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College Management 院校管理 P.160 基于高校教师职业生涯发展的绩效考核体系构建 靳晓熙 北京农学院人事处 摘要： 绩效考核是事业单位系列改革中一块不得不啃的硬骨头。 高校现 有绩效考核体系多采用以结果为衡量标准的奖惩性考核模式， 在绩效考核目标 设定、 结果反馈和沟通渠道等环节存在突出问题。 本文从理论研究着手， 结合 实践经验， 立足于教师学术生命周期和职业发展不同阶段特征， 构建与教师内 在发展动机和需求相适应的绩效考核体系。 关键词： 高校教师 职业生涯 绩效考核 2006年事业单位建立岗位绩效工资制度， 其指导思想是按照实绩及贡 献发放工资， 干得好薪酬相对较高， 干得不好薪酬相对较低。 然而， 实践中 如何判断干的好与不好是一个更大的难题， 绩效考核往往流于形式， 未得 到实质性开展。 2014年国务院颁布 事业单位人事管理条例 ， 明确规定 事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务， 全面考核工作人员的表 现， 重点考核工作绩效。 绩效考核再次成为事业单位系列改革中一块不得 不啃的 “硬骨头” 。 一、 目前高校绩效考核存在的主要问题 高校现有绩效考核体系多采用以结果为衡量标准的奖惩性考核模式， 存在严重的 “重科研、 轻教学， 重数量、 轻质量， 重短期、 轻长期” 倾向， 并 未遵循教师成长和职业发展规律。 在绩效考核目标设定、 结果反馈和沟通 渠道等环节存在突出问题。 1.绩效考核目标与组织目标不一致 在整个绩效考核体系设计过程中， 考核目标的设定具有导向性， 是第 一环。 通过设定考核目标， 影响教师对待不同工作的态度， 让教师明白高 校对他的要求是什么， 以及他将如何开展工作和改进工作,他所获得的报 酬会是什么样的。 中华人民共和国高等教育法 第一章第五条规定， “高 等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才， 发展科学 技术文化， 促进社会主义现代化建设。 ” 由此可见， 高校的组织目标主要为 人才培养。 而现实中， 高校绩效考核目标的设定并未从组织发展需要出发 来考虑取舍， 或者说根本不清楚高校的组织目标是什么。 绩效考核作为一 种 “指挥棒” ， 更多的是关注年终 “打分排名” ， 教师的注意力主要放在考 核的分数和名次上， 而不是自身素质能力的提升。 许多高校教师难以沉下 心来， 潜心教学， 培养人才， 而是热衷于各种学术评奖、 拉课题、 发表论文 等有助于提高自己考核分数的活动， 最终导致教师的努力方向背离组织目 标。 正如管理大师德鲁克说: “如果我们知道目标， 目标管理是有效的。 不 幸的是， 大多数情况下， 我们并不知道我们的目标。 追求考核上的量化指 标， 而不是目标的明晰一致， 这是量化管理的误区。 ” 2.绩效考核结果的使用重奖惩、 轻发展 纵观当前国内各高校教师的绩效考核方案， 依据教学工作量、 科研成 果 （包括论文、 专著、 获奖、 科研项目、 专利等） 、 社会服务等客观量化指标 考核教师， 已经成为我国高校的普遍做法。 考核结果往往被直接使用于两 个方面： 一是教师收入， 特别是岗位津贴或奖励。 二是教师的职称晋升， 规 定只有达到一定的绩效考核得分或标准， 才有晋升的机会。 这种将绩效考 核结果主要使用于奖惩的做法， 旨在通过组织设置的奖惩制度来强制性改 变个体的行为， 进而提高个体和组织的绩效， 带有很强的刚性和强制性， 是对前期工作绩效的客观评价和硬性兑现， 容易挫伤教师工作的内在动 机， 削弱他们的创造力,不利于职业生涯的长远发展。 特别是当考核强度较 大时， 教师为了达到考核标准有时会产生较多的反伦理行为。 符合学术研究规律和教师职业发展特点的绩效考核体系， 应有利于 促进教师职业生涯持续发展， 充分考虑教师的内在发展动机和需求， 引导 教师参与并接受评价、 寻求发展而不是迫于行政管理的压力。 3.绩效考核沟通渠道不畅通 绩效考核沟通是指考核者与被考核者就绩效考核反映出的问题以及 考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通， 并寻求对策， 促进下一阶段 组织与个人绩效提高的一种管理方法。 绩效考核的目的不是 “刁难教师” 或 “卡教师的工资” ， 而是要发现问题， 改善和提高工作绩效。 