运用“七步法”妥善完成解散清算过程中的员工安置.pdf

劳动关系lL A B O RR E L A T I O N 杨磊，美国某五百强公 司，大中华区人力资源总 监；北京明德劳动关系与 就业研究所，特聘研究员。 电子邮箱：1 0 8 5 1 2 2 2 8 q q C O l ：n o 运用“七步法 的员工安置 杨磊 妥善完成解散清算过程中 内容摘要本文以K 集团向M 公司整体出售T 事业部背景下的员5 - 安置问题为案例，集中讨 论了企业如何运用“七步法”模型，预防因企业解散清算而可能引发的劳动争议问题。通过 对本案例的阐述与分析，文章揭示了在中国当前法律、人文环境下，企业在解散清算过程中， 员工安置的基本思路与方法，说明企业如果能够尊重客观规律，重视运用“七步法”模型，在“合 法、合理和合情”的原则指导下，完全可以做到预防劳动争议的发生，妥善解决员工安置问题， 节约运营成本，从而实现劳资双赢。 关键词七步法模型解散清算员工安置工会和谐劳动关系 一、背景 K 集团是一家总部设在美国波士顿的老 牌机械制造企业，在机械制造领域一直占据龙 头地位，其旗下按产品类别划分，分别设有四 大事业部，业务覆盖全球近1 0 0 个国家和地 区，年营业额约1 2 0 亿美金，其中，T 事业 部的全球年营业额约3 0 亿美金。T 事业部的 产品和技术在行业内居于领先水水平，其在全 球5 0 个国家设有工厂和办事处，T 事业部在 中国区设有3 家工厂、1 家销售公司和1 个研 发中心。此外，K 集团中国区总部设在上海， 而T 事业部的亚太区总部办公室已于2 0 1 4 年 初由上海搬至新加坡。 2 0 1 5 年1 月底，K 集团总部正式对外宣 布将其T 事业部整体出售给其竞争对手M 公 司。M 公司是一家总部位于美国北卡罗莱纳 州的老牌机械制造公司，多年来一直与T 事 业部展开激烈竞争。与T 事业部相比，M 公 司在行业内的全球地位一直紧随T 事业部之 后。本次M 公司如能成功收购T 事业部，则 将实现其在行业内的绝对领先地位。为此，自 2 0 1 5 年1 月双方宣布并购重组以来，双方高 层一直在紧锣密鼓地研讨并推动双方全球范围 的业务整合事宜。 在中国区，T 事业部在深圳设有一家D 公司。D 公司曾于2 0 1 3 年9 月进行重大经营 调整，已将生产线分批分次地转移至T 事业 部在江苏的一家工厂。经过两年的调整，D 公司的员工总数已由原来的1 0 0 0 多人锐减至 5 0 余人，且主要工作内容是负责D 公司应收 帐款回收事宜。事实上，截至2 0 1 5 年6 月底， 万方数据 D 公司在中国区的应收帐款总额已由2 0 1 3 年底的5 0 0 0 多万美金逐步降至约10 0 0 万美金。基于D 公司的经营情 况，M 公司在收购T 事业部中国区业务的过程中，经综 合评估，于2 0 1 5 年5 月底，决定对D 公司不予收购。为 此，D 公司将要么被K 集团中国区总部接管( 继续催收 剩余的1 0 0 0 万美金应收帐款) ，要么依法予以解散清算。 2 0 1 5 年7 月7 日，经过多方权衡后，K 集团中国区总部 及T 事业部亚太区总部最终决定对D 公司予以依法提前 解散并清算。 “中国企业劳动争议处理的七步法模型”( 以下简称 “七步法”) ，是笔者结合自己多年管理实践，总结整理 出的一套操作性极强且行之有效的作业流程和结构化的通 用模型。“七步法”具体包含七个步骤2 1 个要点。七个 步骤分别为：第一步、发现问题( 问题搜寻) ；第二步、 分析问题( 解构分析) ；第三步、内部沟通；第四步、外 部沟通；第五步、与当事人沟通( 与当事人互动) ；第六步、 回顾总结( 总结对策) ；第七步、监控预防。其简要概括 为十六个字，即：“明晰问题，三步沟通，及时总结，重 点预防”。“七步法”的核心在于预防( 见图1 ) 。该方 法模型的目标在于帮助企业妥善处理劳动争议( 包括个体 劳动争议和集体性劳动争议) ，有效预防和减少劳动争议， 从而营造和谐的员工关系，帮助企业最终实现高绩效的发 展目标。 作为一名企业人力资源管理者，笔者近二十年来先后 在多家世界五百强企业担任中国区人力资源负责人，在此 期间，曾参与并负责多起企业并购、分拆、重组等组织变 革项目，处理了大量的劳动争议问题，其中包括个体和集 体争议事件。