浅析供电企业绩效管理.pdf

ManagementtObserver 管理观察 总第 473 期 戴丽 浅析供电企业绩效管理 （ 如东县供电公司，江苏南通226400） 摘要：当前，电力体制改革日趋深化，供电企业如何适应现代管理的发展，加强人 力资源开发与管理，构建高效的绩效管理体系摆在了十分重要而迫切的位置上，绩效管 理是企业实现战略目标和年度目标、 提高员工素质和能力、 实施精细化管理的有力工 具。但是绩效管理在供电企业的探索与实践过程中也暴露了许多问题，需要我们进一步 改变观念，加强管理。 关键词：供电企业绩效管理管理体系 1.绩效与绩效管理 绩效这个词最早是从英国流传过来 的，简单的讲就是企业中每个员工的工作 业绩，在实际的绩效管理过程中还包括员 工实际的工作能力，完成工作的效率以及 在工作过程中的工作态度等多方面的因 素。 而绩效概念联系在一起的就是绩效考 核、全员绩效考核和绩效管理。 所谓绩效 考核，就是将绩效中所涉及的各种因素进 行对比和考核，包括对员工工作业绩的相 关评价、确认以及评比，并且将这些内容 进行整体上的分析和应用，而目前绩效考 核一般都是全员绩效考核，在范围上给予 了一定的程度上的扩大规定。 2.县级供电企业绩效管理存在的问题 2.1 员工的岗位职责不够清晰、明确， 部分员工的岗位职责与岗位标准混乱、交 叉，导致考核操作性不强 在县级供电企业中，职位分析还未受 到普遍的重视，每个岗位的职责没有清晰 的界定，岗位职责模糊，不具有可操作性。 许多县级供电企业里，只有一个泛泛的岗 位描述，不能真正落实且与业绩挂钩。 2.2 绩效考核量化程度不够， 考核结 果不理想 目前，供电系统大多是按照千分制的 考核模式对经营管理工作进行考核， 虽然 考核的出发点是为提高管理水平而考核， 但考核的效果受诸多因素的制约不甚理 想。 考核的内容往往局限于一些指标的考 核上，没有注意到考核的特点，忽略了人在 考核中发挥的作用。考核的指标不够科学， 在考核中，以被考核单位提供的数据作为 考核基础资料，导致了考核的被动性。 2.3 考核指标的建立没有以企业的战 略目标为导向 因缺乏科学的绩效指标的分解工具， 县级供电企业绩效考核指标体系没有形成 统一关联方向一致的绩效目标与指标链。 很多供电企业的考核指标与企业战略目标 之间没有实现有效的承接， 指标与指标之 间缺乏相互关联的支持逻辑， 不能解释企 业的战略目标， 上级与下级部门与部门员 工与员工之间的指标缺乏内在的关联性 等。 在实际的操作中大多用一些模糊无准 确定义的指标来考核员工， 导致考核者无 法正确地指导与准确地评估,造成考核中的 “ 人情味”,最终导致绩效考核流于形式。 2.4 没有建立一套系统完整的绩效管 理体系 很多企业没有理清绩效管理的流程， 只抓住了绩效管理的一个环节绩效 考核，把绩效考核当做绩效管理，认为绩 效管理就是每月、每季、每年度末例行性 的考评打分、人员排序。 评选先进这样一 些艰难的抉择，仅仅停留在绩效考核的环 节，而非绩效管理。 绩效管理是一个系统 的循环，它是一个流程和体系，绩效管理 仅仅是这个体系中的一个核心环节而已, 绩效管理是一个不断提升的循环过程。 3.供电企业在绩效管理过程中要遵循 以下六个原则 3.1 绩效考评应公开、公平、公正 由于电力企业在绩效管理上缺乏系 统的思考和运作， 导致了绩效考核走过 场，搞形式主义，这种状况下的绩效考核 通常不具备公开、公平、公正的特征，这个 时候的绩效考核通常是考核者的单向行 为。 毕竟，绩效考核单方行为，绩效考核也 不是以惩罚员工为目的，考核者应对员工 进行公平的评价，同时，考核者也应通过 评价让员工认识到自己的不足，并帮助员 工制定行之有效的改进计划，以便在未来 的工作中做得更好。 