩效指标体系建立后，要赋予各个指 标合理的目标值。 指标就象度量衡，而目 标就是度量衡上的具体数值。 合理的目标 值， 一是要靠多年的基础数据的积累，需 要按照考核指标的因素来收集数据，试运 行一段时间后评估出绩效指标的目标值。 对 目 标 值 的 确 定 ， 要 严 格 遵 循 “ SMART”原则 （ S （ Specific）具体明确的、 M （ Measurable）结 果 可 衡 量 的 、 （ Motivating）具 有 激 励 作 用 、A （ Achievable） 双方同意的， 可达成的、R （ Relevant） 现实的与主要工作职责相关 的、T （ TimeBased）有时间限制的），保证 指标测量值的唯一性，不会引起对考核结 果的歧义和质疑。 目标值定得合适才是最 重要的，应使劲跳起来能够摸得着，让大 家感觉既有动力又有压力。 在目标值的设置上要考虑组织或岗 公共管理114 ManagementtObserver 管理观察 总第 498 期 位之间的平衡性，避免不同组织或岗位间 的指标和目标值实现的难易程度差异较 大，考核出现诸如 “ 采购量大的组织考核 结果差， 采购量小的组织考核结果好”等 不公平现象，造成不平衡，导致对绩效管 理失去信心并产生抵触情绪，最后的绩效 管理实施效果就不得而知了。 笔者就曾在 采办议标比例目标值设置上将生产单位 与科研单位一概而论， 按照一个标准，结 果是生产单位不用控制就能达到，而科研 单位却相差甚远。 在目标值的设置上，历史采购统计数 据作为参考依据是不可缺少的，特别是在 第一次实施绩效管理体系的时候更加重 要，否则制定出的指标体系和目标值很可 能出现大的偏差，绩效管理体系的效果大 打折扣。 从企业的采办绩效管理实践看，在实 施绩效管理的初期， 可以将当期各组织 （ 岗位）完成指标的平均值作为目标值 （ 考 核值）， 当然这时目标值将是一个小幅波 动的动态值；在初期阶段的绩效管理工作 更侧重于寻找企业各采购组织（ 岗位）的 指标水平， 为设置具体目标值提供参考； 同时向各采购组织 （ 岗位）导入绩效考核 的思路， 为绩效管理的顺利推进奠定基 础；并进一步完善管理基础工作，提高员 工对绩效管理认识，以及指标的提炼和考 核数据的收集、整理等方面建立良好的绩 效管理基础。 1.3 建立绩效管理的管控体系 成立绩效考核组织， 并将绩效管理工 作制度化，形成工作指导文件，建立绩效管 理的管控体系，来指导绩效管理的实施。 首先，要建立绩效考核组织，设立绩 效管理的领导和工作小组， 明确职责、权 限，严格绩效考核纪律，保证绩效管理工 作有组织的顺利推行。 其次，确定好考核周期。 综合各考核 指标及当期重点工作，科学设置各指标的 考核周期，确定哪些指标做为月度考核指 标、那些做为季度考核指标，哪些做为年 度考核指标。 对于重点工作涉及的指标要 月度考核，密切跟踪；对于需年度时间方 可测量的指标进行年度考核，如职业资质 取证率等能力提升指标。 再次， 确定好各指标的考核权重，并 根据公司各个考核周期管理重点的不同， 进行适时调整。 指标的权重凸显了单个指 标对考核对象的重要性。 权重越大，说明 该指标的重要程度越高。 对指标权重的设 定，坚持 “ 导向性”，突出当期工作重点和 中心工作，主攻企业管理中较为薄弱的环 节。 如企业将 “ 质量”作为当年度重点工作 来抓， 那我们就加大采购质量指标的权 重， 来引导组织或岗位关注采购物资质 量，加强采购物资检验工作；如企业将 “ 成 本”做为年度重点工作，那我们就要推进 采购价格控制， 严格控制价格绩效指标， 如降低议标采办量，将议标采办率指标加 大考核权重，来引导组织或岗位在采办方 式的选择上多采用竞争性采办方式。 最后，还要制定好工作流程，制定考 核纪律，设置好工作开始时间、结果公示 时间、沟通反馈时间、结果正式发布时间 等，有序推进采购绩效管理工作。 