通过与教师的 双向沟通， 对绩效目标、 评估方式和结果问题达成一致看法， 对工作中的成 绩予以肯定， 发现不足并及时进行诊断， 指导教师朝正确的方向发展， 并为 制定下一步的绩效改进计划和职业发展规划做好准备。 现行的绩效考核全过程缺乏持续有效的沟通， 逐步演变为 “量化考 核奖惩” 的简单模式， 收效甚微。 再加上高校教师属知识型员工， 具有 创造力强、 自主性强、 流动性高、 蔑视权威等独特的行为特征， 进一步增加 了沟通阻力， 容易形成沟通瓶颈。 沟通渠道不畅导致教师愿望和意见得不 到充分表达， 心理受抑， 职业效能感低落、 消极怠工。 同时， 负面情感迅速 充斥非正式沟通渠道， 传递的信息失真、 被曲解， 进而影响人员士气、 满意 度， 增加绩效考核管理成本。 二、 基于教师职业生涯发展的绩效考核体系构建 目前学术界关于高校教师绩效考核的研究成果比较丰富， 但无论是理 论深度还是实践操作， 高等学校的绩效考核管理基本停留在简单挪用西方 企业绩效考核理论和方法的初级阶段， 并未遵循教师自身成长与发展规律， 最终导致绩效考核要么成为教师们制造论文、 热衷科研的罪魁祸首， 要么始 终戴着 “无非是走走形式” 的帽子。 现阶段， 事业单位改革已经进入深水区， 要想啃下绩效考核这块儿硬骨头， 关于高校教师绩效考核的思路和模式还 需要不断创新和调整。 本文拟立足于教师学术生命周期和职业发展不同阶 段特征， 构建与教师内在发展动机和需求相适应的绩效考核体系。 1.关于高校教师职业生涯发展阶段的代表性理论 美国学者鲍尔温在 教师职业发展阶段和专业发展的建议 中提出， 大学教师的职业生涯发展主要分为三个阶段： 初级、 中级和高级。 而不同 的发展阶段， 教师面临的问题、 采取的解决问题的方式以及在不同事务上 的投入都存在明显差异。 相对于其他人群， 职业早期 （39岁以下） 在校内有 偿活动和研究与服务上的投入最多， 职业中期 （40-59岁） 在管理事务上的 投入最多， 职业后期 （60岁以上） 在教学上的投入最多。 古勒 （D.D.Gooler） 认为， 一个教师的职业生涯在开始的阶段发展很 快， 在接下来的时期里就会变慢， 生产力减弱， 然后就会遇到一个无产的 时期。 而门杰斯 （Robert .J. Menges） 把这种高校教师在不同职业阶段 都可能存在的退化现象理解为 “倦怠” （exhausted） ， 他认为克服倦怠的 路径在于通过更多由组织创设的机遇而使之重新焕发生机。 言外之意， 在 他看来， 教师的绩效下降现象是不可避免的， 而组织环境和个人选择的机 会才对个人士气具有决定性的影响。 通常认为， 工作业绩退化的主要原因 是人随着年事增高而精力不济， 特别是难以接纳工作所必需的新知识或 技艺。 尤其在学术研究领域， 因为理论范式变革和知识体系的更新异常迅 速， 年老者即使在身体健康的前提下， 他们的专业视野也已经过时了 。 但众 多研究表明， 退化现象其实与组织行为对处于不同年龄阶段的人的工作动 机的影响密切相关， 因为组织往往趋向于把更复杂的任务分配给年轻人， 反而让年老者失去了机遇上的优势； 年轻人因为晋升和回报的需要， 往往 College Management 院校管理 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.161 浅析高校科研管理问题及对策探析 陈婷 华南理工大学 摘要： 高校科研管理问题是当前各大高校所面临的一项重要工作， 这项 工作并不等同于简单的管理工作， 但又具有一些普通科研工作的属性。 随着市 场经济体制这一制度的日益完善吗， 各高校的科研管理工作在取得一些成就 的同时也涌现出了不少问题， 比如： 管理体制的僵化、 管理理念的片面化、 客 观经费的缺失与混乱都为当前各大高校的科研管理工作带来了许多的阻碍。 因 此， 解决这些问题也被各高校提上日程， 成为 了高校开展科研工作的前提和基 础。 本文从以下三个方面论述高校科研管理工作中多出现的问题及解决这些 问题的相关对策： 首先， 分析当前各大高校科研管理问题的现状； 其次， 对当 前的高校科研管理工作中所出现的问题进行探讨； 最后， 对当前所涌现的这些 问题提出相关的对策进行解决。 关键词： 高校 科研管理 问题 对策 市场经济体制在我国的逐渐形成， 使得我国各大高校的科研管理工作 也在这样的社会背景下逐渐趋于科学化、 制度化、 规范化， 这在很大程度 上都说明了我国高校的科研管理工作日趋完善。 但同一问题必然存在正反 有更强的工作动机， 而年老者因为对此比较淡漠则动机偏弱。 