大量实践表明，没有和谐的员工关系作基础， 无论怎样的组织变革项目，最终都只能以失败而告终，而 企业所谓“依靠变革带来高绩效”的理想也就成了一纸空 谈。和谐的员工关系对于企业而言就如同润滑剂对机器一 样，一旦缺乏，则企业这部庞大的机器就无法正常运转。 事实上，一旦员工关系问题发展成为劳动争议案件，则无 论企业是否胜诉，在实际影响上企业大多已处于完败的境 地，而由此带给企业及在职员工的负面影响，将在很长一 段时间内都难以得到消除。笔者认为，“劳资两利”、“劳 资双赢”才是解决中国企业劳动争议的精髓。有鉴于此， 在实施组织变革的过程中，笔者始终把“妥善处理员工问 题，营造和谐员工关系”作为变革项目的重中之重。 笔者通过多年的观察，发现当变革发生时，尤其是有 劳动争议问题产生时，大多数企业管理者会显得手足无措， 不知道如何应对。由于劳动争议问题往往涉及企业经营、 法律、财务、心理、社会、安全以及媒体公关等多方面复 杂因素，而大多数企业的人力资源管理者平常又较少面对 此类问题，故在处理过程中往往无法做到系统思考、统筹 规划，而显得力不从心，疲于应付。甚至有的企业即便在 法律上被证明合法合规，但最终在道义和情感上还是会输 得一无是处。有感于此，笔者于2 0 1 2 年总结整理出“七步法” 模型，该模型建立在系统思维的基础上，综合考虑了劳动 争议从产生、发展、冲突直至处理完成的全部过程，并将 该过程分解为7 个步骤，而后就每个阶段进一步做切片式 分析，研究各阶段的内在运行规律，系统总结出全流程管 理的2 1 个要点清单，从而实现对劳动争议处理的规律性 把握，形成劳动争议处理领域的S O P ( 标准化作业流程) 。 思路决定出路，自2 0 1 2 年以来，笔者通过与大量的企业 经营管理者( 尤其是人力资源管理者) 的分享与交流，使 得“七步法”在较大范围内得以推广与应用。很多企业管 理者在具体应用过“七步法”模型后反映，“七步法”模 型与质量管理领域的P D C A 模型相似，其在劳动争议处理 方面的优势体现在系统化、流程化、可验证以及其循环往 复、螺旋上升的持续改进效果；与应用“七步法”之前的 实践相比，企业管理者普遍反映对劳动争议的处理更有把 握、更有思路也更有信心，他们认为“七步法”作为处理 问题的科学模型，不单单可以应用在劳动争议处理方面， 也可以广泛应用在无劳动争议情形下的企业日常经营管理 中。通过近几年的实践检验，结合众多企业管理者应用后 万方数据 劳动关系jL A B O RR E L A T I O N 的反馈与建议，“七步法”得到了进一步完善。 本案例讲述的就是在K 集团向M 公司出售T 事业部 的过程中，企业人力资源负责人如何运用“七步法”，妥 善完成D 公司解散清算过程中的员工安置问题。通过案例 中全景式的场景呈现，我们可以对照“七步法”模型的7 个步骤21 个要点，对该案例进行举一反三式的思考和总结， 找到7 个步骤中的关键点，从而在今后再处理此类项目时， 能够更加灵活、高效地运用“七步法”，同时对企业E t 常 劳动关系管理也起到预防与指导作用。 员工安置方案设计与准备 鉴于T 事业部正处于被M 公司全球并购过程中，关 于D 公司解散清算的决定作为高度机密，在中国区仅为K 集团中国区总裁知晓。同时，考虑到M 公司拟于2 0 1 5 年 1 0 月底正式宣布完成其对T 事业部的全球整体并购，作 为上市公司，故K 集团及M 公司均要求D 公司的员工在 解散清算过程中需尽可能得到平稳安置，尤其是要最大程 度地避免发生群体性劳动争议事件，以免对并购交易中的 其他员工造成负面影响。 2 0 1 5 年7 月1 2 目，正在陕西延安度假的T 事业部大 中华区H R 总监刘善，先后接到T 事业部亚太区总部H R 总监及K 集团中国区总裁的电话，通知其尽快考虑并于7 月1 5 日前提交关于D 公司解散清算及员工安置方案草案。 根据K 集团美国总部及T 事业部亚太区总部的要求，一旦 正式宣布D 公司解散清算，则员工安置需在3 个月内完成， 考虑到T 事业部被M 公司全球并购整合的进展，总部希望 在2 0 1 5 年1 0 月3 1 目前完成该清算项目。当日，T 事业部 亚太区总部任命刘善负责该项目的方案设计与具体实施，而 刘善的休假至2 0 1 5 年7 月2 0 日方才结束，这意味该项目 的方案设计与准备需要在休假期间完成。