企业战略联盟中人力资源整合稳定性分析.pdf

前沿论丛管理实务 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.75 企业战略联盟中人力资源整合稳定性分析 林凤 祁家云 上海理工大学管理学院 摘要:企业要进行战略联盟， 人力资源整合是第一步。 本 文通过人力资源整合生命周期、 博弈论等方法对人力资源整 合进行长期稳定性分析,并提出有效提高人力资源整合稳定性 的措施。 关键词： 战略联盟 人力资源整合 稳定性 措施 在这个经济越来越趋向一体化的新世纪， 市场需求日益 多变， 产品的寿命周期变得越来越短； 再加上技术创新层出 不穷， 企业单纯依靠某一企业的产品、 技术等资源优势， 已很 难赢得竞争的胜利。 为了求得生存和获得竞争优势， 许多企业 纷纷从对抗走向合作， 组建了许多卓有成效的战略联盟。 战 略联盟是两个或多个企业基于物料、 产品、 知识、 人才、 管理 理念、 技术、 资金乃至企业文化而进行的联盟， 而这些介质的 载体是人， 所以要进行战略联盟， 人力资源整合是第一步。 但 是， 由于联盟中人力资源的复杂性、 文化冲突性、 联盟双方的 不信任性， 联盟中短期的人力资源整合是非常不稳定的， 但 是从长远来看,企业联盟的人力资源整合具有一定的稳定性。 一、 企业战略联盟与人力资源整合的内涵 企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力 的企业 （或特定事业和职能部门） ， 为达到共同拥有市场、 共 同使用资源等战略目标， 通过各种契约而结成的优势相长、 风 险共担、 要素双向或多向流动的松散型网络组织。 战略联盟 是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标 而与其他企业的结盟， 通过相互交换互补性资源形成合力优 势， 共同对付强大的竞争者。 人力资源整合 （Human Resource Intayration， 简称 为HRI） 是指依据战略与组织管理的调整， 引导组织内各成 员的目标与组织目标朝同一方面靠近， 对人力资源的使用达 到最优配置， 提高组织绩效的过程。 人力资源整合是建立在 人力资源管理基础之上的更高层面的目标， 是人力资源管理 的发展。 二、 基于战略联盟的人力资源整合的特性分析 1.基于战略联盟的人力资源整合的优势分析 （1） 可以产生协同效应。现代企业之间的竞争实质是人 才的竞争， 人才是企业的重要资源。 企业可以通过将彼此主 要的人才联合起来， 联合不同的市场力量， 形成更大的竞争 优势。 人力资源整合可以给企业带来真正的协同效应， 产生 1+12的效果。 （2） 实现互补效应。通过人力资源整合可以实现优势互 补， 实现综合优势。 企业通过纵向联合的合作竞争， 有利于组 织专业化的协作和稳定供给。 如丰田公司只负责主要部件的 生产和整车的组装， 减少了许多交易的中间环节， 节约了交易 费用， 提高了经济效益。 （3） 降低研发和创新的成本。各联盟伙伴的知识、 技能、 经验等可以通过整合， 进行联合开发和同步创新， 缩短开发周 期， 获得速度经济。 2.基于战略联盟的人力资源整合的劣势分析 （1） 联盟中人力资源的复杂性。由于联盟各方雇员来自不 同的地区和国家， 思想观念、 价值观、 企业文化复杂多样， 从 而导致人力资源整合比较困难。 （2） 联盟中人力资源的冲突性。联盟中人力资源存在潜在 的冲突性， 如： 不同企业由于在价值观、 企业目标、 道德标准 等方面存在差异， 以及信息沟通方面的差异会引发联盟雇员 的文化冲突。 （3） 联盟成员间的不信任性。由于战略联盟是基于某一 个产品或市场而产生的企业之间的战略合作， 当产品退出市 场， 或某一个市场没有利润空间， 联盟就会解散。 所以联盟 各方在参与合作的过程中， 担心将自己企业的机密全部泄露 给对方， 会在未来市场中失去优势。 所以， 进行人力资源整合 时， 各个企业的核心人才被刻意隐藏起来。 三、 基于生命周期的战略联盟人力资源稳定性分析 1.战略联盟的人力资源整合生命周期各阶段的划分 国内有学者采用生命周期概念将人力资源整合分为5个阶 段， 如图1所示 初探期 协作期 融 合 磨合期 疲劳期 整合失败 图 1 人力资源整合生命周期 人力资源整合经历初探期、 磨合期、 融合期、 协作期、 疲 劳期这样一个循环往复的过程， 其中每一阶段都有可能导致 整合失败。 也就是说有可能企业人力资源整合过程只经历前 两个阶段， 在磨合期出现分歧无法调解而导致整合失败。 失 败后， 企业会重新和另一个企业由于战略联盟而经历初探期、 磨合期等。 第一， 初探期。 在初探期， 联盟成员尝试着进行人力资源 整合， 成员之间存在较大的冲突与不信任， 人力资源整合的优 势体现不出来。 第二， 磨合期。 