XX集团公司管理诊断分析报告.ppt

XX集团公司管理诊断分析报告,XXXX房地产开发有限公司,报告编制说明,福建XX房地产有限公司（以下简称“XXXX”）成立于1996年，是福建XX集团有限公司前身（以下简称“XX集团”或“集团”），公司自2003年4月成立集团并开始集团化运作，经过近几年的高速发展，XX集团目前已成为以房地产综合开发为支柱产业，兼营酒店、物业、贸易等的综合性企业集团，2005年获选福建十大地产公司品牌之一，XXXX亦已成为XX房地产行业的领头企业。 经过近十年的蓄力和与融侨集团联姻，XX集团面临着前所未有的跨越式发展时机。但是，企业在飞速发展的同时，对内部管理体系提出了更高的要求，如何建立人力资源管理系统以支持企业战略和发展，如何构建企业现代管理体系支撑集团扩张和避免可能风险，已成XX集团当前阶段主要问题。XX集团决策层希望借助深圳华盈恒信管理有限公司在XXXX建立和实施成功的解决方案和机制，从局部突破后，稳步完善整个集团管理。为此，华盈恒信对XX集团及XXXX提供组织及人力资源现状诊断，并在此基础上帮助XX集团规划一套适合未来战略需要的人力资源核管理体系，并引导XXXX进行人力资源责任机制、分配机制、激励机制、员工成长与发展机制变革。 在XX集团和XXXX公司各级员工的全力配合和支持下，华盈恒信XX项目组冉斌、水藏玺、谭文平、李鸿飞四位顾问于2006年05月1830日完成了对XX集团和XXXX前期的调研工作。经过系统分析，项目组现在向XX提交正式的企业管理调研分析报告。本报告是华盈恒信项目组在前期沟通和调研的基础上，综合内部访谈、问卷调查、内部资料的审阅和员工建议而形成，在本报告中，我们将分析XX集团基于历史原因所形成的管理现状，结合公司高层管理者的变革思想，寻求XX人力资源管理变革的基本方向和解决思路。我们将剖析XXXX管理领域尚存在的问题与不足，同时我们还将确立XX集团管理变革和XXXX的人力资源规范化管理基本变革思路。 在本报告中华盈恒信对XX企业管理和人力资源管理方面问题的初步分析和结论，远远不是最终的结论。本次的分析和判断是华盈恒信进行后续工作的起点，在后续工作的过程中，华盈恒信会不断修正完善，并逐渐形成切实可行的适合XX企业管理与人力资源管理方案。 通过调研诊断出来的若干存在的问题，在本报告中只提供解决思路框架以沟通，具体解决方案，将会在本次项目所界定的范围内另作详尽阐述。,前言,导读说明,导读说明： 1、调研时间集中在三天里，主要作总体分析，初步判断，可能没有关注一些细节。 2、诊断主要是在管理上挑毛病、找不足，部分语言表达可能有所过分，未必完全恰当。 3、本报告旨在分析XX在管理方面的问题，不针对任何个人。 4、因时间关系在汇报中我们会直接给出结论和进一步分析，如对汇报中论据有疑问请参见问卷调查结果，或与顾问进行交流。,XX问卷调查结果,一、管理诊断简述,二、XX十年发展历程回顾与总结,三、XX管理现状评估及分析,四、XX集团管理提升整体解决思路,五、下阶段工作安排,一、管理诊断简述 二、XX十年发展历程回顾与总结 三、XX管理现状评估及分析 四、XX集团管理提升整体解决思路 五、下阶段工作安排,总结XX十年发展历程，评估XX成功关键因素 了解企业战略、规划，理解高层发展思路，初步判断XX集团高速发展过程中的管理瓶颈和能力。 通过与XX高层、中层及骨干员工的深入沟通，理解企业运营的基本状况、员工心态，为咨询项目进入实质性设计指明方向。 通过对XX的全面诊断，为设计个性化的解决方案提供支持。 深入分析XX集团及XXXX组织架构现状对未来发展的支撑能力。 