结合自己多年的项 目经验，刘善随即运用“七步法模型”，对该清算项目进行 分析并设计相关方案。7 月1 4 日，刘善向K 集团总部提交 了该项目的初步方案，该方案主要涉及以下几个要点： 1 清算项目启动与完成时间 假设D 公司关于解散清算的董事会决议于2 0 1 5 年8 月3 日( 星期一) 做出，则该解散清算项目将于8 月3 日 正式启动，即D 公司于8 月3 日召开全体员工大会，宣布 关于D 公司解散清算的决定。而根据K 集团总部的要求， D 公司员工安置方案的实施时间预计为3 个月，即于1 0 月3 1 日前完成。 2 员工安置方案 鉴于公司决定解散清算，为了妥善安置员工，公司将 提供优于法定经济补偿标准的安置方案，最大限度鼓励员 工与公司协商解除劳动合同。实践表明，协商解除是对劳 资双方均有利的一种安置方案，对员工方而言，可以获得 表1 案饲员工安方案 序号内容方案一方案二备注 1 实施时间2 0 1 5 年8 月3 日到2 0 1 5 年8 月1 4 日下午5 ：3 02 0 1 5 年8 月1 4 日下午5 ：3 1 起 解除劳动 2 2 0 1 5 年8 月3 1 日2 0 1 5 年8 月3 1 日 合同日 N + 2 ：即法定经济补偿金N + 1 个月代通知金额外经济补偿金的金额等同于员工在 3 补偿项目N ：即只有法定经济补偿金N + 1 个月额外经济补偿金2 0 1 5 年7 月的正常出勤工资 1 、员工需在2 0 1 5 年8 月1 4B T - - T - 5 ：3 0 之 前与公司签订协商解除劳动合同协议书； 1 、公司向员工送达劳动合同终 2 、员工自2 0 1 5 年8 月3 日起至解约日止无 止通知书；对不愿与公司协商解除劳动合同的员 实施过程 违纪行为，遵守公司安全管理和其他规章制度， 2 、员工自2 0 1 5 年8 月3 日起至 工，公司将于2 0 1 5 年8 月3 1 日依法 4完成工作交接，办妥离职手续； 及条件解约日止无违纪行为，遵守公司安 与其终止劳动合同，并支能南甚| 匀经 3 、如果员工未能于2 0 1 5 年8 月1 4 日- F z - T - - 5 ：3 0 之前在公司指定的地点签署协商解除劳动合 全管理和其他规章制度，完成工作济补偿金。 同协议书，视为员工无意愿和公司协商解除 交接，办妥离职手续。 劳动合同。 预计可能存在十余名员工( 包括工会 8 月3 1 日，完成1 0 0 员工的合主席、部门经理等) 与公司石击达成 5 目标8 月1 4 日前，完成8 0 的人员签约 同解除共识。公司将考虑采取单方解除，故 极可能产生劳动争议。 万方数据 高于法定标准的经济补偿；对公司而言，通过与员工签订 协商解除合同的协议，一方面可以展示公司对员工的人文 关怀，对在职的员工产生积极影响，另一方面可以通过签 订协议，明确公司与员工双方的权利义务，确保双方劳动 关系解除后再无争议。安置方案具体如下( 见表1 ) 。 3 安置方案实施过程中的员工管理 ( 1 ) 如果员工有任何违纪行为，或者违反公司E H S 标准和其他规章制度的行为，公司将视情形予以违纪处分， 直至立即解除劳动合同。在此情况下，协商解除劳动合同 安置方案或终止劳动合同安置方案均不适用于该员工，员 工将无权获得任何经济补偿。 ( 2 ) 公司将依法或依合同约定支付安置方案中提及 的补偿项目，以及员工在所适用的解除或终止劳动合同的 情况下根据法律法规、公司政策及合同约定应得的各项劳 动报酬，并依法代扣代缴个人所得税。 4 针对安置方案的外部沟通 公司将主动听取当地劳动行政部门及总工会意见。在 D 公司董事会决议作出前，刘善将亲赴深圳拜访当地政府 相关部门，包括劳动行政部门及总工会，详细听取意见， 并对安置方案进行针对性的修改与完善。 5 听取全体员工意见 如果员工对公示的安置方案有任何建议、意见或疑问， 可在2 0 1 5 年8 月1 4 日前向公司指定人员书面提出，公司 将会认真听取员工的建议和意见，并对员工所提问题给予 回复。H R 接待时间为每天下午1 点到下午3 点。 6 公布最终方案并予以实施 在听取完全体员工意见后，公司将酌情对安置方案予 以调整并及时公布最终确定的版本。 7 安置方案的执行 上述方案一经批准，公司即成立项目组，具体展开相 关工作；在执行过程中，将按“七步法”的2 1 个要素清 单进行跟踪管理。 