3.2 绩效管理不能没有绩效计划 一些电力企业在绩效管理工作中没 有做绩效计划，把这个重要的管理内容忽 略了。 当一份关键绩效指标管理卡经过经 理和员工的多次沟通， 达成完全的一致 时，别忘了这也是经理和员工之间的绩效 合约，双方都要签字认可，各执一份，作为 员工业绩档案的重要文件，经理和员工都 要置于案头，随时翻阅，与员工一起不断 帮助他们去获取绩效能力， 实现绩效目 标，达到绩效管理的目的。 3.3 绩效管理是一个完善的系统，而 不是简单单向操作的绩效考核 绩效管理是一个持续不断的交流过 程，该过程由员工和他 / 她的直接主管之 间达成的协议来保证完成，并在协议中对 员工未来一段时间的工作达成明确的目 标和理解，并将可能受益的组织、经理和 员工都纳入其中。 因此，绩效管理是由经 理和员工双方共同完成的，经理和员工必 须合作，必须保持持续不断的交流。 树立 明确的绩效目标， 通过帮助员工提高绩 效，使电力企业的战略目标和远景规划不 断得到实现。 3.4 绩效沟通应持续不断进行 有效的绩效管理能帮助经理和员工 改善人际关系， 使工作的气氛更加积极， 更加融洽，而要做到这一切，沟通必不可 少，通过与员工持续的沟通，经理要让员 工逐渐认识到绩效考核绝对不是为了惩 罚某一个员工，考核只是手段，不是目的， 目的是帮助员工有效规划自己的工作，不 断提高绩效能力，提高工作效率，从而实 现甚至超越绩效目标。 3.5 员工的业绩表现必须记录并建立 档案 很多电力企业在做绩效管理和绩效 考核的时候， 只注重考核的那一个环节， 认为只要经理对员工进行考核了就可以， 至于结果是什么， 结果是怎么得来的，结 果是否准确，是否公平、公正，则很少去关 心，这也直接导致了直线经理在绩效管理 47 管理观察 2012 年 6 月下旬刊 的过程中忽视了员工业绩档案的建立和 发展，很多电力企业里员工业绩档案几乎 是个空白。 3.6 对绩效管理体系进行诊断并不断 促使其得到改善和提高 绩效管理只有开始，没有结束，正因 为如此，有的管理学家才把绩效管理成为 管理者的圣杯。 每个电力企业的绩效管理 体系都存在这样那样或多或少的问题和 不足，都只能在一个阶段发挥作用。 所以， 我们还需要不断地对我们所使用的绩效 管理体系进行诊断，找出其中存在的问题 和不足， 进行有针对性地提高和完善，使 之发挥更大作用。 4.构建高效的绩效管理体系 4.1 建立战略性绩效管理体系的保证 机制 构建绩效管理，除了要严格按照绩效 管理的步骤流程实施外，首要的是结合企 业实际，建立保证战略性绩效管理系统能 够建立的机制。 具体来讲包括以下方面： （ 1）建立基于决策层的人力资源管理 机构 要建立与战略相适应的绩效管理系 统，首要的就是消除电网企业人员管理部 门复杂的现状，提升人力资源管理在企业 管理中的战略地位，建立有主要领导参加 的人力资源管理决策机构，此机构主要负 责整个企业人事管理中战略问题或关键 性问题的决策，监督企业战略在人力资源 管理部门的贯彻和执行，将人力资源管理 部门的意志通过公司领导管理层面来保 障实现，而且通过此种模式，保证绩效管 理和企业的发展目标紧紧结合，实现绩效 管理的战略导向作用。 （ 2）实行目标管理 由于供电企业的特点，目标管理将是 适用的理论方法，实施战略性绩效管理重 点也在于目标管理。 由于所有企业制度都 是为实现企业战略服务的，企业管理目标 就是战略的分解，企业目标的制定，将有 助于实现战略、凝聚员工，使员工们体验 目标实现的成就。 要改变当前供电企业目 标不明确的现状，就是要利用电力体制改 革、新的供电企业成立后，制定企业战略 目标的时机，及时制定相应的企业管理目 标， 并将目标层层分解， 落实到部门、岗 位。 （ 3）适应战略转移的绩效考评系统 目标管理仅仅为战略性绩效管理系 统构建指明了方向， 而系统的实施和效 果如何，还在于我们的考评系统，我们要 根据目标管理建立考评系统。 