深入了解XX公司的人力资源管理基本状况，为XX公司的组织职位体系设计、绩效管理、薪酬管理、员工能力发展体系、HR核心业务流程奠定必须的信息基础。,华盈恒信此次对XX管理诊断目的,本次诊断的指导思想,本次人员资源项目的调研并非就人力资源论人力资源，而是把人力资源体系放置在XX集团的未来规划和企业管理平台上进行审视。 以战略的、可观的、务实的、全面的眼光来调研，分析XX管理平台的现状，重点是人力资源管理的现状。 大处着眼,从细节着手,以科学的、严谨的态度提出适合XX发展的咨询方案设计框架。,我们通过四种方式对XX的人力资源管理现状进行了详细的了解，这是我们对XX人力资源管理现状作出初步判断所必须依据的信息基础,资料查阅分析,以林董事长、郑总、翁总等为代表的高管人格魅力深深影响着XX的全体员工,具有一支对工作充满热情、作风务实、踏实肯干、执行能力强的优秀团队,员工具有较为丰富的工作经验和行业认知度,情感化管理、良好的 工作氛围、和谐的人 际关系，人性化管理 的色彩浓厚,员工普遍对公司的发展充满信心,投资者对公司高管人员的信任和充分的授权,经营稳健，成本控制合理并形成了以“XX速度”为特色的发展模式,调研的总体感受及调研评述,信息来源：资料查阅,信息来源：员工访谈,在调研过程中，XX管理层对咨询给予高度重视，各级管理干部及员工进行了认真的配合，项目组各成员积极参与，围绕着XX的现状、问题和发展畅所欲言，献计献策，从而保证了咨询的质量，形成良好合作的开端。 华盈恒信顾问认为本次调查工作达成了预期目标，收集的资料、信息、数据是真实充分和具有代表性的，为下一步的咨询工作提供了充足的信息和依据，在此基础上所分析推导出的结论具有指导意义。,一、管理诊断简述 二、XX十年发展历程回顾与总结 1、XX十年历程回顾 2、XX发展阶段总结及优势分析 3、XX的未来展望 三、XX管理现状评估及分析 四、XX集团管理提升整体解决思路 五、下阶段工作安排,XX发展的大事回顾,1998年 12月，开发建设“锦江花园”; “打造更多人买的起的好房子”. 1999年 12月，XX大厦竣工验收被评为XX市优质工程，成为XX对外窗口的标志性建筑之一.,2000年 01月，锦江花园在业主入住前销售一空 05月，开发建设“河滨花园” 9座纯住宅商品房社区,两次荣登市交易所月销售量的龙虎榜. 2001年 07月，响应XX市政府“东扩南进”的城市发展号召,开发建设“富华家园”和“东景家园”商住社区.,2002年 05月，开发建设“XX东景”小区5万平米. 2003年 04月， XX集团组建. 11月，“世纪XX期”共23座商业住宅楼全面推向XX市场.,2004年 05月，“世纪XX期”占地85亩，共23座商业住宅楼全面开盘. 11月，拓展连江，“傲江景城”占地130亩，共建45座商业住宅楼，总建筑面积约20万平方米. 获福建省房协、福建省消费委员会授予的“诚信企业”称号.,2005年 04月，开发“金域蓝湾I期”项目，总建筑面符号约13万平方米。第一期逆市开盘，取得佳绩。 “世纪XX期”全面交付； 05月，金山浦上大道上“南国XX”开盘。,2005年 06月，XX市首届“共筑诚信地产” 被市民评选为“诚信地产”称号。 9月，参加XX市土地竞拍，获得仓山区则徐大道西侧占地63.71 亩和金榕路东侧占地112亩，“莱茵城” 。,2006年 2006年，第十四届住交会上，获“XX房地产十强企业”的荣誉称号. 2005年度中国福建十大地产公司品牌. 融侨物业已入驻南国XX、水印长天、莱茵城三大项目，全面打造高尚社区的生活理想。