员工安置方案论证与评估 针对刘善提交的安置方案草案，K 集团中国区总裁多 次主持召开方案论证会议，K 集团中国区总部的法务、政 府事务、安全管理等部门最高负责人参加了讨论，同时， K 集团在深圳当地聘请的资深法律顾问也参加了论证。该 讨论仅限于K 集团中国区总部的核心高管，且要求参与人 员做到高度保密。在论证过程中，大家发现有三个核心问 题需要重点考虑： 1 D 公司的劳资关系状况 ( 1 ) D 公司共有员工5 2 人，主管以上职员1 2 名， 普通职员及工程师3 2 名，仓库保管员及质检员8 名；员 工受教育程度为大专以上；在深圳本地工作的员工4 0 名， 在全国各地办事处工作的销售人员12 名。 ( 2 ) D 公司员工的平均年龄约3 8 岁，平均工龄约1 5 年；其中1 9 9 8 年1 月前入职的员工3 5 名，工龄均在1 7 年以上；1 9 9 8 2 0 0 7 年1 2 月期间入职的员工1 0 名，工龄 在8 - 1 7 年；2 0 0 8 年1 月1 日后入职的员工7 名。 ( 3 ) D 公司自2 0 1 3 年9 月以来，进行多次结构调整， 员工经历多次变革，目前在职的5 2 名员工均系公司挑选 留用的人员，能力强、有想法。针对D 公司在本次M 公 司全球整体并购T 事业部的交易，员工们充满期待，多次 要求与T 事业部亚太区高管就并购的安置方案进行对话。 由于D 公司尚有1 0 0 0 万美金应收款正在回收中，员工普 遍认为D 公司至少会持续存在直至应收款回收完毕为止。 事实上，大多数员工认为自己会先被转入M 公司，而后再 被M 公司买断工龄后解除。 ( 4 ) D 公司工会已建立多年，现任工会主席由研发 部的技术主管谢杰先生兼任。谢主席于1 9 9 6 年加入D 公司， 拥有近2 0 年工龄，他为人性情耿直，勇于为员工主张权利， 在员工中颇有威信。在2 0 1 3 年D 公司经济性裁员项目中， 谢杰曾领导公司工会委员会及职工代表，就历史遗留的员 工福利方面的争议问题与公司方进行较为激烈的集体谈判 与交涉，最终为员工争取到了一定的额外补偿。此外，谢 主席的日常工会工作深得当地上级总工会的认可，其本人 也因多年来出色的工作表现而被区总工会推选为当地工会 干部典型，并于2 0 1 2 年起当选为区政协委员。由于D 公 司至今尚有1 0 0 0 万美金的应收款待催收，谢杰本人认为 并坚信D 公司至少会存续至2 0 1 6 年1 2 月底。 最近几年来，D 公司员工在变革方面积累了丰富的经验， 加之目前的员工普遍拥有较高的教育水平，这些都将会对安 置方案的沟通产生很大影响。如果安置方案不能满足他们的 内心预期，则意味着公司需要面对一场旷E l 持久的劳资沟通。 9 - I a 公司工会方的支持，尤其是取得谢杰本 对安置方案的 理解与认同，对于本次安置方案的顺利实施，显得尤为关键。 2 公司解散清算情形下劳动合同终止的时间点问题 实践中，从公司董事会作出解散决议，到公司完成清 算并最终完成在当地工商局的注销登记，整个过程的所需 时间短则6 个月，长则数年。虽然劳动合同法将“用 万方数据 劳动关系 L A B O RR E L A T I O N 人单位决定提前解散”作为劳动合同法定终止的事由之一， 但是由于公司提前解散需要经过清算过程方可申请注销登 记，而外资企业更是需要首先经过审批机关核准，劳动 合同法并未明确此种情形下劳动合同终止的E l 期是在这 一过程中的哪一个时间点。那么在清算过程中，员工劳动 合同终止的时间点究竟应自何时起生效? 由于公司提前解 散涉及一个完整的流程，针对劳动合同终止的时间节点问 题，目前主要有以下四种观点： ( 1 ) 以公司决定的日期作为劳动合同终止日期； ( 2 ) 以贸工委( 在深圳为经济贸易和信息化委员会) 等审批机关核准公司解散申请之1 3 作为劳动合同终止日期； ( 3 ) 以工商局( 在深圳为市场监督管理局) 受理并 开始办理注销登记之日作为劳动合同终止日期； ( 4 ) 以工商局( 在深圳为市场监督管理局) 核定已 办理完注销登记之日作为劳动合同终止日期。 实践中，目前各地司法部门对于以上四种观点持有 的态度并不统一。