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Studies Institute 管理研究院 P.66 论人力资源管理中的员工忠诚度管理 杨秀平 中山大学南方学院 摘要： 在市场机制和人才流动机制不断发展和完善的时代背景下 ， 员工与 企业之间有了 更大的自主选择权， 员工流动率高、 士气低下 、 员工腐败的现象屡 见不鲜。 为 了留住高效能的人才 ,为 了 企业的长远发展,提升员工忠诚度已成为现 代企业人力资源管理的核心工作之一， 也是企业实现其战略目标的根本保障。 关键词： 员工忠诚度 影响因素 提升策略 一、 员工忠诚的概念 所谓忠诚， 意为尽心竭力， 赤诚无私。 员工忠诚度是员工对企业的忠 诚程度,它是一个量化的概念,可以理解为员工对于企业所表现出来的行为 指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。 多数研究 者认为,忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一,行为忠诚是态度忠 诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。 二、 员工忠诚度的影响因素 在经济全球化、 科技信息化的时代背景下， 中国社会主义市场经济体 制的确立,劳动力的自由流动以及猎头公司的出现， 种种因素都会影响到企 业员工的忠诚度,以下从社会、 企业、 员工个人三方面来阐述。 1.社会因素 （1） 经济发展现状。 21世纪初,中国加入WTO,加之改革开放后市场经 济的逐渐完善和成熟,我国经济已取得举世瞩目的快速发展,给员工提供了 大量的就业机会,员工有更多的就业选择。 选择越多， 诱惑就越多， 员工朝 三暮四的几率就越大， 继而影响员工对企业的忠诚度。 （2） 就业机制。 就业机制主要体现在两方面,其一是就业方向多元 化， 随着国际经济贸易的发展以及我国教育制度的改革， 人们就业方向多 样化， 特别是自主创业的比例越来越大， 主要由于国家采取多种政策鼓励 自主创业以及有巨大的创业市场需求； 其二是获取就业信息的渠道多元 化， 互联网技术的发展， 人才市场的完善， 为求职者提供更多的就业信息， 特别是我国猎头行业的逐渐成熟， 能为企业从其竞争对手中挖掘人才， 促 进高级员工的频繁流动。 （3） 文化观念。 一方面， 企业的管理者仍秉持旧有理念， 认为企业是 员工的控制者或施舍者， 没能和员工达成 “合作伙伴” 的关系； 另一方面， 由于受到西方就业观念的影响， 员工终身忠于一家企业的观念逐渐淡薄， 甚至有些人认为一直从事于一家企业是能力欠缺的表现。 这两方面的原因 都会降低员工忠诚度， 提高员工流动率。 2.企业因素 （1） 企业文化。 企业文化是一个组织由其价值观、 信念、 仪式、 符号、 处事方式等组成的特有的文化形象， 是企业的软实力。 其核心是企业价值 观， 如果员工价值观与企业价值观吻合或相似， 则员工对企业的认可度越 高， 忠诚度越高； 反之， 则员工满意度越低， 忠诚度越低。 （2） 工资福利制度。 薪酬和福利在员工的心目中是影响其忠诚度非常 重要的因素。 “金钱不是最重要的， 但无疑是很重要的” ， 经济基础决定上 层建筑， 良好的薪酬福利制度， 保证了员工基本的物质生存需要， 员工对企 业才会有最初的忠诚度. （3） 企业的发展潜力。 员工基本的物质生活需要满足以后， 他们就会 更加注重自我实现的高级需求的满足。 企业的发展潜力能够给员工提供较 好的发展空间， 获得快速成长， 很多员工对企业的发展潜力尤为看重， 具 有发展潜力的企业员工的忠诚度会相对较高。 （4） 培训机会和晋升空间。 自我成长是任何人的需求， 提升自己的工 作水平和技能， 才能让自己不断升值。 