内部控制环境评价亟待企业内部审计关注.pdf

企业管理31 w w w . g u a n l i g u a n c h a . c o m 管理观察 总第 5 3 1期 摘要：近年来，内控评价已经成为现代企业内部 审计转型的重大发展。但实务中内控评价工作往往只 侧重于业务流程层面，对内部控制环境的评价较为薄 弱。本文深入剖析上市公司整体和个别公司内控评价 工作中存在的问题及原因，提出企业内部审计应重点 关注内部控制环境评价，实现内控评价“标本兼治”， 促进企业持续健康发展。 关键词：内部控制环境 内控评价 内部审计 一、研究背景 自 2008 年国家财政部等五部委发布企业内部控 制基本规范以来，国内各上市公司及部分大中型企业 陆续组织开展内部控制体系建设，并投入运行，取得了 一定的效果。然而，内控体系建设是一个随着公司管理 的需要不断完善和持续改进的过程，对于内控体系已初 步建立并运行了一两年的企业而言，如何保持内部控制 的鲜活性和适合性，保证内部控制的规范性和有效性， 已然成为众多企业深思的问题。 国家财政部等五部委也认识到这个问题的重要性， 于 2010 年出台企业内部控制评价指引，要求上市 公司围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、 内部监督五要素，对企业内部控制设计与运行情况进行 全面评价，并随年度财务报告一同披露企业内部控制评 价报告。作为公司治理机制四大基石之一的内部审计， 具有理解企业发展战略、熟悉企业经营管理业务的优 势，目前我国上市公司负责组织实施内控评价工作的 部门主要是内部审计部门。 内控评价已经成为现代企业内部审计转型的重大 发展。但由于内控评价在我国还属于新型业务、内审 人员经验不足，内控评价工作还存在一些问题，突出 表现为内控评价侧重于业务流程层面 , 对内控框架的 基础内部控制环境的评价较为薄弱，导致内控评 价还停留在“治标不治本”的阶段，难以真正促进企 业有效提升内控管理能力。 本文通过点面结合、调查问卷、原因分析等方法 内部控制环境评价亟待企业内部审计关注 张 莹 深入研究这一突出问题，提出一些思考，建议企业内部 审计部门按照内部控制评价指引的要求，重点关注 组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社会责任 等方面内部控制环境的评价工作，以推动内控评价“标 本兼治”，真正为企业改善经营管理、实现持续健康发 展而服务。 二、上市公司内控评价现状分析 1. 上市公司整体内控评价情况 财政部公布我国上市公司 2012 年实施企业内部 控制规范体系情况分析报告：截至 2012 年 12 月 31 日，沪、深交易所 2492 家上市公司中有 2244 家披露了 内部控制评价报告，占比 90.05%；其中 2241 家内部控 制评价结论为有效，占比 99.87%；8 家披露存在内部控 制重大缺陷，占比 0.36%；3 家内部控制评价结论为无 效，占比 0.13%。2013 年 8 月光大证券“乌龙指”事件 再次敲响警钟，部分上市公司内控管理仍然存在一些共 性问题，如：在发展战略方面，董事会、经营管理层对 内部控制认识及重视程度不够，仍将内控体系建设简单 定位于满足监管要求，并未认识到内控管理对企业持续 健康发展的重要性，内控体系建设严重滞后于企业经营 发展；在组织架构和人力资源方面，内控管理组织结构 不合理、内控人才匮乏、内审人员知识面单一；在企业 文化方面，员工对内控管理的认识不足，有些甚至认为 是多余的工作、增加工作负担，导致内控制度难以得到 有效执行；内控评价范围不全面、重点不突出、缺陷认 定标准不恰当、缺陷认定随意性强、评价结论不客观。 综合分析，这些问题集中反映出我国上市公司内部控制 环境仍需加强。 2. 个别公司内控评价现状分析 笔者 2013 年组织参与了某上市公司控股 A 公司 的内控管理调查研究工作。