企业人力资源绩效考核体系的构建与完善策略探索.pdf

HR Studio HR工作室 P.138 摘要：业绩考核属于企业经营管理过程中必不可少的一部分， 同 时也属于人力资源管理当中的重点内容， 它会对企业管理机制进行的 是否顺利以及目标是否能够实现起到决定性作用， 由此可知绩效考核 对于企业的经营和发展都是非常重要的。 本文谈讨了 企业构建绩效考 核时容易出现的问题， 并提出了完善策略， 希望能够促进人力资源管 理有效的进行。 关键词：人力资源管理 绩效考核 构建 完善策略 企业不论是进行经管理， 还是进行人员资源管控， 都会应用绩效考核 体系， 因此对企业中的管理机制进行推广可以正常有序的进行运作， 进而 使企业制定的所有经营目标得以高效实现。 因为一个企业想要健康、 平稳 的发展， 就一定要对绩效考核这个体系进行构建， 可是在此过程中还存在 相应的误区， 所以急需企业制定完善的应对策略， 让企业绩效考核机制更 加完善， 进而促进企业持续发展。 一、 构建绩效考核时存在的问题 1.没有完善的考核指标 一个健全的绩效考核体系， 它应该具有完全且严紧的考核指标， 可现 在企业人力资源当中所建立的绩效考核通常都是有缺陷的。 因此， 一旦考核指标存在缺陷， 那么就不能对员工绩效进行有效评 定， 大多数企业都会参考同行所应用的考核指标， 对自己企业的考核指标 进行构建， 根本按照自己企业具有的特点做出相应的改动， 这便应用了绩 效考核的客观性以及有效性。 此外， 现在企业绩效考核的内容大多都是员 工为企业创造的效益以及勤、 能与德之上。 此种指标当中并没有把员工的 所有工作绩效反映出来， 并且德以及能与勤考核还不能做出明确的评价， 所以很容易就会因为主观想法而使评价指标出现偏差。 2.考核人员存在误区 实际上绩效考核最后要由考核人按照自己获得被考核人所有的行为 信息来评判考核人， 而在此种评价模式之下， 考核人员具有的主观倾向会 对考核结果造成影响。 通常情况下， 考核者会由于被考核者所具有的某一个特点产生厌恶或 喜欢， 也就是人们所说的晕轮效应。 如果考核人员产生了这种效应， 那么 考核就会失衡， 这样做出了的评价结果就会带有主观情绪， 使考核结果不 在准确。 此外， 还有部分考核人员会把被考者定在 “平均水平” 这个档次， 这样 被考人员的实际工作表现将会被忽略， 都给被定为平均或以上的结果。 此种 评价是由下述原因所导致的： 考核人应用此种考核模式通常会使自己部门 获得短期利益， 进而让自己部门工作人员获得奖金与薪酬； 考核人员不具备 绩效考核的数据， 不能针对员工所做出来的绩效进行真实评价。 此种考核方 法一定不会具有激励的作用， 当然也不会发挥绩效考核应有的效果。 二、 完善策略 1.对考核标准进行完善 考核标准属于绩效考核的首要原则， 想要对考核标准进行完善， 就一 定要要明确各个岗位的工作内容， 保证岗位目标明确以及职责分明。 并且 应该由人力资源部门以及上级有关部门与员工通过沟通来制定考核标准。 企业人力资源绩效考核体系的构建与完善策略探索 胡超 安徽省池州市供水有限公司 理改进的体现。 但是企业经济增长方式的改变其过程势必是相对 “痛苦” 的， 因为缺乏资金、 技术、 政策等方面的支持， 许多企业会在转变中陷入泥 潭甚至倒闭， 地区的产出值也会在一定时期内受到影响， 可这是经济持续 发展、 广大工薪阶层生活水平提高的必经之路。 第二， 逐步调整税收、 金融、 社会保障政策， 为中小民营企业的发展 提供更广阔的空间， 包括在市场竞争机制上， 逐步变向国企、 外资倾斜为 保护中小型民营企业。 此外， 千千万万的中小企业的存在也可以更有效的 抵御经济波动。 一旦政府部门在这些方面做出积极地举措， 无疑能为企业 留下大笔的预算空间， 势必更有利于企业提高员工待遇， 增加针对员工的 激励性的预算。 2.企业管理层面 企业经营管理层面是构建核心员工激励机制的主体和组织者， 在具体 的构建活动中， 企业应当首先明确机制构建的原则， 在此基础上提出相应 的改进措施。 3.明确机制构建的原则 构建针对核心员工的激励机制应当遵循以下七个方面的原则： (1)公平原则。 