在深圳，目前劳动仲裁部门及法院系统 就公司提前解散情形下劳动合同终止日期也未形成统一意 见，不同区劳动仲裁部门或法院对终止日期的理解并不一 致，但大多数仲裁员和法官认为公司提前解散时，劳动合 同的终止日期出现在公司决定提前解散时，即第1 种观点。 不过，仍然有部分仲裁员和法官认为公司提前解散时，应 当在取得深圳市经济贸易和信息化委员会的批准后方可决 定终止与员工的劳动合同，即第2 种观点。在深圳地区， 持第3 种观点的仲裁员和法官极少。 此外，由于经济贸易和信息化委员会在受理深圳外资 企业申请提前解散申请后存在不予批准的可能性，故公司 最好是在经济贸易和信息化委员会批准提前解散申请后， 再与员工终止劳动合同。如果这样的话，则员工安置方案 的实施就变得异常复杂和困难。 3 公司提前解散情形下劳动合同终止的法定经济补偿 金支付年限问题 关于公司提前解散时法定经济补偿金的支付年限问 题，目前各地劳动仲裁和司法部门在理解上存在争议且没 有明确的法律规定，一种观点认为应从2 0 0 8 年1 月1 日 计算，另一种观点认为应从员工入职时间计算。 而广东省高级人民法院、广东省劳动人事争议仲 裁委员会关于审理劳动人事争议案件若干问题的座谈会纪 要第3 2 条规定，劳动关系建立于劳动合同法实施以前， 但在劳动合同法实施后解除或终止的，按劳动合同法 实施以前的有关规定，用人单位无需支付经济补偿的，劳 动者工作年限自劳动合同法实施之日起计算。而2 0 0 8 年1 月1 日劳动合同法实施前的法律未对用人单位提 前解散需支付经济补偿金作出明确规定。 经广泛了解，刘善发现深圳各区劳动仲裁和劳动监察 部门对此问题的理解也并不完全一致，但大多数仲裁员和 法官认为公司提前解散时，法定经济补偿金的支付年限应 从2 0 0 8 年1 月1 日计算。 经过多番讨论，综合考虑各种可能发生的情形，包括 当地政府关心的问题等，K 集团中国区总部管理层批准了 刘善提交的员工安置方案主要内容，并于2 0 1 5 年7 月1 7 日上午达成如下共识： 1 、该项目要尽可能地速战速决：D 公司决定放弃 1 0 0 0 万美金的应收帐款业务，并将于7 月2 01 3 作出关于 解散清算的董事会决议。一旦宣布清算决定，公司将立即 公布安置方案。由于当前法律并无明确规定要求公司方提 前多少天告知员工此类决定，因此公司拟在一周内完成安 置方案的说明及听取员工意见，并要求员工作出选择。公 司的底线是，一旦劳资双方的沟通陷入僵局，则立即表明 立场和底线，即便存在违法解除的法律风险，也在所不惜。 2 、关于劳动合同的终止时间：K 集团总部决定“以公 司决定的1 3 期作为劳动合同终止日期”。公司决定于2 0 1 5 年7 月2 11 3 作出关于D 公司解散清算的董事会决议，全 体员工的劳动合同终止时间为2 0 1 5 年7 月3 1 日。如员工 愿意协商解除，则需在2 0 1 5 年7 月2 9 日下午5 ：3 0 之前与 公司签订协商解除劳动合同协议书，否则，公司将于 7 月3 01 3 起，向员工送达劳动合同终止通知书。 3 、关于劳动合同终止的法定经济补偿金支付年限： 为促使员工接受协商解除的方案，公司决定在劳动合同终 止的法定经济补偿金支付年限方面，采纳第一种观点，即 从2 0 0 8 年1 月1 日计算。 由于此前K 集团在中国区从未操作过类似的解散清算 项目，鉴于该项目存在复杂性及上述分析，K 集团总部最 终对刘善提出两个基本目标： 1 、2 0 1 5 年7 月2 1 日必须正式启动该项目。针对此 项目，K 集团对刘善的绩效考核要求为：7 月3 1 目前，如 果刘善能实现8 0 员工( 约4 0 名) 签订协商解除劳动合 同的协议，则其绩效为“达标”；如果能争取实现9 0 员 工( 约4 7 名) 签订协商解除劳动合同的协议，则刘善的 绩效为“超出预期的优秀”。 2 、该项目最迟于1 0 月3 1 日前必须完成。K 集团高 层普遍认为该项目因中国的法律环境而充满高度的不确定 万方数据 性，无法完全把控，故一旦启动，则应视员工方的具体反 应再做具体应对。未来最坏的情况是存在部分逾期仍无法 达成协议的员工，对此类员工，公司将予以单方解除( 即 便存在很大的违法解除风险) ，并做好应诉及长期打官司 的准备。 三、员工安置方案的实施 2 0 1 5 年7 月2 0 日，刚刚结束休假的刘善带着K 集团 中国区总部批准的关于D 公司解散清算的董事会决议及员 工安置方案书，从上海飞抵深圳，并按之前确定的计划， 于当天先后完成了对深圳市经济贸易和信息化委员会、深 圳市劳动仲裁委员会、深圳市劳动监察大队及深圳市总工 会的拜访。