管理培训生项目的瓶颈问题及其改进.pdf

塑兰! 坐臣口 管理培训生项目的瓶颈问题及其改进 刘宏鹏吕臣 内容摘要本文分析管理培训生项目在设计和实施中存在的瓶颈问题。探寻其表现形式及 形成原因，并提出了一系列对应的改进策略。 关键词管理培训生人才培养改进策略 管理培训生项目( m a n a g e m e n tt r a i n e ep r o g r a m ， 以下简写为管培项目) 是跨国公司后备管理人才储 备与开发的重要途径，通用电气、联合利华、渣打银 行、马士基等著名企业都在利用招收管理培训生 ( 以下简写为管培生) 的方法来为企业增加新鲜血 液。在这一制度安排下，有潜力成为企业优秀管理 人才的候选者在经过企业的初步选拔之后成为管 培生。在历经若干年的漫长课程培训、轮岗、表现评 估等环节后，有望成为企业各个岗位上所胜任的管 理者。经过多年的实践探索，管培制度的确取得了 较为明显的成效。使得人才培养质量有了显著提 升。可以说，完善的管培项目可以帮助企业选拔并 培养出符合企业长期发展的战略性管理人才，降低 在人才甄选和培养过程中的风险。管培项目的成效 性吸引了众多企业竞相效仿。许多企业也从无到有 的启动了自己的管培项目。但在设计和实施该项目 时却出现了种种瓶颈问题，以至于影响了企业后备 管理人才的选拔和培养成效。 一、管理培训生项目的瓶颈问题 1 缺乏足够的必要性和可行性分析 有些企业在导入管培项目时并没有进行充分 的必要性和可行性分析，只是看到相仿的企业或竞 争对手在实施，于是也跟风启动。至于是否有足够 的必要性并没有进行审慎的思考，甚至不排除是 个别领导者或部门为了显示业绩而进行的非理性 行为对于现阶段企业的成长和发展并无实质意 义。例如。一家著名外资企业看到竞争对手实施了 管培项目，在没有任何缜密分析的基础上，也启动 了自己的管培计划，从而向外界显示出种姿态； 即企业对人才培养是非常重视的。但招来管培生 后。却无处安置，只好强行摊派至各个部门中。并且 没有拟定培养计划，管培生感受到极大的落差，因 而抱怨颇多甚至不断流失。另一方面，企业对于实 施这一项目所需要的各方面软硬件资源缺少细致 的可行性分析，以至于有些企业在启动管培项目后 才发现，在某些资源的配套上无法及时跟进。不得 不临时调整甚至取消这一项目。 2 定位混乱 管培生的定位应该是企业未来的各级管理人 才。但在项目设计时，由于高层内部对管培生的定 位有着不同的理解和想法，或与其他管理者培养途 径没有很好的兼容，或跨部门沟通不畅通，往往导 致企业上下对于管培生的定位认识不清。甚至相当 多的员工把管培生与企业实习生画上等号，这对于 管培生项目是非常荒谬的理解。一家合资公司的管 培生历经了多次跨部门转岗培训后了解到。有的部 门对管培生高度重视，花费大量精力来悉心培养， 甚至部门经理担任培养的第一责任人；有的部门则 把该群体视为普通员工，只是重使用而轻培养；有 的部门则干脆让管培生当起了临时工，哪里缺人就 调剂到哪里根本谈不上培养。这种同一企业内重 视程度的巨大落差反映了管培生定位的混乱，使得 管培生的培养变得“碎片化”。定位的混乱，会严重 破坏管培生的培养节奏。进而严重印象管培生的培 一2 5 万方数据 盔墨圈型竺苎! 塑 养质量。 3 与企业发展战略脱节 管培项目的设计必须依托企业战略展开通过 管培项目的设计和实施为企业战略的实现提供人 力资源保障。当企业战略发生变化时，管培项目的 设计必须进行及时调整从而实现与企业战略的匹 配。在一家国际著名的物流企业中企业面临着未 来一年中与竞争对手合并的可能，这时已经不适宜 再开展例行的管培招募活动了。然而该公司还是例 行公事地进行了以至于合并后这些人员成为公司 新战略下的冗员。 4 培养方案设计缺少系统性 管培项目时间跨度往往为2 至3 年，需要为该 项目拟定非常系统和详细的培养方案。然而在现实 中，有的企业匆忙上马，有的企业由于业务繁忙而 无暇抽调足够的人手与精力以至于在管理人才的 培养上根本没有拟定培养计划，或者计划成为一纸 空文。管培生在各部门中的轮岗培训，在事实上演 变为“救火队员”。一位管培生曾抱怨道，自己在每 个部门轮岗的时间长短不是看自己是否学完了相 应的技能。而是由每个部门的丁作数量和紧急程度 决定的以至于有些很重要的岗位技能没有机会进 行学习。而宝贵的培养时间被大量的简单重复业务 工作所占用。不止一家企业中曾出现过这样的情 景管培生在某一个部门轮训结束后。下一个阶段 的培训内容尚无具体安排一切等待进一步的通 知。这充分反映出企业在管培生培养方案上的严重 欠账。 