采购指标体系、 目标值以及管控体系 构成了整个采购绩效管理体系，做好这三个 方面内容的策划，也就完成了采购绩效计划 工作，当然采购绩效管理体系必须向被考核 对象征求意见，达成共识后发布实施。 2.夯实基础管理，保障采购绩效管理 的实施 绩效实施是指对被考核对象的绩效 指标实际达成情况进行及时统计和问题 分析，并提供改进建议。 如果说绩效计划 是企业内部达成共识，那么绩效实施就是 对共识的跟进，即绩效监控和指导。 绩效实施是绩效管理四个环节中耗 时最长的活动，而且绩效计划是否能够落 实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个 过程做得怎么样直接影响着绩效管理的 成败。 绩效管理的成功最重要的是提升绩 效的基础。 只要把管理基础理顺了，绩效 自然就会提升上来。 首先要将日常管理与绩效管理结合 起来，在日常管理中要以推动绩效计划的 落实为管理主线，推动绩效指标目标的实 现。 不能将绩效管理和日常工作割裂开 来，否则将使绩效管理流于形式，期初定 好的目标值和工作计划根本就没有什么 指导作用了，绩效管理也就失去了意义。 其次， 要做好绩效信息跟踪记录，全 面跟踪各指标因素，并准确记录。 如果没 有绩效信息记录，造成的结果是在考核对 象中进行绩效沟通和反馈的时候就没有 足够的证据来说明考核对象的绩效结果 以及说服考核对象进行绩效改正，同时对 于将来的培训、奖励以及员工晋升等也没 有翔实、准确的参考信息，采购组织绩效 分析和绩效改进也无法做到准确，绩效管 理的效果将大打折扣。 企业在进行采办绩 效实施时， 可以设置采购审批记录表单， 要求各审批岗在日常审批工作中按照统 一的格式和要求填写， 以保证考核信息的 统一性。当然表单的设置要跟工作流程和考 核指标因素相对应，为考核提供基础信息。 在实践中，常见的错误是把绩效管理 理解成 KPI （ 关键绩效指标）管理。 其实， KPI 只是起到测量绩效的作用，而绩效管理 的目的是为了提升绩效，最重要的作用是提 升绩效的基础。很多企业把主要的精力放在 了 KPI 的设计和执行上， 却没有进行绩效 基础的提升工作， 结果 KPI 倒是没什么问 题，绩效却没有提升。所以，在进行采购绩效 管理时，最重要的是夯实基础管理工作。 3.强化沟通，维护绩效结果的客观公平 客观、公平的根据被考核对象的各个 指标的实际达成情况以及对应的评分标 准来测算被考核对象的考核得分，这是对 绩效管理共识的达成检验，即绩效考核和 反馈。客观、公平是绩效管理的基础。要保 证客观公平，必须实现考核过程客观公平 和考核结果的客观公平，并且要强化与被 考核对象的沟通。 首先，客观、公平的进行考核评价。 考 核者收集基础统计数据，对定量指标进行 打分，对定性指标进行评价。 在进行绩效 评价时切忌打分尺度不一，可以采用集体 打分或 “ 强制分布法”。 集体打分法顾名思 义就是采取小组成员分别打分，取平均值 做为结果值； “ 强制分布法” 就是给出好、 中、差的分布比例，强制按照比例得出结 果值。 事实上，被考核者关心绩效，实际是 关心自己付出的劳动和努力取得的回报。 一旦期望和结果不一致，一方面会挫伤工 作积极性，另一方面也影响岗位人员的员 工满意度；同时结果值的客观性也将影响 管理者对绩效结果的应用效果，所以务必 要保证绩效评价的客观公平性。 其次，公开考核结果，畅通反馈和申 诉渠道。 加强与被考核者的沟通，允许被 考核者对绩效结果的异议和向主管部门 申诉，考核机构要进一步听取意见，实现 考核信息的双向沟通，促进绩效结果的客 观公平。 事实上，沟通在绩效管理中起着决定 性的作用。 制定绩效计划时要沟通，绩效 实施要沟通，绩效评估要沟通，分析原因 寻求改进提升要沟通，总之，绩效管理的 过程就是考核者和被考核者持续不断沟 通的过程。 离开了沟通，企业的绩效管理 将流于形式。 4.