在拜访过程中，刘善针对D 公司的解散清算决 定及所设计的员工安置方案，分别从合法、合理及合情的 三个角度详细进行了解释，充分阐明公司的立场、态度及 底线，最终获得了当地政府各相关部门对该安置方案的理 解和支持，确定了该项目的基本方向。随后，刘善拜访了 D 公司所在街道的劳动保障所、街道总工会、街道维稳综 合办以及当地派出所等部门，介绍了D 公司解散清算的项 目背景及员工安置方案，积极听取各方意见，并最终也获 得了街道各部门的理解与支持。 此外，刘善还拜访了深圳当地在劳工维权方面非常有 影响的一家著名律师事务所负责人，咨询并听取了该负责 人的意见和建议，也获得了该负责人的理解与支持。 7 月2 1 日上午，刘善约见了D 公司工会主席谢杰， 向其详细介绍了D 公司关于解散清算的董事会决议及相应 的员工安置方案。谢主席听完刘善的介绍后，对K 集团总 部作出的决定感到非常震惊，尤其是对劳动合同终止的法 定经济补偿金支付年限问题( D 公司决定自2 0 0 8 年1 月1 日计算) ，他表示很难理解。谢杰最终表示自己需要到上 级总工会作进一步的政策咨询。谢杰的态度和反应均在刘 善的预料之中。刘善表示自己理解并尊重谢主席的做法， 他同时希望谢主席能一如既往地积极履行工会主席职责， 充分发挥工会组织合法的代表性，组织全体员工进行有序、 理性的沟通。作为一名经验丰富的资深工会主席，谢杰表 示，公司一旦宣布解散清算决定并公布员工安置方案，他 将召开工会委员会并推选必要的职工代表，而后听取并整 理全体员工的意见和诉求，最终就梳理出来的员工方集体 诉求，逐项与公司方进行沟通、协商。 7 月2 1 日下午，D 公司在当地一家五星级酒店里召开 了全体员工大会，刘善宣布了关于D 公司解散清算的董事 会决议，并就员工安置方案进行了详细说明。同时鼓励员 工，如对安置方案有意见和问题，可在2 0 1 5 年7 月2 4 日 前，通过书面的方式向公司H R 指定人员反映。在全体员 工大会期间，由于大部分员工工龄较长，大家普遍关心劳 动合同终止的法定经济补偿金支付年限问题，均表示无法 接受公司方提出的自2 0 0 8 年1 月1 日起计算的补偿办法， 现场部分员工一度出现情绪激动。谢主席及时制止了员工 的无序争吵，并声明公司工会将如既往地积极履行职责， 保证依法维护员工权利。谢主席当场向全体员工说明了自 己的思路与即将采取的行动，包括到上级工会作政策咨询 等。在员工情绪逐渐恢复平静后，刘善宣布员工大会结束， 而谢主席则宣布会后将组织召开工会委员会，并将推选必 要的职工代表。 当天下午，刘善再次拜访了当地劳动仲裁、劳动监察 及上级总工会，汇报了D 公司员工大会的沟通情况，指出 争议的焦点在于“劳动合同终止的经济补偿金支付年限问 题”。针对该支付年限问题，刘善介绍了K 集团中国区法 务在深圳市中级人民法院调取的两个类似争议案件的判决 书，说明D 公司安置方案中的计算办法是有例可循的。刘 善还进一步阐明了公司方的立场和善意动机，声明公司希 望尽可能与全体员工达成协商解除，即支付员工“N + 2 ” 的补偿金。经过讨论，针对“劳动合同终止的经济补偿金 支付年限问题”，劳动仲裁、劳动监察及上级总工会均表 示充分理解公司的善意，而公司方的做法在深圳地区是得 到支持的，他们表示如果有员工来向他们咨询政策，他们 将会和公司给出的解释保持一致。他们一再提醒公司方注 意的是解散清算的程序要履行到位，最好是在拿到深圳市 经济贸易和信息化委员会批准公司提前解散申请的批文 后，再与员工终止合同，而D 公司的安置方案中已明确劳 动合同终止日为7 月3 1 日，这意味着D 公司须在7 月3 1 日前取得深圳市经济贸易和信息化委员会的相关批文。刘 善随即向K 集团总部作了汇报，但基于K 集团内部申请 公司解散清算的流程复杂，周期较长，提供D 公司董事会 决议相对比较容易，而一旦以获得当地政府批文为劳动合 同终止的时间点，则很难有把握控制时间。