该公司于 2011 年开始内 控体系建设，2012 年 7 月正式运行，2012 年末内审 部门牵头组织各业务部门开展了内控评价，指出了 业务流程中存在的一些内控缺陷，提出了改进建议。 我们运用调查问卷、访谈、现场业务观察、业务流 企业管理32 管理观察 2 0 1 4年 2月上旬出版 程解剖、穿行测试等多种内控评价方法，从集团上 审下的独立视角，客观分析评价其内控体系设计的合 理性及运行的有效性，最终发现 A 公司内控体系脱节 产生的根源在于内部控制环境尚显薄弱，具体体现在 以下五方面 : 内控定位未与公司战略目标相结合。2011 年，A 公司在任务重、时间紧双重压力下，将内控体系建设 定位为满足监管要求，未与公司战略目标相结合，建 立内控体系建设的中长期目标。 公司未建立内控管理文化。A 公司虽然成立了内控 体系建设领导小组和工作小组，但高管领导层未充分考 虑内控建设的定位，一定程度削弱了高管层对内控建设 的重视程度和参与力度，进一步由上至下影响了基层 员工对内控建设工作的理解和认识，整体参与度不足。 内控建设未与实际业务相结合。通过解剖个别业 务流程，发现内控建设时部分控制活动是基于企业 内部控制基本规范的要求或者是参考相关行业最佳 范例进行描述，与企业业务活动执行现状不符。 员工不了解内控成果，实践中不执行内控手册。 调查问卷表明：员工对内控手册的内容与作用认 识不足，72% 的受访员工不了解其内容及作用。手册日 常使用率较低，仅有 13% 的受访员工认为内控手册对 其日常工作有指导作用。 内控评价深度不够，未建立持续优化维护机制。 A 公司内控评价主要依靠内部审计人员，各业务部门 参与度较低；内审人员较少，生产经营管理经验不足， 内控评价关注点仍然侧重于财务报告内部控制，对内 部控制环境方面的内容关注不够。A 公司未设置相关 岗位负责定期组织更新，两年来未进行整体的梳理 更新，导致内控体系未能与公司生产经营管理同步 发展。 三、实务中忽视内控环境评价的深层次原因分析 1. 内控评价构建模式带来的影响 目前我国企业内部审计管理主要有受监事会或董 事会的领导和受总经理领导两种模式。这两种模式对内 审部门的权威性和独立性都有一定的影响。受监事会或 董事会领导的内审部门以相对独立的身份监督评价经 营者的内控管理行为和成果，但往往会与经营者之间 发生误解，在评价过程中遇到较大阻力，并受到经济 利益的限制，致使内控评价无法深入；受总经理领导 模式虽然是服务于公司经营目标，但是在过程中不可避 免地受本单位利益的限制，特别是当面对企业领导凌驾 于内部控制之上、“一言堂” 等问题时， 内控评价往往 “敢 怒不敢言”、无能为力、流于形式。1 2. 内审人员对内控评价定位不准 在实际开展内控评价工作时 , 企业部分内审人员 仍然停留在传统的财务收支审计那种查错纠弊的思想， 习惯性地将寻找错误且纠正错误的思想作为整个活动 的重点，通过简化的“对号入座”的方式针对企业内 控制度寻找错误、纠正错误 , 工作中紧盯“点”、不 关注“面”，无法全面地评价企业内控管理情况。 3. 内审人员知识结构有欠缺 内部控制环境包含了多项因素：员工的诚信度、 道德观和能力；企业的管理哲学和经营风格；管理层授 权和职责分工、人员组织和发展方式；以及董事会的重 视程度和提供的指导。如何对这些多项因素进行评价， 需要内审人员具备专业的知识和经验水平。而目前我 国企业内审人员普遍缺乏， 且大多数为会计、 财务管理、 资产评估和金融专业，缺乏生产经营管理、风险管理 和内部控制等相关知识和经验。 4. 内控评价范围局限 很长时间以来，内部审计对企业内部控制评价的 开展，一直体现在企业制度基础的审计上，大量集中 于企业会计控制。我国很多大中型国有企业，会计制 度建设比较充分和健全，但因为控制环境问题受到长 期忽略，使企业管理环节普遍存在某些缺陷，这就容 易导致企业会计控制失灵并出现很多问题。