,2005年 10月，在金山乌龙江畔推出了“水印长天”，共建27座商业住宅楼，总建筑面积约14万平方米，含亚别墅、小高层、多层洋房在内，共享别墅生态的高端物业 12月，在“2006中国房地产与家居产业双百峰会”上，荣获 “2005年度中国福建十大地产公司品牌”.,1996年 林定强先生1996年在榕投资设立XXXX房地产开发公司，外商独资企业。 1997年 05月，开发建设XX大厦.,销售额,从近十年的销售数据及XX的发展过程重大事件来看，XX出现的跳跃式增长，是战略上的成功，也是经营管理成功，这既是XX决策者抓住了发展的机遇，也是全体员工共同努力的结果,自然增长时期,策略增长时期,集团化初期,战略扩张时期,高瞻远瞩的对未来趋势的掌控，开始全面扩张准备，地域扩张 完善战略指引下的集团管控模式,形成集团规模，开始集团整合，以确保XX高速稳建发展需要， 形成XX速度、开始异地发展，,敏锐的市场判断能力、果断的响应政府决策，建立XX特色经营模式,凭借投资者和高层管理人员的行业经验、完成企业积累,我们认为XX具有长远发展潜力，XX目前尚处于企业生命周期中成长期向成熟期过渡的高速增长阶段，与一般企业规律不同的是，XX并未出现危机，但由于发展过快，内部不均衡，管理出现相对滞后,顾 问 的 建 议,企 业 成 长 危 机,内部秩序危机,战略危机 控制危机,丧失活力危机,复杂,简单,组织 规模 或复 杂度,确立与企业目 标相适应的组 织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程,确立中长期 战略目标 各业务领域 分权管理 确立科学的绩 效评估体系与 考核办法,建设具有创新 精神的企业文 化 培养核心团队,确立独特竞争 优势 围绕核心能力 进行过程优化 建立精练型管 理和决策体系,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,年幼,组织年龄或成熟度,成熟,生存危机,综合能力是XX得以高速成长、迅速发展的根本原因，经过分析我们认为XX有以下关键成功要素:,领导能力,XX速度,决策能力,企业凝聚力和向心力,以林董事长、郑总、翁总等为代表的高层管理人员的人格魅力，在企业内形成良好发展环境,形成以“XX速度“著称的开发速度，形成高效的”小户型、短平快、低成本、高周转、少品牌、少广告” 运作模式,具有敏锐的市场洞查和快速决策能力,员工具有忠诚度，领导者在内部构建了良好的工作氛围、和谐的人际关系、情感化管理、人性化管理,执行能力,公司经营团队具有优秀的战略执行能力,XX较本地竞争对手具有了一定市场竞争优势，初步归纳如下：,XX集团公司已进入发展的快车道，为自已树立了更宏伟的目标，在2010年达到120亿销售额，为此XX人不断将眼光放向全国，寻找不断加速机会，XX人怀着自豪和梦想追求成为中国地产的一流品牌,我们可以看到，随着XX的不断快速发展，XX已经迈出XX地区，逐步向XX周边地域及核心城市进行拓展,从综合分析结果来看，XX已为自已选择发展模式，并以全力加速着，这是一条机遇与挑战并存之路,XX集团未来发展环境预测及增长速度分析-第三只眼看XX5年120亿目标渴望,XX是在全国房地产复苏后进入的，XX的发展就是乘着行业新一轮增长起飞的，为此我们从大环境分析看到，从目前来看经过十年的发展调整，目前市场逐步规范，全国房地产市场已进入需求拉动期，房地产行业将不会出现泡沫和极度过热，从趋热来说市场将会趋于更合理，行业增长带来的公司增长率将保持或下降 房地产业与宏观经济关系密切，其周期波动与宏观经济周期波动趋势基本一致，我国宏观经济向好是房地产业保持快速增长的基本性保证，近期我国国内生产总值每增加一个百分点，房地产销售额就会增加1.625个百分点，而该值还在不断增加，这表明我国房地产的增长速度将大大快于GDP的增长速度，房地产行业还将持续增长相当长时期,经过客观分析，我们认为XX在5年内完成120亿.