基于此，尽管 可能面临争议甚至违反程序的风险，K 集团中国区总部仍 决定按既定的方案执行，即采纳“以公司决定日期作为员 工劳动合同终止日期”的观点；在后续的沟通中，公司方 将避免与员工方讨论D 公司解散清算的程序问题，而要尽 可能的把争议的焦点锁定在“劳动合同终止的经济补偿金 万方数据 劳动关系lL A B O RR E L A T I O N 支付年限问题”上，而一旦员工方不质疑( 甚至已默认) D 公司解散清算程序的合法性，则在该前提下的“劳动合 同终止的经济补偿金支付年限问题”，公司方无疑已获得 了各方的理解与支持。后来的事实证明，这一点成了该项 目能否速战速决的关键之关键! 下班前，谢主席约见刘善，说明了工会方提出的意见， 并明确已选出三名谈判代表。 7 月2 2 日，谢主席与三名员工代表到当地劳动仲裁、 劳动监察及上级总工会进行了详细的政策咨询，所幸他 们的焦点均集中于公司解散清算情形下“劳动合同终止 的经济补偿金支付年限问题”，自始至终无人质疑D 公 司解散清算程序的合法性。由于在谢主席他们去咨询之 前，刘善已按“七步法”模型中的沟通原则( 即第五步 之外部沟通) ，与政府各相关部门作了充分沟通，并获 得各部门的理解与支持，针对谢主席及职工代表的问题， 各部门给出的解释与答复内容与刘善在全体员工大会上 的解释完全一致，政府各部门在接待员工方咨询时，均 建议员工接受与公司协商解除的方案，并明确表示该方 案对员工最为有利。以谢主席本人为例，其2 0 0 8 年1 月 1 日前的工龄为1 2 年，2 0 0 8 年1 月1 日至今的工龄约 为8 年，如果谢主席于7 月2 9 日前接受D 公司提供的协 商解除方案( N + 2 ) ，则其可获得经济补偿金为2 2 个月 工资；否则，公司于7 月3 1 日与其依法终止劳动合同( 法 定经济补偿金的支付年限自2 0 0 8 年1 月1 日计算) ，则 其可获得经济补偿金为8 个月工资，即便将来谢主席与 公司就劳动合同终止的争议进行诉讼并胜诉，则其获得 的赔偿金( 2 N ) 也仅为1 6 个月工资。经此权衡，谢主席 及职工代表一致认为大局已定，同时，经劳动仲裁及上 级总工会的劝说，他们最终同意接受D 公司提供的协商 解除方案对他们而言是最有利的。 7 月2 4 日，谢主席代表全体员工，以工会名义向公司 正式提出5 点书面诉求： 1 、要求D 公司全额支付2 0 1 5 年财年的年终奖； 2 、要求D 公司履行2 0 13 年工会与公司方通过谈判制 定的“离职员工服务年限奖”条款； 3 、要求D 公司考虑对5 名三期女工予以 道主义关乐 4 、要求D 公司对一名患有重度肾脏病的员工予以困 难补助，即要求公司方与工会各补助该员工2 万元； 5 、要求D 公司对一名销售经理的季度奖金予以重新 核发。 刘善随即向K 集团总部作了汇报。考虑到上述5 点诉 求在D 公司均有相关政策依据与之对应，K 集团中国区总 部授权刘善酌情定夺，包括考虑对部分有影响力的骨干人 员给予必要的激励等，尽可能实现速战速决。 2 0 1 5 年7 月2 6 日，基于K 集团总部对D 公司员工 方意见的反馈，在与谢主席再次深入沟通后，刘善公布了 D 公司更新后的员工安置方案。在更新后的员工安置方案 中，公司方回应了员工方提出的部分合理诉求并切实予以 妥善解决。 当天下午，谢主席向刘善表示，他有把握至少可以说 服3 5 名员工于7 月2 9 日前签订协商解除协议。为此，刘 善提出如果谢主席能帮助说服5 0 名员工签订协商解除协 议，则将给予其一定的奖金激励。谢主席表示将尽最大努 力帮助公司平稳实施该安置方案，他将详细向员工解释方 案的利弊，帮助员工作出理性选择。 2 0 1 5 年7 月2 9 日下午3 点，谢主席来到刘善办公室， 高兴地通知刘善全体5 2 名员工均已签订了协商解除协议。 至此，该解散清算项目中的员工安置方案在刘善娴熟运用 “七步法”模型的情况下，圆满得以 l l 醑r J 完成，历时仅7 个工作日! 在此过程中，未曾发生一起4 - 4 ：或群体性劳动 争议，刘善代表资方与工会主席、员工代表以及其他所有 员工自始至终均保持良好的沟通与互动，劳资双方最终实 现友好分手。如此完美的项目成果完全出乎K 集团中国区 总部和T 事业部亚太区总部管理层的预料，K 集团中国区 总裁与T 事业部亚太区总裁在获知刘善的项目结果后，均 立即给与刘善高度认可。 2 0 1 5 年7 月3 1 日，刘善再次拜访了当地政府各相关 部门，详细汇报了D 公司的员工安置情况，当地劳动仲裁 部门负责人表示高度认可，并建议就该项目进行深入总结 和整理，拟作为构建和谐劳动关系的典型案例予以推广。 