2 5. 内控评价尚无明确的标准 部分企业存在内部控制评价范围披露不够充分， 评价范围不够恰当；内控缺陷认定标准不恰当、 不适用， 千差万别、可比性差，且未严格按照其披露的缺陷认 定标准进行缺陷认定。 6. 内控评价手段落后 随着企业信息化的飞速发展，经营环境的复杂化， 依靠传统的制度基础审计方法已经不能适应现代企业 内控环境，内控评价手段远远落后于经营管理的发展。 由于存在上述原因，目前我国很多上市公司内控 评价工作仅仅侧重于业务流程的评价 , 忽视了对内部 控制环境的评价，导致内控体系未能真正实现建设 运行评价优化的良性循环，内控管理未能真正有 效促进企业提高风险防控能力、提升经营管理水平。 四、结论 COSO 报告中强调“人”的重要性，指出人和环境 是推动企业内控发展的引擎。3内部控制环境是 COSO （下转第34页） 企业管理34 管理观察 2 0 1 4年 2月上旬出版 理人员降低成本的积极性，项目利润上交多，人人都 能得到可观的奖金；而项目经营亏损，就要丢官赔钱。 三、建立总承包项目统一控制体系 1. 项目人员统一调配聘任 项目经理聘任。根据项目的施工规模、技术难度、 内部环境、外部条件等情况，选择适合的人选做项目 经理。 项目财务人员。直接由公司按地区委派，并定期 轮换、交流，从而避免了项目部财务人员重项目局部 利益、轻公司整体利益的现象。 项目专业技术人员。公司根据各项目的不同阶段 的特点，适时调配专业技术人员形成人才资源的动态管 理。这样既充分发挥了专业技术人员不足的矛盾，保 证了各工程项目统一作业标准，实现规范化技术管理。 2. 车辆及办公设施统一配置 公司规定不设项目经理专车，为了在施工过程中 工作方便，公司给每个项目部统一配置车辆，个别短 平快的小项目还实行了租赁当地车辆使用的方法。 项目部办公设施尽量在同地区项目部之间调剂周 转使用。 确需添置的要报公司领导审批。 防止重复购置， 造成浪费。 3. 项目采购合同统一签订 项目部的一切采购合同，无论标底额大小，一律 由公司统一洽谈、签订。小额急办合同，项目部必须 电话向公司总经理汇报后方可办理；但仍需公司按程 序审批并补签盖章，不允许项目部自行办理。 4. 项目预结算统一编审 报业主的项目造价编审和分包队伍的施工结算如 何，是保证项目效益的根本。为此，公司对预结算人 员进行分片集中管理，达到互相制约、查漏补缺的目 的。 5. 信息跟踪与工程投标统一部署 项目部要集中精力抓好自已项目的全面管理，以 优质精品工程赢的信誉。有了新的工程信息，项目部要 立即向公司领导和市场开发部汇报，经过公司分析判 断后， 统一组织投标。 项目部在任何时候不得自行投标。 四、结束语 企业的经营管理只有不断创新，才能不断推动企 业向前发展。总承包项目要根据施工特点，人员结构， 本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管 理方法和切实可行的规章制度，并认真贯彻执行，同 时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，创出企 业的品牌。 （作者单位：中煤邯郸设计工程公司，河北 邯 郸 056000；天津理工大学管理学院，天津 300384； 上海工程技术大学，上海 201600） 报告和我国内控框架的首要因素，是所有其他内部控 制组成部分的基础和核心，内部控制环境决定了企业 的基调，影响着员工的控制意识，其好坏直接决定了 企业内部控制整体框架实施的效果。一个内部控制环 境较弱的组织，其内部控制的有效性通常被认为是缺 失的。4因此，笔者建议上市公司内审部门将内控评 价逐步拓展到企业内部控制的每个层面，触及到每一 个重要的控制系统，特别是对内部控制环境等过去被 忽略的方面给予足够的重视，最终达到“评价定位、 方法、范围科学，内控环境和业务