科学运用绩效结果，提升采购管理 水平 采购绩效管理的核心就是运用采购 115 管理观察 2013 年 3 月上旬刊 绩效结果，看清现状，找出差距；以绩效考 核指标促进突破工作中的 “ 难点、疑点、热 点”，持续改进，不断夯实采购基础管理工 作，提升采购管理水平。 第一，运用绩效结果，一方面达成有 效的根据考核结果激励组织和个人的作 用；另一方面，通过对考核结果的分析，发 现工作中的不足，从而提升组织和员工的 绩效，达成企业绩效提升的目的。 随着绩 效管理的完善，最终达到员工个人能力和 企业绩效互动螺旋式上升的目的。 第二、通过绩效结果测量出采购组织 的现状， 将现状和未来目标进行比较，寻 找其中的差距，在此基础上调整和优化企 业的资源及管理机制来不断地缩小差距， 最后实现组织目标。 第三，运用绩效结果，测量企业采购 流程中各环节存在的问题，进行工作流程 的优化。 所谓流程，就是一件事情或者一 个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来 做、如何去做、做完了传递给谁等几个方 面的问题，上述四个环节的不同安排都会 对产出结果有很大的影响，极大的影响着 组织的效率。 采购组织针对绩效结果中的 差距，可在上述四个方面不断进行调整优 化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了 组织运行效率的同时，逐步优化了公司管 理流程和业务流程。 第四，各个绩效指标结果值，可以反 映多个方面的信息。 有资源配置信息、岗 位设置信息、工作问题信息和人才信息等 等。 企业可以利用多个方面的绩效结果信 息为企业的工作决策、管理运转和人才的 培养使用提供重要的信息支持。 绩效管理作为一门实践科学，没有任 何一种管理方法或技术可以适用于任何 环境，真正有效的管理技术往往不是最先 进、最科学的技术，而是与环境最匹配的 技术。 所以，有效的采购绩效管理体系也 需要有与之相对应的管理主体的环境条 件。 能够对绩效考核中出现的各种问题予 以正视、分析并解决，想方设法清楚地知 道问题的根源所在，并有针对性地、及时 准确地组合适当的方法和技术手段来消 除各种设计、运作中的问题，充分发挥绩 效考核管理在采购组织能力提升和采采 购管理水平提升方面的巨大作用。 参考文献： 1邓丽荣,冯毅.采购组织与绩效管理.中国 物资出版社 2鲁百年.矛与盾的平衡全面企业绩效 管理.北京大学出版社 孙菡 浅谈人力资源管理 (渤海大学，辽宁锦州121000) 摘要：面对日益激烈的国内外市场竞争，企业必须保持良好的竞争优势才能在竞 争中占据一席之地。有效的人力资源管理，能够通过创造成本领先和产品差异化来提 升一个公司的竞争优势。 任何企业要形成自己的核心竞争力，提高管理效率，增加经济 效益和社会效益。如今，人力资源已经成为企业必要的 “ 工具”，无论是成本领先战略，还 是差异化战略，人力资源都是企业战略与竞争优势之间的桥梁。 所以，人力资源作为企 业唯一具有能动性的战略资源,已经成为企业发展最重要的因素，并成为企业家和研究 者关注的重点。 关键词：人力资源管理企业竞争优势核心竞争力 纵观全球，一个企业的成功，有的是 因为领导者足智多谋，有的是因为技术独 步天下， 有的是因为开拓了新兴市场，有 的是质量上乘， 也有的是因为资金雄厚， 或者是因为服务水平高超。 所有这些原因 都和人有密切的联系。 在一个企业中，人 力资源是最重要的资源，只有有效地开发 人力资源并合理、 科学地管理人力资源， 充分发挥竞争优势的 “ 工具”，这个企业才 能蓬勃发展，蒸蒸日上。 1.人力资源管理 1.1 人力资源管理的涵义 广义地说，智力正常的人都是人力资 源。 狭义地说，它是组织的一项基本管理 职能，它是以提高劳动生产率，工作生活 质量和取得经济效益为目的而对人力资 源进行获取、开发、保持和利用等一系列 的过程。 1.2 人力资源管理的主要内容