如果培训机会少并且晋升空间小， 容 易使人失去工作的激情。 若企业能提供有效培训和设计良好的晋升通道， 会让员工始终感觉到自己在企业有发展空间， 从而愿意长期留在企业并积 极为企业发展做贡献， 增强忠诚度,和企业一起成长。 （5） 领导的领导风格和个人魅力。 企业领导者的领导风格和个人魅力 会直接影响员工的工作积极性和忠诚度。 调查发现， 几乎所有员工都愿意 在魅力型领导的指挥和带领下积极而努力地工作。 当今有太多的员工因为 不喜欢领导的做事风格而导致直接跳槽.具有魅力的领导往往能够凝聚人 心， 团结员工为企业的发展目标奋斗， 此时员工会积极为企业做出应有的 贡献， 而且对企业忠诚度更高。 等竞争对手的下怀， 他们趁机大举进军高档笔市场。 结果， 派克笔不仅没 有顺利地打入低档笔市场， 反而使高档笔市场的占有率下降到17%。 彼得森 “差之毫厘， 谬以千里。 ” 拥有 “总是” 时间脚本的人为了生存， 决定必须要很忙碌， 或者总是处 于不满意的状态； 或一而再、 再而三地重复着徒劳无功的事情， 磋砣岁月。 这种脚本可以用阿拉克尼 （Arachne） 的神话来说明。 阿拉克尼惹怒了密涅 瓦 （Minerva） 女神 （密涅瓦是主管手工艺的女神， 广受膜拜， 常被等同于 雅典娜， 因此又被看作是战神） ， 被迫成为一只蜘蛛度过一生， 总是编一张 永远不可能织完的网。 “总是” 时间脚本的主题是： 为什么这种事儿总是发 生在我身上？ ” 案例： 约翰 法布尔把若干个毛毛虫首尾相接、 围成一圈， 在毛毛虫不 远的地方撒上毛毛虫爱吃的东西。 因为毛毛虫有 “跟随着” 的习性， 总是盲 目地跟着前面的走， 结果发现毛毛虫一连走了7天7夜， 终因饥饿和精疲力 竭而死。 其实， 只要任一只毛毛虫稍作改变， 群体的命运将会不同。 薛西弗斯 （Sisyphus） 是另一个惹众神愤怒的人物， 他被诅咒要把一 块巨石推到山顶， 由于石头的重量使他每次快推到山顶的时候， 石头都会 再滚下来， 西西弗斯只能不断地重复之。 这是 “几乎” 时间脚本的第一型 态： 失败在快要成功之时； 第二型态是指成功达到了山顶的人， 却没有放下 石头坐下来喘一口气， 反而不觉得自己已经到了山顶， 看看四周， 寻找更高 的山。 “几乎” 时间脚本的主题是： 一次又一次。 案例： 一名18岁的高中生给自己一个承诺， 等她毕业的时候一定要去 巴黎参观； 结果高中毕业就忙着考大学； 上了大学后， 计划等找到工作再 去巴黎； 有了工作后， 又等工作稳定再去； 工作稳定后， 又等恋爱结婚后再 去； 结婚后， 又改为等有了孩子再去； 等有了孩子， 她又有了新的目标： 等 孩子长大了再去。 去巴黎这个梦从高中到大学、 到工作、 到结婚、 到生孩子、 到孩子长大、 到孩子结婚、 到孩子也生了小孩。 有一天这位白发苍苍的女人 躺在病床上说了一句话： 嗨， 我这一辈子最渴望的就是有一天去巴黎玩！ 神话中的腓利门 （Philemon） 和波希斯 （Baucis） 这对老夫妇招待假 扮成旅人的众神， 为了回报这份慈善， 众神要延长他们的寿命， 于是把他 们变成两颗相邻、 枝叶缠绕在一起的树， 作为月桂树度过一生。 这种 “没有 结果” 的时间脚本并没有告诉人们在某个时间之后要做什么， 没有给予后 来的选择， 它强调一个人在生命早期要做的事情。 这种时间脚本的座右铭： “我迟早会达到某个目标， 再来就不知道该做什么。 ” 案例： 李总工作了四十年， 刚退休， 现在他在家看着公司颁给他的各 种奖杯和纪念品。 过去他一直期待退休后的休闲生活， 可是他现在却觉得 很不舒服， 不知道做什么？ 要用什么填补每天空洞的时间， 甚至有时会想： 还是每天忙忙碌碌地上班工作更好！ 