核心员工的激励目标和激励水平,应当与市场相挂钩。 并 且核心员工的激励也应该体现公平性,公平性意味着克服平均主义。 (2)物质激励与精神激励相结合的原则。 物质激励是基础性激励,是满 足员工低层次心理需求的激励;精神激励是满足员工较高层次心理需求的 激励。 (3)长期激励和短期激励相结合原则。 现阶段民营企业的核心员工已 不能满足于获得短期的利益,除短期利益外还需要长期的利益保障,许多 企业采用股票期权方式,以分红权、 股权的形式增加企业的凝聚力,调动企 业经营者和员工的积极性。 (4)正面激励与反面激励并用。 正面激励与反面激励是员工激励的两个 方面,如果说正面激励是通过人的需要的满足来实现的话,反面激励则是 对人的需要的限制和剥夺达到激励目的,只有二者同时使用才能达到预期 的效果。 4.激励的内容及操作 毫无疑问， 现阶段影响中小民营企业核心员工工作绩效最直接有效的 激励方式就是物质激励。 物质激励方面,薪酬和福利激励占了很重要的地 位。 中小民营企业要贯彻 “公平、 合理、 适时、 适度” 的原则,否则,再高的待 遇水平也不一定使员工的满意度得以提高。 薪酬激励的原则主要体现在三 个方面： 外部公平； 内部公平； 员工公平。 对核心员工的薪酬和福利待遇其决定性影响的主要应取决于三个方 面： 工作业绩、 工作态度、 工作能力。 至于每个方面在薪酬结构中的比重应 该与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。 此外， 还应当制定多样化的福利， 实行弹性福利制， 使员工能够依据 自身需求灵活地选择自己的福利方案。 在制定福利政策时， 要遵循差异性 原则。 由于员工在企业中的地位及身份不同， 其对福利的要求也不同， 因 此设计多项福利项目。 参考文献 1黄琳.企业核心员工的激励方式研究J.法制与社会,2008 2卓玲.中小企业高层管理人员激励机制存在的问题及对策J.中国人力 资源开发， 2010 HR Studio HR工作室 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.139 摘要：绩效考核是企业人力资源管理的核心工作内容， 有效的 考核可以提升企业整体实力。 本文旨在剖析企业实施绩效考核存在的 问题及原因， 提出针对性的解决对策， 以期对企业管理起到一定借鉴 作用。 关键词：企业 绩效考核 问题 对策 绩效考核是企业人力资源管理的核心环节， 在评价、 激励员工， 增强 企业活力和竞争力等方面发挥着重要的作用。 笔者根据自身工作实践经验 及资料搜集分析， 发现许多企业绩效考核环节存在较多问题， 制约企业发 展。 因而研究企业绩效考核过程中的问题及解决对策具有重要意义。 一、 企业绩效考核过程中存在的主要问题及原因分析 有学者调查统计， 我国约有70%的企业有绩效考核系统， 但其中约90% 的企业经营者、 管理者感觉绩效考核对于提升组织绩效并无实质作用， 绩 效考核流于形式。 问题在哪里？ 原因又是什么呢？ 1.对绩效考核存在理解误区。企业绩效考核工作一般由人力资源 部门负责， 其他职能部门协助、 配合。 因此许多企业的考核成了人资部门的 “专利” ， 其他职能部门将其理解为被监管、 惩罚及高压力， 对于绩效考评 采取 “冷处理” ， 不是在部门互评中互相打高分， 就是在员工评价栏中填上 优良或弃权不答， 考评结果准确性差， 考核工作开展困难。 2.对绩效计划不够重视。绩效计划是企业开展绩效管理和考核的依 据， 是企业人员在一定时期内应完成的任务及标准。 而在实践中， 很多企 业对绩效计划缺乏足够的认识和重视， 导致绩效考核工作无章可循， 随意 性强， 从而造成绩效管理工作的失效， 影响企业效益。 3.绩效考核标准设计不科学。许多企业在设计绩效考核标准时为 省力多采用文字描述的定性方式， 考核结果主观性强且过于笼统。 另一方 面， 因领导不重视或对绩效考核认识不足， 考核时常采用简单的一种考核 标准来评价员工工作成果和行为。 