企业人力资源绩效管理中存在的问题与对策.pdf

Performance & Compensation 绩效薪酬 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.75HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.75 摘要：本文介绍了 企业人力资源绩效管理的概念和作用， 分 析了 当前我国企业人力资源绩效管理中存在的主要问题， 并提出 了加强企业人力资源管理的对策。 关键词：企业 绩效考核 绩效管理 措施 二十一世纪的竞争是人才的竞争， 是人力资源的竞争。 绩效 管理作为人力资源管理中的重要内容， 对于完善企业激励机制， 提高企业人力资源的开发和管理水平具有十分重要的意义。 因 此， 绩效管理在企业界和理论界得到了普遍重视。 一、 企业人力资源绩效管理概述 1.企业人力资源绩效管理的概念。绩效在不同的学科有不 同的解释。 在社会学层面来说， 绩效是指社会成员按照社会分工 所确定的社会角色承担的那份职责； 在经济学层面来说， 绩效是 指个人对组织的承诺， 与薪酬相对， 这体现了市场经济的等价交 换关系； 在管理学层面来说， 绩效是组织为实现其目标在各个层 面所展现出来的有效输出。 具体就企业而言， 对员工个人来说， 绩效是指企业中的员工围绕自身所处岗位职责而做出的阶段性 成果， 以及在此过程中各种行为表现的总和， 它是员工对组织贡 献大小的体现， 也是所在组织同事和领导对自己的评价； 对组织 来说， 绩效是指员工在任务数量、 质量方面的完成情况。 人力资 源绩效管理就是通过制定企业员工的绩效目标， 然后收集与绩 效有关的信息， 并对员工的绩效目标完成情况进行评价和反馈， 促使员工的工作活动和工作产出相一致， 提高企业整体绩效的 制度化过程。 它包括所有围绕提高绩效的制度、 程序和方法， 是 关于员工绩效和组织绩效的一套系统化思路， 不仅重视工作的 结果， 而且强调工作行为本身和工作的过程， 侧重于发现工作过 程中的问题并找出其中的原因， 然后加以纠正， 以确保组织目标 的顺利实现。 2.企业实施人力资源绩效管理的作用。绩效管理是企业人 力资源管理的核心职能， 它不仅是企业选拔和调配企业人员的重 要参考， 而且也是激励企业员工的重要手段。 它的实施为企业、 员工、 组织提供了一个沟通管理平台， 透过这个平台， 企业将自 身的发展战略目标细化分解为以一个个具体的工作目标和任务， 并一一落实到员工身上， 让员工的个人绩效与企业的绩效密切结 合， 以保证企业绩效目标的顺利实现。 这主要是因为有效的绩效 管理， 一方面可以改善企业员工的工作绩效， 而企业的绩效是以 员工的绩效为基础的， 进而提高了企业的整体绩效。 另一方面， 通过绩效管理可以让员工参与到企业管理之中， 让员工感受到受 到企业的重视， 且不断改善的工作绩效， 满足了其自我实现的需 要。 根据马斯洛需求层次理论可知， 这些需求的实现有利于建立 企业员工工作的责任心和使命感， 激发员工的工作热情和潜力， 实现员工自身价值的最大化。 此外， 公开的绩效评价制度和明确 的绩效评价标准可以有效增强企业分配体系的透明度， 促进公平 公正的企业文化的发展。 二、 企业人力资源绩效管理中存在的问题 1.错误的绩效管理观念， 模糊的绩效管理目标。多数企业将 绩效考核等同于绩效管理， 然而绩效考核只是绩效管理的重要 组成部分。 对绩效管理这种错误的理解， 导致绩效管理没有按照 完整的程序进行， 很多企业只是将绩效考核结果应用于薪酬管 理， 而不是将薪酬、 职位调整和绩效考核结合起来作为一种激励 手段来提高企业员工的个人绩效。 这种本末倒置的绩效管理观念 无法达到提升企业绩效的目的。 企业开展绩效管理的主要目的应 该是通过对员工和组织的绩效考核评估和反馈， 为企业员工和组 织完成绩效目标提供指导和帮助， 提升员工的能力。 此外， 一提 到绩效管理， 人们往往想到的是一堆表格， 这些表格里的数据往 往模糊不清或不够准确， 很多管理人员也都知道， 这些数据很难 成为人事决策的依据， 往往只能存在于人事部门的档案柜里， 到 最后甚至会被遗弃。 2.不健全的考核体系和考核机制。绩效考核指标体系的设 计是绩效管理的关键环节， 由于我国人力资源管理行业在这方面 起步比较晚， 因此了解掌握绩效考核指标体系的企业并不多， 能 够设计出科学合理的并且能够为企业员工认可的考核指标体系的 企业更是少之又少。 在绩效考核指标设计时容易出现以下问题。 首先， 考核指标体系过于复杂， 不切合实际， 一些考核指标与被 考核者的关系不大； 其次， 一些考核指标不够明确， 缺乏可操作 性； 第三， 考核指标体系不够完善， 只重视能够量化的数据， 对于 难以量化的数据不予考核； 第四， 考核指标分布不够均衡并且时 常忽略各指标之间的联系， 造成所选指标彼此矛盾或重复。 