李总的妻子是全职太太， 四个孩子里 最小的一个也长大成人了 ， 她向离家的孩子告别， 终于松了一口气， 经过这 么多年， 不必为照顾孩子的琐事操劳了 。 可是没过几天， 心情越来越不好， 没有那么多饭菜要做， 没有那么多衣服要洗， 也没有了孩子们的吵吵闹闹。 她不知如何打发时间， 感到无比失落。 如果你目前对生活或工作不太满意， 过得不舒服， 你可能处于以上的 某种时间脚本过程之中， 可以通过自我觉察或借助专家的帮助， 确定你的 时间脚本属于哪种型态， 表现出打断这个型态的行为就好了 。 所以， 人类的 希望在于认识必然， 自由属于人类！ 三效、 时间结构和时间脚本就是人类关于时间这门学问的过去、 现在 和未来。 作者简介 宋邱惠， 女， 首都师范大学教育学院心理系研究生。通讯作者： 田宝， tianbao65 。 Studies Institute 管理研究院 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.67 3.员工个人因素 （1） 个体人格。 每个人的先天遗传和后天经历不同， 性格也会不同， 因此工作中所表现出的忠诚度也会不同。 一般来说,性格内向,追求安稳的 员工较倾向于长期留在同一个组织工作,对企业的忠诚度也较高,而性格外 向,追求变化的员工较倾向于在不同的组织甚至不同的行业中工作,对企业 的忠诚度也会较低。 （2） 个人就业动机。 由于每个人的经历和需求不同， 因此就业动机就 会有所差异。 例如， 刚走出校园的高校应届生由于缺乏相关的工作经验， 会 偏向于能够提供学习机会,助其不断成长平台的企业， 这时对薪资的要求 相对来说可以稍微降低一些。 再如， 肩负着养家糊口的农民工由于经济压 力较大， 对职业的薪资的渴求度更高。 因此， 员工所在职业与其就业动机 的契合度越高， 员工忠诚度就越高。 （3） 其他因素。 其他因素有员工职业成熟、 技术和年龄等。 调查发现, 已婚员工的忠诚度普遍高于单身或离婚员工， 而老年员工比年轻员工的忠 诚度高， 这是由于已婚和老年员工的跳槽机会成本较高， 为了避免跳槽得 不偿失的后果， 他们一般不会轻易跳槽， 对所在企业的归属感和忠诚度也 会比年轻员工强。 三、 提升员工忠诚度的策略 为了有效提升员工忠诚度， 增强企业的经济效益， 以下从人力资源管 理工作的每个环节， 根据每个时期的情况特点有针对性的提出相应措施。 1.招聘期以忠诚度为导向 招聘是员工忠诚度管理的第一个环节,招对人很重要， 万一选错人， 企 业很难让忠诚度低的员工提升自身对企业的忠诚度， 因为一个人的人格特 性， 价值观， 工作态度等在就业前已经形成， 其后很难改变， 最后往往无奈 裁员。 裁员不仅造成被解雇员工的焦虑和沮丧， 还会导致留下的员工心理 压力加大， 精神负担重。 企业为了避免不必要损失， 在招聘期需要注意以 下几点： （1） 注重招聘前的工作分析。 工作分析是人力资源管理工作的基础， 它对岗位性质任务、 职责权限、 岗位关系、 劳动条件和环境， 以及任职资格 进行系统的研究。 通过工作分析， 人力资源管理者可以明确目标岗位需要 招聘什么样的人， 做到心中有数， 有的放矢， 因岗设人， 招到合适的人才。 （2） 擦亮眼睛， 识别跳槽倾向。 企业在招聘和甄选过程中， 除了重视 对求职者工作能力的考察外， 还应采取有效措施排除跳槽倾向高的人选。 招聘人员要认真查看求职者的申请材料、 简历， 对求职者的面试回答加以 分析， 通过求职者的工作经验、 工作持续时间、 对上级 （同事） 的看法、 离 职原因等等辨别其跳槽倾向。 另外， 在招聘时使用有效工具实施心理测 验， 比如气质类型测验、 职业倾向测验、 人格测验等均可以对应聘者的忠 诚度进行评估。 （3） 识别求职者价值观与企业文化的契合度。 价值观决定行动力， 求 职者个人价值观与企业文化契合程度越高， 忠诚度越高。 