其三， 考核时还存在评价标准与工作相 关性不高、 操作性差等现状。 上述问题严重影响考评结果的信度与效度， 打击员工积极性， 进而让企业的利益受损。 4.过于重视结果忽视过程控制。部分企业在实施绩效考核时过于 注重反映绩效结果的财务性指标， 忽略反映员工工作行为及态度的过程性 指标选择。 考核实践中， 许多主管领导、 员工仅关心与他们的业绩、 奖金直 接挂钩的考核结果， 至于考核的方法、 手段、 形式、 内容， 无人关心。 企业 如果过于强调结果忽略对行为的考核， 容易引起 “短视” 行为， 甚至出现为 达目的不择手段的做法， 影响企业战略目标实现。 5.绩效考核缺乏沟通与反馈。企业缺乏有效的绩效沟通及反馈， 员 工很难了解自身工作存在的问题、 原因及改进方向。 究其原因， 其一是企业 缺乏绩效沟通意识； 其二是绩效管理与考核制度不完善； 其三是考核者出 于担心反馈会引起下属的不满， 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作 态度而不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。 二、 企业绩效考核问题的解决对策 针对上文所述企业绩效考核过程中易出现的问题， 笔者认为可从以下 几个方面入手解决。 1.正确认识绩效考核工作。在企业管理实践中， 应该充分认识到人 力资源部门仅是企业绩效考核的组织协调部门， 业务部门才是真正的绩效 考核工作主角。 绩效考核是以尊重员工价值创造为核心， 实事求是地发现 员工的长处与短处， 扬长避短， 进而实现员工绩效改进和企业整体效能提 升的管理举措。 相应部门管理者及员工应明确自身角色定位， 正确认识绩 效考核工作。 2.重视绩效计划对绩效考核的有效引导。一个合理完善的绩效计 划能引导企业管理者与员工在考核周期内做好实现企业绩效目标的具体工 作。 同时， 绩效计划亦能作为员工工作结果与行为评价依据， 使考核工作 有据可依， 有章可循。 因此， 重视绩效计划对绩效考核工作的引导作用， 做 好绩效计划， 能有效提升员工与企业绩效， 实现企业发展目标。 3.建立以 “工作分析” 为基础的绩效考核标准设计机制。针对绩效 考核标准主观随意性强、 与工作相关性不高、 操作性差等问题， 笔者认为 可以从工作分析出发， 按照企业实际工作岗位职责制定精细的评分标准， 由管理者与员工根据不同部门、 不同岗位的具体情况共同研究制定。 确保 企业绩效考核问题与对策浅析 蒋云 沈阳工学院经济与管理学院 同时， 还要站在客观的角度对考核标准进行制定， 尽量让所有考核指标都 具有简明性、 直观性。 此外， 就是在对考核指标进行构建时， 不能只是一味 照抄别人的， 需要按照自己企业或部门所具有的特征来构建与自己相适应 的考核指标。 2.对考核方法进行选用 考核方法属于绩效考核当中重点部分， 在选择考核方法时要分析自己 企业的情况， 然后探究所有的考核方法与模式， 选择一个同自己企业相适 应的考核方法。 通常情况下， 所选用的考核方法一定兼顾平时以及年终两 项考核内容， 同时还要从客观角度来对员工绩效进行考核。 企业经常应用 的考核方法包括： 工作记录法、 标尺法与序列法等。 3.对称职的考核人员进行选用 对绩效进行考核的人员通常由企业考核绩效的委员会与人力资源部 门构成。 选择的考核人员一定要称职， 同时还要确保考核人员的素质以及 能力与构成都要具有多元化。 通常由员工同事、 人事专家、 老员工、 技术骨 干和下属来担任考核人员， 所以只有考核人员表现出多元化， 才能从多方 位对员工绩效进行考核， 同时还明确的对各项指标进行确定。 此外， 如果 多元化的考核人员组成还能够使绩效考核结果变得更加公正。 最近这几年， 中国国内人力资源管理工作已经取得了一定的绩效考核 成果， 可是所制定的考核方法还有不足存在其中， 并且这些方法不仅会阻 碍员工团队合作的积极性， 还会使员工间出现矛盾。 所以， 企业想要顺利 地对员工进行绩效管理， 就必需对绩效考核体系进行构建和完善， 以促进 企业平稳发展。 总之， 企业人力资源中的绩效考核