不是梦想而是切实可知目标，但这是一条二次创业之路，需要XX人做好改变的准备 XX要达到120亿目标，每年必须完成80%-100%增长，我们预测其中： 行业增长： 能提供20-30%，这是XX市场需求、员工辛劳可带来 的增长 经营增长： 能提供 20-30%，通过加强现有企业经营、完善管理、 员工激励等带来增长 战略增长： 能提供30-100 % ，通过产品变革、整合、创新和 利用 未来所有可获得的潜力进行业务的扩张,发展,供给牵动需求期,需求牵动供给期,调整期,没有买不出去的房子， 没有不赚钱的开发商,成功属于过去，就XX下一个五年计划要实现销售收入120个亿的目标来说，XX公司必须重点关注下列要素，以得到高增长，同时需要对现状进行变革,公司高层在思索着企业变革,标杆企业发展比较分析万科案例,万科的目标与发展： 有20年历史的万科，创下了“中国地产第一品牌”，它留给业界的财富与启迪，却能用8个字来概括：增长、自省、专注、均好。 增长 万科奔腾的速度 从1984年到2003年，万科的销售收入从5800万到63.8亿，增长了114倍；净利润从500万到5.42亿，增长了108倍。 作为中国最早的上市公司之一，从1991年到2003年，万科经营收入的复合增长率达到25.4%，利润的复合增长率达到28.7%；而在最初的上市公司里面，像万科这样连续十二年盈利增长的几乎绝无仅有。 尤其值得关注的是，万科目前唯一的主营业务房地产，在最近五年的收入复合增长率为33.13%，利润复合增长率为30.44%，明显超过公司前20年的平均速度。这证明，万科在经历20年的增长后，至今仍处于加速期。,销售1000亿 利润100亿,万科扩张教训： 1992年万科扩张一开始就发现人才队伍培养不足，当时深圳总部每区域只能派一个人去招兵买马占山头，因为多了没有。 问题不可避免地出现了。1994年上海分公司工程管理部10个人集体涉贿，贪污受贿的背后是一系列的工程质量和进度问题，万科不是项目公司，做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去弥补。此后的天津分公司遭遇的类似问题，万科在天津基本上相当于再造了一个公司，人员更换了1/3，工程质量的善后问题延续至今。在1992年随后的相当长的一段时间内，万科不得不为第一次扩张中的问题买单 万科的文化和价值观在这件事情的处理上再一次被重申，于是经营规则也随之定了下来，如果万科的人力资源跟不上、监控体系跟不上的话，这个项目宁可不上。只赚取年平均25%的阳光利润，后来万科自己称之为“阳光照亮的体制”。,1992年，万科涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化5大类，规模在1215亿间徘徊,无疑XX过去十年是成功的，如何从一个成功走向另一个成功？让我们来共同思考XX在进一步成功必不可少的四个层次及要素做好准备吗？