全球第一CEO杰 克 韦尔奇深谙其中的重要性， 其用人之道也体现了这点， 录用的先决条件 是求职者是否认同企业文化中的核心-价值观， 如果不认同， 即使再优 秀的求职者也不能录用。 员工只有认同企业的文化并且融入其中才能全身 心地为企业做贡献， 以表忠诚。 （4） 真诚沟通， 保持信息对称。 招聘是双向选择、 相互承诺的过程。 求职者在如实阐述自身的条件时， 企业也应坦诚告知岗位报酬， 做到双方 信息互通、 互真、 互忠， 才能最终达到双赢的局面。 有些企业为了招到优秀 的人才往往夸大企业的实况和职位报酬， 当求职者正式上班时， 发现并非 之前所说而大失所望， 心里落差较大会降低忠诚度， 甚至马上离职。 2.供职期培养员工忠诚度 供职期是企业培养员工忠诚度的最佳时机， 虽然培养员工忠诚度有一 定的难度， 但是只要方法科学合理就会产生事半功倍的效果。 （1） 塑造以人为本的企业文化。 文化是企业的软实力， 以人为本的文 化即是人性化的软实力。 文化就像一只无形的手， 把企业员工的手相互牵 起来， 形成一股攻不可破的力量， 那是一种凝聚力、 向心力。 何为人性化？ 即尊重人， 关心人， 发展人和服务人。 企业只有意识到这点， 并付诸行动 才能增强员工的归属感， 提升忠诚度。 戴尔公司的惨痛经历充分表明塑造 人性化文化的重要性。 戴尔曾经凭借独特的直销模式取得辉煌的成绩， 继 而成为全球知名企业。 然而在21世纪初， 浮华的戴尔却有着让人无奈的心 酸， 即员工的忠诚度缺失， 员工流失率高。 具体表现为： 选择离开公司的人 数占到64%， 就连位高权重的CEO也是走马观花灯般换来换去。 从朱兆琛 到金明， 从陈大伟到黎修树， 他们在戴尔有过不愉快的接触后便都匆匆选 择离开。 当问到戴尔普通员工为何选择离开， 90%以上的人叹气说： “戴尔 没什么文化， 我在这里学不到多少有价值的东西。 ” 因此戴尔被外界评论为 人文价值观迷失、 除了挣钱、 不懂得关心人的企业。 戴尔这种急功近利， 简 单和直接的管理理念追逐过渡的控制与重视结果， 损害了员工的创造性， 它自私地专注于企业自身的股东利益上， 对外界竞争对手表现敏锐、 反应 迅速， 而从不体察内部员工的内心世界， 只是把人看作生产的工具， 才会落 得 “众叛亲离” 的惨状。 （2） 制定科学合理的薪酬制度。 经济基础决定上层建筑,钱不是最重 要的， 但无疑是很重要的。 根据马斯洛的需求层次理论,生理需求是最基本 的需求,也是双因素理论中的保健因素,是造成员工不满的因素。 工资因素 往往是求职者选择工作的首要因素， 也是留住和激励员工的重要条件。 企 业只有制定科学合理的薪酬制度， 才能更好地提升员工忠诚度。 而所谓科 学合理， 是指既能体现内部公平性， 又能展示外部竞争性。 （3） 提供培训机会及晋升空间。 成长是每个人的需求， 企业应当使员 工看到企业未来发展的前景和希望， 激励员工不断的发展和进步， 为其自 身事业发展规划蓝图， 使其自身的发展与企业的发展目标相适应和一致。 企业还应当为员工提供系统的学习、 培训的机会， 并在企业内部创造公平 的竞争环境和晋升的阶梯， 为员工提供更多的机会， 激发员工更多的工作 热情。 企业为员工提供的成长和发展空间越大， 员工忠诚度就越高。 （4） 有效的激励措施。 根据双因素理论我们知道,能够真正对员工产 生激励作用的是激励因素,而不是保健因素,因此在提高员工忠诚度方面要 注意通过信息共享、 员工参与、 职业生涯设计、 工作丰富化、 团队合作等方 式方法,创造一种坦诚相待、 相互信任的 “家庭” 氛围.员工参与可以大大提 升员工的主动性、 积极性和创造性,增强其在工作中的成就感和归属感,提 高员工的工作满意度,从而提高其对企业的忠诚度。 3.辞职期完善忠诚度的管理 辞职期， 除了重新招聘合格的员工以填补空