鉴于上述理论， 根据教师不同的职业发展阶段， 如何分派工作任务， 是否需要采取不同的绩效考核方案才更有利于组织整体绩效的提高， 成为 研究高校教师绩效考核问题一个可尝试的途径。 2.不同教师职业发展阶段的绩效考核重点 高校教师的职业生涯是一个不断发展的阶段性历程， 综合国内外学者 关于教师职业发展阶段理论的阐述， 本文把高校教师的职业发展分为五个 阶段： 角色转换期、 调整成长期、 创造发展期、 成熟稳定期、 停滞衰退期。 每个阶段都有各自的特点， 根据各个阶段教师的不同特征和要求， 可采取 的考核类型应有所区别， 关注的点和考核的内容也应有所不同。 （1） 角色转换期 （1-2年） 。 角色转换期指新教师进入教学岗位后的 1-2年。 既充满初为人师的兴奋， 又面临着角色转变的不适应。 他们非常关 心自己能否在陌生的环境中顺利地生存下来， 并开始对自己的职业生涯进 行规划， 希望自己在短期内胜任教学和科研任务。 此阶段绩效考核重点应 以培养为主， 侧重教学技能的掌握运用和参与业务培训情况， 鼓励新教师 与同事彼此交换教学经验、 技巧。 （2） 调整成长期 （3-5年） 。 教师经过1-2年的学习和适应， 进入调整 成长期。 获得成就感和认可是这一阶段教师关注的主题。 教师已经初步适 应了教育教学环境， 能基本胜任教学工作， 不断凝练研究方向， 并开始融入 学术团队。 本阶段绩效考核需提出更高要求， 包括教学策略、 科研潜能等， 通过团队培养、 教学科研项目的参与挖掘教师潜能。 （3） 创造发展期 （5-10年） 。 经过上一阶段的团队培养和潜能挖掘， 教师已基本形成了自身的教学风格和比较稳定的研究方向， 进入创造发展 期。 新教师逐渐成为骨干教师， 开始在团队的支持下独立完成主干课程的 讲授， 并负责承担省部级课题， 积累了一定的教学经验， 具备独立从事科学 研究的能力， 并取得一定的教学科研成果。 因此， 本阶段的绩效考核要点 包括主要负责人独立或者参与完成的教学科研成果情况。 （4） 成熟稳定期 （5-10年） 。 此阶段是教师职业生涯发展的高潮和成 熟期， 部分教师具备了比较丰富的教学经验， 开始设计主干课程的内容及 讲授过程并带领团队完成课程教学任务， 具备带领团队申请并完成高水 平科研成果的能力， 掌握学科发展趋势， 是学科建设的带头人或骨干， 主 持或参与国家或省部级科研项目， 对学校发展能够提出建设性意见。 本阶 段的考核要点包括带领团队完成较高水平的教学或科研成果情况， 以及在 学校发展和学科建设中做出的贡献。 （5） 停滞衰退期 （5-10年） 。 因身体、 年龄等各方面条件限制， 教师职 业生涯进入停滞衰退期， 教师退居二线， 其主要任务应转变为对进入发展 初期的新教师进行教学能力和科研潜力的培养和挖掘， 发挥 “传、 帮、 带” 作用。 因此， 本阶段的绩效考核工作应该弱化量的指标， 给老教师宽松的 环境和发挥余热的空间。 三、 结语 科学合理的绩效考核， 不仅为教师的入职、 晋升、 聘任、 培训和奖惩提 供基础和依据， 也有助于调动教师的积极性和创造性， 促进教师教学、 科 研和社会服务水平的全面提高。 绩效考核作为一种导向， 既关系到教师职 业规划和师资队伍建设， 又关系到高校的科学定位和内涵发展。 高校教师 一般都有很强的荣誉感， 做得好不好自己心里有数。 绩效考核的责任不是 用硬性指标去逼他们， 而是为他们营造自由宽松的学术氛围， 让他们保持 从事人才培养和科学创新的热情和动力。 现行简单化的罗列定量+定性指 标的考核模式， 往往影响部分教师的士气乃至绩效的提高。 关注教师的职 业成长历程， 加强对教师职业生涯发展规律性和阶段特征的研究， 是从根 本上扭转绩效考核流于形式的有效途径。 研究教师职业发展的内在需求， 根据教师成长规律实施绩效考核， 应该成为我国事业单位绩效考核改革的 一项有益尝试。 第一， 以人才培养质量为绩效目标， 关注教师职业生涯各个阶段的内 在需求特点， 有针对性地制定考核指标体系， 充分发挥每个阶段教师的优 势， 提升学校或学院总体绩效。 第二， 考核指标设计立足教师岗位分类和学科差异， 尊重学术活动规 律， 不追逐虚高数字、 空洞成果， 不揠苗助长， 接受学术探索、 积累过程， 区分不同学科研究活动的不同特点， 引导学术创新， 提升学术成果质量。 第三， 绩效考核体系不应仅仅关注考核的结果并以此完成奖惩， 更要 关注考核中发现的教师成长与发展中遇到的问题。 在这种考核方式的指引 下， 教师首先会产生强烈的学习意愿和发展需求， 他们会主动寻求对自身 行为的改变， 此时学校通过绩效结