,一、管理诊断简述 二、XX十年发展历程回顾与总结 三、XX管理现状评估及分析 1、企业管理现状综合评估 2、对组织体系的进一步分析 3、对流程/制度体系的进一步分析 4、对人力资源管理的进一步分析 四、XX集团管理提升整体解决思路 五、下阶段工作安排,3.1围绕着XX的进一步成功，我们应用企业成功核心要素进行调研，综合分析状况表明，XX距离理想要求还有一定距离，在制度建设、组织设计、整体素质上存在较大差距；而在人力资源管理方面员工培训与发展和薪酬激励是最薄弱环节,1,2,3,4,1,2,5,XX未来成功很大程度上取决于正确的战略和到位执行，目前在战略制定、执行分解和内部沟通均有不足,完善董事会治理结构及运作规则，有助于增强XX集团战略规划及决策能力，提高决策客观性，有助于形成有力的公司战略管理层次,XX规范化管理由高往下规范会具有更佳效果，我们建议可着手规划及完善董事会及决策机制，并加以不断改造,不清晰的战略将会降低管理人员的目标性和主动性，并造成内部协作困难和整体效率下降，建议高层进一步明晰战略，以推动此次项目获得更佳成果,集团组织设计相对滞后，将成为高速增长瓶颈，为此后一节将对集团管控、部门职责划分等系列问题将进一步分析,制度建设不足，XX面临简单管理模式向规范化管理过渡,其核心是企业制度化、流程化，第三节将进一步探讨制度核心流程体系建设问题,如何把XX从经验运作型企业转变为依靠制度形成规范化运作的企业这是非常重要的，单纯的经验管理会制约XX的长远发展,领导风格得分较高，建议加强对工作成果的关注，提高对员工要求以同时达到高士气和高效率,领导很会做人，很肯干，他们很通情达理，很有人情味，以身作则，我非常佩服他们。,公司领导对员工很信任，XX的情感管理、人性化管理色彩很重。,同时企业发展需要高层在习惯上更加注重“法治”，调整工作方式，以利于企业制度化管理,人性化管理以围绕人的生活、工作习性展开研究、使管理更贴近人性，从而达到合理，有效地提升人的工作潜能和高工作效率的管理方法，通常也常说成“管理人情化”，但在与我们日常 “讲人情”、“人治”有着天壤之别； XX的管理意识中比较注重人性化管理，在工作作息制度、人员培养与指导、企业文化上做比较好，但在某种程度与人情管理、人治概念混淆。,人性化管理,如果一个领导者不依靠制度、文化等推动公司运作，不系统、坚决的执行管理，随意打乱管理层级插手具体工作；习惯于依据个人能力、经验，独自对企业经营管理进行指挥和管理。这种状况就是人治表现，人治比较适合小企业和不复杂的管理状态。随着企业的扩大，带来的问题也会越多越复杂，受领导者个人的能力局限，终会制约企业的发展。,人治,如何缩短员工经验学习周期，培养发展所需复合型和专业管理人才，是员工培训系统要思考和解决的问题,管理人员缺少系统经验，缺少规划能力,管理人员缺少职业经理的框架和方法，主要做具体问题,目前现有员工素质无法保证XX持续高增长，适时进行人力规划多途径提高整体员工整体素质，是人力资源体系一大任务,XX企业文化具有良好基础，但员工自满、进取心不足将影响本项目目标绩效体系构建，建议依据公司发展对文化、价值观进行适时规划引导和调整，扬长避短、从软的方面来推动战略达成,引导企业文化,加强企业变革,建议围绕XX的发展对文化和员工的要求，强调职业精神与职业化，强调责任感与危机意识，号召管理人员保持创业激情,员工关系、工作氛围对推动企业发展有着良好作用，需进一步加强文化活动，有利促进新老员工融合,3.2 对组织体系的进一步分析：,组织体系为本次项目核心内容，依据九大原则对XX组织各个方向进行深入分析，与管理层一同认识企业问题,集团有较明确定位和目标，但缺乏战略导向和相应“软件”支撑实际运作，集团管控模式未形成，这将可能直接影响XX异地发展,集团的主要定位在管理和服务，集团的核心集中在管理、财务等领域，下属公司完全独立运营.,从XX实际状况看，集团化存在多方面的难点，需要专职规划，稳建推进,03年成立集团，到现在开始逐步进入角色.,集团整体组织架构与部门、岗位要建立和界定明确 .,对XXXX的组织结构分析表明，组织结构应随着发展模式变化进行矩阵式改造,从部门定位及职能描述分析结果看，部门定位有待提高,工程类、研发部（总工办）应发挥相应的作用售后类、客服部应尽快接手交房后的一切业主投诉事务.