5 部门管理者参与不足 管培项目的牵头工作往往由企业人力资源部 门承担各业务部门管理者在管培生培养上的参 与动力不足。由于人力资源部门对于企业具体业 务的熟悉程度无法与业务部门相比，因此在管培 项目上往往出现“外行热情、内行冷淡”的尴尬局 面。一家企业的人力资源总监曾对管培生坦言道， 自己虽然尽了全力但管培质量、待遇问题以及未 来的岗位安置，是一个部门无法决定的。甚至有的 部门负责人直接表示，与其花费很大精力培养管 培生，不如直接培养一个本部门的基层员工，前者 注定要在下一个阶段就轮训到其他部门，而后者 则可以长期稳定地为本部门服务。如果仅从自己 部门利益的角度出发，部门负责人的确会对管培 项目缺乏热情。 二、瓶颈问题的改进策略 1 进行充分的必要性和可行性分析 管培项目培养周期长，而且风险性高。因此必 须在开展这一项目之前进行充分的必要性和可行 性分析。企业需要多大规模的后备管理人才队伍? 是否需要以成建制的项目方式来进行后备管理人 才的储备? 管培项目是否是最优的后备管理人才培 养方式? 只有当企业对上述问题有了明确的答案。 才可启动系统性的管培项目。 管培项目的实施周期往往在2 至3 年左右，因 此需要较为庞大的企业资源来支撑其正常运行。而 且在此过程中企业还将面临收益的迟效性和成本 的现期性等问题。企业前期要投人大量的人力、财 力和物力成本。但管培生对企业的贡献却要在若干 年后才能体现。在此期间，企业或管培生可能因为 对对方的不满而解约。这样都会给企业带来各种损 失。是否做好了实施管培项目的各种资源要素的准 备，是企业可行性分析的重要内容。 此外，为提高项目实施的可行性，减少企业在 过程中的成本和风险。不妨考虑在条件允许的情 况下将该项目实施周期适当前移，由企业与学校 合作实施。企业教授实际管理技能。并提供一系列 的培训机会。在培训中观察学生的各项素质，从中 挑选符合要求的加以重点培养，然后在其毕业时 再次考评，正式录用为企业的管培生。上海交大管 理学院实施的教改中强调增加学生实际操作能 力和素质培养的内容，并引入实验室。寻求一些大 企业来支持他们做教学基地。从教学层面满足实 习需求，边学边做。笔者认为。大学中的管理学院 或商学院在创新性实践教学活动中，如果能够与 企业中的管培项目进行整合以管培项目为实践 培养的主线。既可以借助企业力量实现学校实践 教学的目的，同时也减轻了企业在管培项目上的 负担和压力，可以确保足够的考察和筛选周期，达 成成功率较高的双向选择结果减少因错误甄选 而带来的各种成本和风险。同时在进行培训的过 程中学生会对企业有更多了解，更容易与企业建 立感情，对企业的价值观、文化、制度能够有更高 的认同。 一2 6 万方数据 ! 竺! ! 型塑! ! 臣互疆 2 对管培生给予明确定位 管培项目在规划之时，就应给予明确的属性定 位，并将这一定位告知企业内部各部门与员工。采 取措施实现项目内外的有机平衡。 在项目成员中。要真正履行正式合约和心理契 约。实现管培生的定位描述。如果企业在培养过程 中不能满足管培生的心理期望，不能兑现前期承 诺，那么管培生就会产生失望心理，甚至与企业解 约，造成企业的人才损失。曾有企业在录用管培生 时告知对方，培训周期为2 年，2 年后自动转岗为 主管以上级别的管理者，然而由于未能兑现而使管 培生群体对自身的定位产生质疑，相当数量的管培 生选择了自动离职。 在正式合约中。除对管培生的定位进行准确描 述外，还可对管培生的薪酬制度做灵活调整。不妨 将管培生的薪金分为两部分，第一部分在管培生2 到3 年的培养周期内进行发放( 结合对应的绩效考 核标准) ，另一部分是在管培生转岗成为企业管理 干部后发放。并适当进行一定的时间成本补偿。这 样首先可以一定程度上降低企业的成本风险。减少 管培生退出后给企业带来的培养成本损失其次用 这种方法可以降低管培生的流动性，产生长期激励 作用，为企业留住宝贵的管培人才。 除正式合约外，企业还要重视心理契约的履 行。它是管培生和企业在雇佣关系中彼此对对方 应付出什么。同时又应该得到什么的主观心理约 定。这种契约是管培生留在企业的主要动力之一， 企业应该重视这种心理契约并将其明确、巧妙地 运用。心理契约的要义应由企业高层职位的人向 管理培训生阐释，例如岗位职责、晋级机制、报酬 结构，以及企业能为管理培训生提供什么和希望 什么结果等。这些都是明确管培生的定位，防止管 培生形成过高期望，实现双方合理匹配的好方法。 而且，企业可以进一步选择主动型心理契约管理 模式，适时跟踪培训生的心理变化轨迹。