8 月3 日，K 集团中国区总部给深圳市劳动行政部门发了 一封热情洋溢的感谢信，感谢劳动部门在该项目实施过程 中的提供专业指导与热心帮助。 四、总结与思考 回顾该项目，从立项策划、论证评估、正式启动、具 体实施，直至有惊无险地圆满顺利完成，其中有多次化险 为夷的情节，值得劳资双方予以关注。 通过此项目的实施，K 集团中国区总部积累了公司解 散清算的经验，掌握了此类员工安置方案设计及实施的技 术。公司高层管理者，尤其是T 事业部大中华区H R 总监 万方数据 刘善，通过本案例对“七步法”有了更深入的理解与切身 体会；在该项目的整个过程中，“七步法”模型给了刘善 清晰、有力的技术支持，该项目最终所呈现的完美成果， 着实来之不易。 此项目带给我们如下7 点思考： 1 、“七步法”模型对于公司解散清算过程中的员工 安置可以提供有益的指导。运用七步法，公司方在方案设 计阶段可以做到周全缜密的思考；在方案实施阶段，七步 法可以指导公司最大程度地争取各相关方的理解与支持。 如果说法律政策是刚性的底线，那么“七步法”就是一套 柔性的组合拳，它强调系统思考、化解矛盾，通过有原则 妥协，最大程度地实现员工关系的和谐。其程序意义在于 帮助劳资双方分步骤地理清思路，找出各自关心的主要矛 盾，再通过各方力量的柔性介入，确定劳资双方的争议焦 点。继而，在充分认知到资源( 包括时间、金钱、精力等) 条件有限的前提下，寻找双方均可接受的平衡点，从而达 成解决方案。 2 、公司解散清算情形下的劳动合同法定终止时间仍 存在不确定性，需要各地政府的劳动行政部门、司法部门 进一步明确。当然，从务实解决问题的角度去思考，政府 与其让劳资双方各执一词地纠缠于某个条款，不如引导双 方通盘考虑，算大帐、顾大局；另一方面，为预防此类因 法律条款内容理解不同而产生的争议在未来继续发生，政 府方应组织专家尽快予以厘清，给出公开正式的司法解释。 3 、公司解散清算情形下劳动合同终止的法定补偿金 支付年限问题仍存在较强的地方特点，公司需要加强与当 地劳动行政部门的沟通，表明立场，争取获得理解与支持。 本案例中关于这一问题分析与探讨，说明公司人力资源管 理者除了需要具备完善的法律知识外，当出现法律法规不 能详尽予以明示的情况时，还要具备统战思维，即善于通 过多方沟通、咨询，最大程度地争取各方的理解、同情、 认可与支持。 4 、公司在实施重大变革的过程中，一定要充分尊重 内部工会及职工代表，要重视沟通，建立良好的关系， 尽量争取让工会干部发挥积极正面的影响。事实上，中国 工会是中国共产党领导的职工自愿结合的工人阶级群众组 织，是党联系职工群众的桥梁和纽带。中华人民共和国 工会法第六条明确规定：“维护职工合法权益是工会的 基本职责。工会在维护全国人民总体利益的同时，维护职 工的合法权益。”中国工会的双维护职能决定了它资方不 是天然的对立，在很多重大变革发生时，公司方如果能够 尊重工会并与工会保持紧密联系，工会往往都能发挥积极 正面的作用。公司管理层切不可狭隘地认为工会一定偏袒 员工，甚至会与公司方非理性地搞“ 4 9 。 5 、从劳资双方博弈的公平角度来看，公司工会及职 工代表的专业性仍需要迸一步加强。工会方在必要时应考 虑引进专业的外援力量( 譬如深圳当地著名的劳工维权机 构等) 。在本项目中，如果工会方把争议焦点锁定在D 公 司解散清算的程序问题上的话，则公司不可能在7 个工作 日内J I 孵E J 完成该项目。 6 、劳资争议的焦点已从权利争议转向利益争议。在 权利争议方面，工会干部及大多数的员工已普遍具备依法 维权的意识，对于一些争议的问题，旦在法律上得到专 业的解释与确认，绝大多数员工已不再继续诉诸无理取闹 的方式；而在利益争议方面，员工方目前尚缺乏专业性， 主要还是诉诸于情感。 7 、公司应主动积极地承担起社会责任。实践表明， 对于能够依法经营、强调合规管理、注重口碑声誉并积极 为当地社区作出贡献的企业，往往更容易获得当地政府的 理解与支持。 T h eE f f e c t i v e n e s so f “ S e v e nS t e p s ”M e t h o d s 如S e t t l i n gW o r k e r s D i s s o l