；,目前公司对成本部的定位只是对工程项目进行前期的预算，后期决算和审核。,部门内部岗位设置不能满足需求，职责需更明确和适度提高，同时需根据公司发展进行岗位设计,有的人员属“关系户” .但这样的人员编制会影响其它员工或部门,对组织其他方面诊断表明，管理幅度、管理层次控制不符合科学原则，员工缺乏职位发展通道,公司管理等级制度过于严格,3.3对流程体系的进一步分析表明，XX流程体系建设存在三个层面的任务，我们将重点关注XXXX的业务流程规范和集团管理流程规划上,希望建立系统的制度和流程来进行管理。,期望能够对跨部门的流程进行梳理。,XX高效运作速度是在员工长期磨合基础上形成，经验性，具有难复制性，应加强流程管理、通过XX流程规范过程固化经验,我希望在这方面能取得实质性的一些进步，用流程来规范一些日常的工作，因为XX太缺乏流程了。,Q：工作重点变化了之后，X部有没有重新规划工作流程？ A：没有做，以前没有写流程，不太规范。,Q：工程部的工作流程有哪些？ A：目前有设备采购、招投标的流程，但不是太足够。,业务外包有效补充XX地产运作能力，流程设计将重点关注在于提高项目规划能力和对外包业务的有效管理上,市场平均水平,目标水平,初步评价,项目研究,施工建造,设计规划,销售,物业管理,投资决策,最终市场表现,XX房地产运作能力,外包公司补充的能力,流程最终需员工高效执行才能整体高效，从现状来说员工对流程和制度增多会出现本能的反感，将影响实施效果，流程实施要强调培训到位，纠正员工认识偏差,3.4从某种意义上来讲构建人力资源系统是目前管理平台全面解决方案，如何加快XX人力资源建设是高层管理者必须长期关注的问题，围绕员工关注热点问题成因和XX人力资源建设进一步分析，并给出人力资源发展的标杆,对招聘管理分析表明需完善能力素质体系，实行岗位任职资格，加强内部人才选拔，达成人岗匹配,绩效管理综合分析表明，现行的绩效考核是有效的，为员工带来了正确观念，大部分员工感觉绩效制度是促进员工努力工作并提升企业绩效的制度，认为绩效制度对自已工作有帮助，这为构建更科学绩效管理体系打下基础,绩效管理是世界难题，为此将从五个方面剖析目前XX集团面临问题和成败经验，从集团化需求来说，XX绩效体系构建时应完善对子公司业绩管理,从绩效管理体系难点绩效指标体系构建来看，XX存在数据收集基础和透明度方面问题，需进一步探讨适用考核模式,员工绩效理念有了很大提升，通过更精细量化考核将提高绩效激励效果，并促成员工观念变革,绩效结果应用方式单一，需在绩效结果用于员工培训、发展方面加强，让员工通过绩效来改进工作并以此来提高技能,在考核结果应用方面主要是和季度奖金挂钩。季度奖金和员工的考勤状况挂钩的。,绩效考核不是目的，通过考核促进员工方法改善，能力提高才是绩效管理的目的，这就要求我们管理人员注重绩效计划、日常指导、反馈和改进计划,绩效管理问题一方面是员工认识不够，觉得没什么用；二是做完后不能及时反馈问题，员工问题得不到更正，需加强中高层人员对各部门员工的引导与激励,薪酬是员工最关注问题，也是激励的基础和很多管理问题根源，目前XX的薪酬管理急需体系规划，并针对目前状况解决提高薪酬激励性的四个方面问题,薪酬需与企业发展相匹配，薪资待遇等需与大型地产企业靠拢,XX未来薪酬体系应从推动集团专业化，推动下属公司绩效提升及有力的薪酬总额控制为视角进行规划，注重岗位价值提高工资差距,XX集团核心人员有着高度的忠诚和事业心，出于集团长远发展我们建议公司薪酬体系建立核心人员的长期激励计划，并