联盟雇员往往来自两个或更多 的公司或国家， 有不同的企业文化和价值观及思维方式。 在 前沿论丛管理实务 P.76 人力资源管理 这一阶段， 联盟成员间的冲突将达到最大化， 导致联盟失败 的可能性也最大。 第三， 融合期。 在融合期， 会出现三种情况： 一是A+B=A， A代表人力资源管理背景深厚的公司， 在与B公 司的联盟中， B公司完全放弃了自己的人力资源管理体系， 自 觉采用A公司的管理体系。 二是A+B=C， 联盟双方的公司人 力资源管理体系由于联盟过程而相互促进、 相互融合、 相互发 展。 三是A+B=0， 由于联盟双方的相互排斥、 缺乏沟通， 最后 导致整合的失败。 第四， 协作期。 这一阶段联盟成员已经达成 共同愿景， 相互合作， 将人力资源整合的优势发挥到最大程 度。 第五， 疲劳期。 这一阶段联盟中的部分组织会寻求新的合 作者， 以获得更大的联盟效益。 由于全球竞争的加强与企业自身的资源有限性， 从长远来 看， 战略联盟的人力资源整合是稳定的。 其中每一阶段都有可能 导致联盟的失败， 然而在磨合期导致联盟失败的可能性最大。 2.基于力学的战略联盟人力资源整合稳定性分析 运用力学分析战略联盟中人力资源整合的稳定性则更加 直观， 见图2。 m n-m I N I 图 2 人力资源整合力学分析 J B K 图2 人力资源整合力学分析 图中横轴从左到右代表选择进行整合的局中人数 （m） , 从右到左代表选择不整合的局中人数 （n-m） 。 纵轴表示整合 （I） 和不整合 （NI） 的收益分配结构， J点的收益大于B点的 收益。 假想一个小球来对企业的收益进行定位， 小球停留的 位置代表企业目前的收益现状， 小球滚动的方向表示企业收 益的流动。 从图中可以看出， 整合的收益始终大于不整合的 收益， 即PIPNI,不整合收益随着整合人员的增加而减少， 每个成员都不甘心仅仅停留在B点的收益水平上， 都会向J点 跃迁， 当整合的成员越来越多时， 收益曲线会向K点滑落， 但 始终会高于不整合的最高点B。 所以小球会始终停留在K点， 也就是联盟中的企业全部进行整合。 综上所述， 企业进行战略联盟是市场分工和经济发展的 必然结果， 进行人力资源整合是战略联盟的第一步。 企业由于 战略联盟而进行的人力资源整合， 从长远来看是一种稳定的 合作关系。 四、 提升人力资源整合稳定性的相关对策 1.在人力资源整合生命周期中 ， 提高磨合期的稳定性 （1） 联盟者的选择。对战略联盟者的选择是从源头上提 高人力资源整合的稳定性。 要选择那些与企业自身有着相同 或差异不大的企业文化或价值观念， 这就无形中降低了联盟 中人力资源的冲突性。 （2） 选择合适的领导核心。人力资源整合的成功很大程 度上依赖于联盟双方管理者的性格和领导品质， 领导者应该 具有战略眼光， 引导双方员工为实现联盟而努力工作。 联盟的 领导者应既有领导能力又有经营能力， 善于利用联盟各成员 的差异优势， 善于使用管理技巧以应对日常问题。 （3） 建立有效的沟通渠道。发展稳定的交流系统有助于 促进联盟之间的相互信任， 有效、 持续的沟通是战略联盟中人 力资源整合的基础性工作。 可以建立 “与一个合伙者的多重联 系” 或 “与多个合伙者的多重联系” 的沟通模式。 2.从长远角度提高人力资源整合的稳定性 （1） 制定新的人力资源评价标准。新的标准包括： 第一， 具有多元文化环境中工作的能力。 经济全球化的发展使得企 业经营和发展无边界化， 不同种族、 不同国家、 不同文化背景 的人同在一起工作和学习已经成为一种广泛的现象。 第二， 能 够更好地适应公司的经营战略。 随着企业战略联盟的普遍存 在， 员工应培养自己不断去适应公司的经营战略， 使自己的个 人目标不断向组织目标靠近。 （2） 注重文化整合。具有不同文化背景的企业进行联盟, 在进行人力资源整合时,联盟企业、 管理人员之间要相互理 解、 相互尊重对方的文化,这就要求合作关系中涉及的人员具 有交流的技术和文化的意识， 以沟通他们之间的差异。 同时， 企业在进行战略联盟时也应该对联盟企业进行筛选， 应尽量 避免与企业文化差异较大的企业进行联盟。 基于企业战略联盟的人力资源整合， 从长远来看具有一定 程度的稳定性， 但是短期还具有一定程度的不稳定性。 这就需 要制定新的人力资源评价体系， 加强联盟之间的沟通， 克服文化 差异， 提升人力资源整体效率， 使企业获得持续竞争力。 参考文献： 1何静,徐福缘.多功能开放型企业供需网的稳定机理研究J.华东经 济管理,2009,10 2何淑明.企业并购中人力资源整合的问题与对策J.中国人力资源 开发,2010,8 3Shimei Yan;Zhongming Wang,Research on the levels and the patterns of human resource integration in MProceedings of 2010 International Co