企业人力资源管理的新模式

1 / 5 企业人力资源管理的新模式 企业人力资源管理的新模式 在企业的发展过程中，如何保留住高绩效的员工，并最大限度地激发他们的工作积极性，以及实现公平并提高员工的工作满意度等一系列问题的解决则成为实施科学的薪酬管理的主要压力点。本文首先从薪酬及薪酬管理的概念介绍为起点，就当前我国企业在薪酬管理方面存在的普遍问题给予分析，并提出解决对策和建议。 薪酬管理是企业人力资源管理的六大 模模块之一，是人力资源 管管理不可缺少的一部分 ，对吸引和保留高绩效 员员工起到积极的作用。 但但由于各种因素的影响 ，使得企业中的薪酬管 理理并未发 挥其应有的职 能能，反之，还在一定程 度度上对企业的人才任用 带带来负面影响，所以不 断断提高企业薪酬管理的 质质量迫在眉睫。 一、 我我国企业薪酬管理存在 的的问题 虽然企业普遍 采采用薪酬管理作为选人 、用人、育人、留人的 主主要方式之一，并且发 展展至今，薪酬管理的方 式式也多种多样，但究竟 哪哪一种薪酬管理手段是 真真正适合企业的发展实 际际的，又要如何发现企 业业实践中存在的薪酬管 理理问题，以便做好由于 薪薪酬管理问题而导致的 员员工流失等问题的预防 措措施，是值得学术界和 企企业界管理者深思的几 大大问题之一。 人力资 源源薪酬战略滞后 于企业 整整体发展战略 2 / 5 由于企 业业人力资源薪酬管理体 系系在我国起步相对较晚 ，有关薪酬管理的理论 和和实践经验不足，导致 企企业并未意识到将本公 司司的薪酬战略与企业的 整整体战略相关联的重要 性性，抑或即使意识到使 二二者之间紧密联系的必 要要性，但由于企业发展 周周期等条件限制，迫使 企企业在二者之间做一个 权权衡，最后导致企业薪 酬酬战略“固定不变”或 跟跟不上企业的整体发展 战战略步伐。 企业薪酬 体体系设计不合理 很多 企企业在选定本公司的薪 酬酬体系时，并没有把这 些些因素综合起来考虑。 一一部分公司为了遵守国 家家的法规政策，和企业 员员工玩擦边球的游戏， 钻钻法律的空子，仅仅按 照照国家规定的最低标准 而而不是员工的实际工作 能能力等标准给予员工工 资资；还有一部分企业认 为为员工的薪酬仅仅是一 种种成本费用的增加，忽 略略了薪酬的激励等作用 ，同时也不注重保留高 效效率的员工，造成公司 员员工流动率大、人心涣 散散的一系列负面影响。 企业对职位的评价缺 乏乏科学性 职位评价是 评评定企业内部不同岗位 之之间的等级和相对价值 ，并依此制定企业的薪 酬酬等级，并为薪酬的内 部部公平性提供科本文由 论论文联盟 http:/ 收集整理学的依据。 然然而对职位的评价并不 是是由 管理者主观臆断确 定定的，而是要通过不3 / 5 同 的的渠道获得各种有价值 的的岗位信息，依此作出 哪哪些职位是值得企业给 予予比企业外部竞争者的 同同职位或企业内部其他 职职位更高薪酬的决策。 薪酬形式单一，导致员 工工产生不公平感 由于 仅仅有的薪酬形式不能充 分分体现员工的能力、技 能能以及对企业所作贡献 的的大小，但员工的薪酬 的的确定却在很大程度上 以以企业的整体绩效为依 据据，例如年终奖，这样 就就弱化了每个员工的实 际际工作能力和所作贡献 的的大小，进而导致员工 不不公平感的产生。 二 、创新企业人力资源薪 酬酬管理的对策 制定与 企企业战略相 适应的弹性 薪薪酬战略 要达到使薪 酬酬战略与企业的整体发 展展相匹配的效果，并不 意意味着企业发展战略改 变变，企业薪酬战略就要 做做全面变动，这样，既 可可以避免由于战略的频 繁繁调整而导致工作量急 剧剧增大的问题，又可以 避避免由于薪酬战略的较 大大变动导致的公司内部 人人心躁动问题。 按照 劳劳动的基本形态制定合 理理的薪酬体系 企业薪 酬酬体系的设计除了要体 现现其激励、统计监督和 效效益等基本职能以外， 还还要体现出薪酬的支付 所所对应的劳动状态，也 就就是我们通常所说的劳 动动的基本形态。利用蕴 含含在个体身上的潜在劳 动动能力作为对个体价值 进进行预测和区别不同人 力力资源对企业未来贡献 大大小的重要指标，但同 时时个体的4 / 5 劳动能力不等 同同于个体的实际劳动付 出出，也不等同于个体所 创创造的实际价值，所以 在在应用时要注意实际创 造造价值与预付价值之间 的的差异；也可以个体在 工工作岗位上现实付出的 流流动劳动最为发放劳动 报报酬的依据；最后，企 业业可以员工实际实现的 产产量、销售额等凝固劳 动动价值作为支付劳动报 酬酬的依据。 构造合理 的的职位评价系统 为了 进进行科学合理的职位评 价价，企业管理者必须意 识识到职位评价和薪酬等 级级之间的关系。在遵循 实实用性 、和能级对应等 原原则的基础上，制定完 整整的含有职位评价指标 、评价标准、评价技术 方方法和数据处理等若干 个个子系统的职位评价方 案案；开拓更广泛的信息 搜搜集渠道，全面获取岗 位位评价信息；在职位评 价价技术方法上则把多种 技技术和方法结合起来使 用用，对评价因素进行全 面面的评定，最终作出科 学学的评价；最后，对岗 位位评价的结果进行加工 和和分析，这也是整个职 位位评价分析阶段的主要 工工作。只有保证整个职 位位评价系统科学性，才 能能为实现薪酬管理的内 部部公平公正提供依据。 因时、因情况地丰富 企企业的薪酬形式 企业 人人力资源薪酬 管理发展 至至今，已经形成多种多 样样的、可以相互补充的 薪薪酬形式。每一种形式 都都各有优势和劣势，企 业业可以根据公司的实际 经经营状况、管理风格以 及及员工5 / 5 工作的类型等因 素素确定认可员工个人贡 献献的最优薪酬方案，同 时时，在制定薪酬方案为 员员工提供报酬时，实际 上上并不是要简单地选择 一一种方案，而放弃另一 种种方案。 13相反 ，各种薪资方案的某种 组组合，倒经常是一种最 好好的解决方案。例如， 因因为每种薪酬方案的激 励励侧重点不同，所以， 对对团队具有激励作用的 薪薪酬计划可能并不适用 于于员工个体。通过将两 者者结合起来的方式， 就 很很有可能通过折中的方 式式来实 现对集体和个人 同同时进行激励。 4 三、结论 企业的薪酬 管管理一直都是备受学术 界界和企业界关注的焦点 问问题之一，不仅是因为 它它与企业职工的个人利 益益关系密切，同时也因 为为薪酬管理在一定程度 上上影响企业在市场上的 竞竞争力大小。作为企业 ，在实施薪酬管理的过 程程中，要综合考虑国家 的的