除了 考核体系不健全之外， 企业绩效管理的制度和反馈机制也存在问 题， 不利于企业人力资源管理的科学化、 规范化， 不利于企业领 导层和员工之间的沟通， 阻碍了员工积极性和主动性的提升。 3.主观的绩效管理方法。一些企业的绩效管理主要是部门 领导对员工的考核与评价， 而领导对员工的考核方式多是依据员 工在某些方面的表现或者某一言行举止， 存在较大的主观随意 性， 不具备较高的可行度。 更多的企业则是只重视员工的绩效管 理， 而对企业整体的绩效管理关注的较少， 缺乏管理的高度， 不 利于从总体把握企业的战略和经营目标， 致使企业的考核内容无 法体现企业发展要求， 与企业整体战略脱节。 同时， 一些评价指 企业人力资源绩效管理中存在的问题与对策 邓卫华 广东电网公司信息中心 Performance & Compensation 绩效薪酬 P.76 摘要：薪酬策略是影响企业竞争优势形成的重要因素。 前人 研究发现薪酬策略应匹配企业不同生命周期， 但欠缺通过典型案 例诠释具体如何构建有效薪酬策略。 本文基于前人理论研究成 果， 从A公司案例分析入手， 对房地产企业初创期薪酬策略进行 探讨， 为其他处于初创期房地产企业提供经验借鉴。 关键词：薪酬策略 初创期 房地产 案例分析 一、 引言 薪酬策略是企业根据所处外部环境， 依据自身战略目标而制 定的指导性原则。 很多企业已逐步制定薪酬策略， 以吸引、 保留 和激励人才， 并通过协同其他人力资源管理实践推动企业获取竞 争优势， 实现企业发展目标。 国内外众多学者对薪酬策略问题的理论研究表明： 首先， 薪 酬策略对企业竞争优势和组织绩效存在促进作用。 如Milovich （1988） 、 Edilberto （1996） 认为企业要从战略的角度来设计薪 酬制度， 不断调整薪酬策略， 使其与企业经营战略相适应， 从而 获得高水平的组织绩效。 顾琴轩 （2001） 提出薪酬策略对提升企 业竞争优势的作用主要表现在 “增值功能、 激励功能、 配置和协 调功能、 帮助员工实现自我价值的功能” 。 其次， 部分学者对薪酬 策略对企业竞争优势的作用中介机制进行了深入分析， 如李军和 胡愈 （2007） 认为薪酬策略通过与工作分析和能力测评、 招聘、 培 训与开发、 绩效考评等职能的匹配协调， 并在以上职能的配合和 支持下， 首先作用于员工， 进而影响企业战略， 帮助企业形成竞争 优势。 那么对于初创期的房地产企业， 如何通过制定薪酬策略， 提升公司经营绩效， 成为需要深入研究的问题。 二、 文献回顾及理论框架 1.薪酬策略 Gomez-Mejia和Welbourne （1988） 认为薪酬策略是 “在特 定条件下会对组织和人力资源有效使用产生影响的一系列重要 初创期房地产企业薪酬策略分析 以A公司为例 刘赟 天津城投置地投资发展有限公司 标难以区分绩效的优劣层次， 评分人员在从众心理以及夹杂他因 素的情况下进行评价， 这严重影响了绩效考核的公信力。 在以战 略为导向的企业管理时代， 企业人力资源绩效管理已经成为检测 和评价战略实施过程的最重要手段， 因此企业考核目标的设计必 须充分考虑企业的发展目标。 三、 加强企业绩效管理的对策 1.树立正确的绩效管理观念， 明确绩效管理目标。树立正 确的绩效管理理念是正确实施绩效管理的基础， 尤其是要确保 管理者拥有正确的绩效管理观念。 为此， 企业可以组织专门的培 训， 让企业全体工作人员认识到自身的绩效管理观念与先进的绩 效管理观念之间的差距， 并不断地进行改进提高， 摒弃绩效管理 的目的只是薪酬分配的错误观念， 用 “以罚促优” 的主动监督方 式代替 “以优代劣” 的被动监督方式。 通过这种激励手段来达到 考核和监督的目的， 以树立全面绩效管理的理念。 明确绩效管理 的目标， 然后再通过企业员工和组织的绩效评估、 反馈， 分析彼 此之间的差距， 进而从整体战略的高度提高公司的绩效水平。 2.健全绩效管理体系， 完善绩效管理机制。企业绩效管理可 以根据自身的发展状况和战略目标制定绩效管理的战略体系， 在 企业的管理过程中形成企业成长的正向反馈机制， 完善绩效管 理的动力传导机制。 要扮演好在价值创造和分配体系中的中介作 用， 以此加强对企业员工的激励。 为了推动企业人力资源绩效管 理的实施， 应当完善原有的绩效管理制度和机制来保证绩效管 理工作有据可依， 还应确保企业发展目标和员工发展目标的一致 性。 其中绩效管理制度不仅要制定绩效计划制度和绩效考核方 式， 而且还要进行绩效评价和绩效反馈， 对员工的工作方法进行 指导， 并制定明确的调配晋升制度， 以提高员工工作的积极性。 3.加强沟通， 制定科学的考核方法。为了使企业人力资源 绩效管理更加地准确、 公开、 公平、 公正， 企业应当组织专人进行 人力资源的绩效考核工作。 绩效考核是绩效管理的核心环节， 需 要经过考核者和被考核者之间的双向或者多向沟通， 然后根据被 评估者工作的完成情况和相关考评标准， 通过分析和判断而得出 考核成绩， 并做好归档工作， 确保档案细致明确。 通过档案员工 能够对自身