可考虑关键员工持股计划规划,董事长很强人格魅力，充分给予平台和机会，也很为着想，目前已经很好,投资者给我们提供了一个很好的平台，对我们很信任，一个很健康的工作环境，我比较满足了,员工认为公司总体薪酬水平偏低，需进行适当外部调查并加强薪酬动态管理,在薪酬内部公平性方面，应拉大岗位工资差距，提出“高发展、高要求、高薪酬”观念，促进员工观念变革，给敢想、肯干、有能力员工更多调薪和发展机会,XX的薪酬与绩效的关系已得到员工初步认同，应考虑进一步加强绩效薪酬比重，提高奖金差别,薪酬体系需要综合考核评估员工能力提升，同时需要从福利角度考虑老员工历史贡献，平衡内部关系,XX员工培训严重不足，构建与企业发展目标及业务密切切合的培训系统将有效提高员工技能和职业素质，确保可持续发展，需要公司重视和加大资源投入,希望得到一些培训的机会，更多的提高工作能力,培训工作做得很少，这导致我们和外部接触很少，很封闭,目前工作量相对饱和，如何提高培训效果和员工学习积极性是一大难题，将考虑使用强制与自愿结合，鼓励岗位培训、员工自学成才等多种培训方式组合来提高培训有效性，让每分投入转化为员工能力,公司在人才储备和员工发展上做得不足，制约企业长足发展，应建立职位发展矩阵，着手职业生涯规划、人才储备培养和员工发展计划,过去的成功并不意味着将来的辉煌，我们应清醒的看到XX出现了多处瓶颈，并将影响公司发展稳定，如何实现快速扩张与稳建发展的目标，对XX管理团队提出了更高要求,明确的、鼓舞人心的公司发展愿景目标 实现愿景目标所需的积极的致胜战略 雄心勃勃的业绩目标,确保战略有效实施的公司组织结构 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序 确保公司经营安全，规避风险的内控程序,确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制 日常经营活动所需的专业技能及程序,。,一、管理诊断简述 二、XX十年发展历程回顾与总结 三、XX管理现状评估及分析 四、XX集团管理提升整体解决思路 1、管理提升阶段规划 2、人力资源系统构建思路 3、配合/提升要求 五、下阶段工作安排,如何在高速公路上改造急驰的XX列车，根据XX的现状和五年目标，我们建议XX集团制定“一年打基础、二年攻坚、五年提升完善”的策略,战略 及产品变革,流程,组织,员工职业化,2008,现在,2006.09,2007.1,基础,提升完善,人力资源体系,4.2我们建议：依据XX集团的五年规划采用大系统解决思路提供人力资源管理体系设计，由集团领导根据实际状况决定实施时间；对XXXX将围绕如何解决现实问题提供管理快餐服务，以利于快速见到实效,XX集团组织设计及演变 XX集团总部职务说明书手册 XX集团职权体系规划 XX集团下属公司经营层考核与激励制度 XX集团业务流程体系 XX集团岗位评价体系 XX集团薪酬体系（可能含预算及总额控制办法） XX集团员工职业生涯管理制度（手册）,金 辉 集 团,福 州 金 辉,XXXX公司组织设计 XXXX公司职务说明书手册 XXXX公司薪酬福利管理办法 XXXX公司招聘管理办法 XXXX公司员工培训管理办法 XXXX公司考核管理制度（可能含实施细则） XXXX公司员工发展管理办法 XXXX公司人力资源管理流程,根据XX实际，我们将采取小范围探讨方式对集团组织进行初步规划，并在设计阶段后期局面更清晰后协助XX完成集团构建,我们将在进一步明晰战略基础上，将集团战略应用BSC和KPI分解，与XX公司业务计划结合，形成可指导中层管理者的指标，并辅以培训体系提升中层管理者战略执行能力