弹性控制 心理契约。 在项目成员之外，要实现新老员工之间、管培 生和其他员工之间的平衡问题。企业在一般员工和 管培生的升职问题上，应该设计出不同的职业规划 路径，为两类员工都建立起行之有效的晋升和提拔 通路，使得优秀人才无论是否参与过管培项目，都 最终能够成为企业卓越的管理者，这样方能在管培 项目内外建立起良性竞争机制。实现不同类型员工 在选拔和培养方式上的有机平衡。 3 人才培养制度与企业战略相契合 管培项目应该由企业战略演化而来正是因为 企业战略的需要，才启动和实施了管培项目。同时， 管培项目应具有动态柔性的设计空间，能够在企业 战略发生变化时，相应地进行调整和变化。从而实 现与战略之间的契合。企业在拟定了扩展性的发展 战略并启动了庞大的上百人规模的管培项目之后， 如果由于国内外市场环境发生重大变化企业进入 了收缩性的防御战略阶段，就必须精简管培生数 量，将培养重心从数量转向质量上来。 总部位于欧洲的一家跨国公司。在其行业内是 最早实施管培项目的企业。该企业不仅将管培项目 纳入到企业战略框架中，而且要求财务、业务等职 能部门在战略规划和实施上要予以配合每个部门 都有明确的成员来负责跟踪推进管培项目。公司每 周例会上，都会围绕管培项目进行专题总结和研 讨，及时进行跨部门的沟通并由高层管理者来确保 政令的统一。通过上述制度化做法，不仅把管培人 才培养嵌入到企业战略中，而且能够通过较强的执 行力把这一事情做实做好。 4 设计系统性的人才培养方案 管培项目是一项较为庞大的跨部门工程。需要 各部门的倾心参与和通力合作，因此必须设计系统 翔实的培养方案。目前大部分企业的管培项目培养 方案，是由人力资源部门来完成的，无法体现出企 业业务的实际需要和特点，同时由于平行部门之间 并不存在直线命令链条导致人力资源部门的培养 方案常常不能获得其他部门的认可。 针对这一问题。在企业中最好由副总以上级别 的高层管理者牵头。建立管培项目委员会，由各个 部门的管理者构成共同设计管培项目的具体培养 计划。依托企业战略和业务发展需要，管培生的职 业生涯规划如何去做? 管培生日常的事务性活动由 哪个部门和人员来负责? 究竟应该系统地学习哪些 业务知识? 锻炼哪些具体业务操作? 在每一个轮岗 的岗位上停留多长时间? 由谁来负责对其进行每一 个环节的指导? 如何对管培生进行定期和不定期的 考评? 淘汰的标准是什么? 如何对管培生进行部门 导向的分流? 管培生的转岗工作应依据何种原则? 如何真正确保“重培养、轻使用”的培养导向? 只有 一2 7 万方数据 匝窭圈竺兰篁! 塑 将上述问题回答清楚。才能拟定出较为完善系统的 培养方案，才能使培养活动有据可循。而且要将上 述培养方案告知管培生。征询他们的意见和建议。 通过企业上下之间的沟通来赢得对培养方案的认 可。并且根据情况的变化，对培养方案进行适当的 调整，以期改善培养质量和培养效率。 5 建立行之有效的培养监控体系 首先，应将管培生的培养质量作为对岗位导师 和部门负责人绩效考评的一项重要内容，根据管培 生的成材率和淘汰率等指标来对岗位导师和部门 负责人进行考评，从而强化其作为导师的意识，增 强各级管理者的责任心在培训时尽责使管培生 更快地掌握工作所需的技能。有的企业专门建立了 管培生投诉通道，允许管培生对培养和指导不力的 职业导师进行投诉，个别职业导师因此受到警告、 停发年度奖金甚至中断升迁等惩罚。 其次定期积极听取管培生的反馈。从受训者 的角度来考察他们对于培养过程和培养效果的意 见和建议。同时也可以使培训生更能认同企业的文 化为今后融入企业做好准备。一家外资企业的管 培生认为对于可能会被转岗到对欧业务来说，3 年的培训时间都集中在亚太区并不合理要求能够 轮岗到欧洲总部熟悉业务情况。项目委员会在审慎 思考并征询各方面意见后。安排了为期半年的欧洲 岗位轮训计划。取得了非常好的效果。 6 针对新生代管培生配备职业生涯导师 目前企业招聘的管培生绝大多数是8 5 后。并 且未来一两年中将出现大量9 0 后管培生这些 8 5 后和9 0 后有其自身的优点，比如头脑敏捷，接 受新鲜事物快自尊心较强等。但也存在着这代人 的普遍缺点，比如吃苦能力和承受压力能力不强， 容易产生挫折感。情绪较为脆弱等。尤其是管培生 作为企业储备管理干部，在2 到3 年的培训期后， 就必须要成长为能够独当一面的企业中基层管理 者。否则就面临被转化为一般基层员工甚至淘汰 的风险，所以管培生所承受的工作和学习压力要 明显大于一般员工。这些既是管培生的个人成长 问题同时也是企业面临的重要隐性风险问题。如 果管培生