同时，我们 必须把握住，科学的绩效管理系统，不是 一层不变、普遍适用的系统，而是根据企 业战略的转移，随时变化的系统。 4.2 创新供电企业的人文环境 （ 1）建立充满人情味的工作环境 供电企业经过多年的发展，企业员工 具有较强的归属感，我们要充分利用这个 特点，在企业内部建立充满浓厚的人情气 息氛围。 采取的方式有如在逢年过节的时 候，通过寄贺年卡，捎给公司员工一份祝 福；在员工过生日的时候，公司领导给予 问候；在员工生病休息的时候，人事部门 负责人甚至总经理亲自前去看望慰问；举 办集体婚礼等。 这些活动将促进公司人文 环境的建立，对提高和改进员工的绩效管 理将会起到事半功倍的效果，而且能够有 效消除公司中现存的小团体主义，在员工 中形成凝聚力。 （ 2）建立多种人才成长机制 官本位思想对绩效管理有较大束缚， 这一点我们在前面已经论述过，所以，企 业文化建设一个重要的出发点就是消除 这种思想的不利影响。 对庞大电力职工 队伍来讲，转换这种 “ 官位”价值取向的 有效办法就是采取不同的人才成长机 制， 如对庞大的管理及专业技术人才队 伍，应考虑设立 “ 首席专家制”：坚持评选 各岗位技术能手， 设立企业管理创新奖 等。 特别是要加强企业激励导向，加强对 领导的监督与约束， 建立权利与义务对 等的关系，强化民主建设，加强干部的世 界观、人才观的教育，引导职工形成正确 的价值观等。 （ 3）文化与经营相结合 脱离企业的经营目标，为 “ 企业文化” 建设而建设 “ 企业文化”是没有任何意义 的，能够为企业绩效管理所用的企业文化 是与企业经营相结合的文化，毕竟企业追 求最大的目标还是效益，所以应该制定绩 效管理系统时应将企业分解的管理目标 与文化结合起来，有定性的标准，更有企 业经营定量的指标，从而保证员工积极性 能够最大的发挥。 4.3 改进考核方法， 科学的设计考评 指标 （ 1）分层次进行考核 供电企业人员可以分为管理人员、专 业技术人员、领导干部、工人等几个层次， 各个层次的工作目标和岗位要求不尽相 同，因而完成工作所需的知识技能、责任 和态度以及经验的程度和广度是有差别 的，评价要素也各不相同。 所以，我们应该 根据各个岗位特点设计考评标准，开展有 针对性的考评。 （ 2）采用科学的考核方法 考核要尽量采用 360 度的测评方 法，因为企业中工作是多方面的，工作业 绩也是多维度的， 不同个体对同一工作 得出的印象是不相同的。 360 度全视角 绩效考核即通过上司、部属、同事甚至顾 客处获得多种角度的反馈， 以获取全面 的资料， 同时也可以让被考核者从这些 不同的反馈清楚地知道自己的不足、长 处与发展需要， 使以后的职业发展更为 顺畅。 （ 3）对考核者进行培训 提高考核者的素质，首要是对考核者 加强党性教育和职业道德教育，以对党的 事业高度负责的态度和实事求是的精神， 正确履行自己的职责。 在绩效考评中，不 凭个人好恶和感情用事，不受某些领导主 观意旨的影响， 不受条条框框的限制，出 以公心、秉公办事。 4.4 有效的绩效管理沟通 绩效管理是传统绩效考核的管理理 念的上升，在绩效管理过程中，绩效沟通 贯穿其全过程。 沟通成为一种润滑剂，保 证了绩效管理的效果。 当前要克服供电企 业中绩效管理难以启齿的现状， 改变考 核难以发挥其应有的功能的关键， 就在 于考核双方的持续动态的沟通。 绩效管 理的实质则在于通过持续动态的沟通达 到真正提高绩效、实现部门或企业目标， 同时促使员工发展。 通过员工和主管之 间的绩效沟通， 一方面可使部属对其绩 效表现好坏的原因及工作表现的优缺点 有更清楚的认识； 另一方面可提供一个 良好的沟通机会， 以了解员工工作所面 临的情况及部属需要哪些协助；同时