基层行人力资源管理部门绩效考核体系探析--基于某国有商业银行H省分行工作实践.pdf

Exploration and Practice 探索实践 P.168 基层行人力资源管理部门绩效考核体系探析 基于某国有商业银行H省分行工作实践 武辰阳 建设银行湖北省分行 摘要：本文以某国有商业银行H省分行管理实践为基础， 从 运用绩效管理工具， 完善组织及人力资源条线绩效考核体系入 手， 对进一步加强绩效考核目标指引作用， 提升全行组织及人力 资源管理工作的规范化、 制度化和科学化水平进行了 初步探索。 关键词：基层行 人力资源管理 绩效考核 体系 探析 一、 指标体系构建 人力资源管理部门具有中后台部门工作成果不易衡量、 绩 效标准模糊和组工部门规范性高、 纪律性强的双重属性， 具体到 战略转型的工作要求， 基层行人力资源管理部门又具有创新性 要求高和阶段性任务重的阶段性特点。 这就要求我们在二级分 支行人力资源管理部门考核过程中， 既要关注结果又要注重过 程， 既要立足当前又要着眼长远。 结合基层行组织及人力资源管理工作实际， H省分行探索 建立了以关键行为指标 （Key Behavior Index， KBI） 和关键任 务指标 （Key Task Index， KTI） 为核心的基层行人力资源管理 部门绩效指标体系 （见图1） 。 绩效指标体系 关键行为指标 KBI关键任务指标 KTI 图1 绩效指标体系示意图 其中， 关键行为指标 （KBI） 主要考察基层行人力资源管理 部门在职责范围内的日常关键工作行为特征， 体现对基层行组 织及人力资源管理工作的总体性、 一贯性和原则性要求， 重点指 导员工 “怎么做 （How to do） ” ； 关键任务指标 （KTI） 主要考 察基层行人力资源管理部门关键任务完成情况， 体现对基层行 组织及人力资源管理工作的阶段性要求， 重点指导员工 “做什么 识的角色， 还使学生在课下感受到了导师的关怀和指导， 弥补了 多校区办学所放大并凸显的师生间的 “心灵壁垒” ， 畅通了师生 交流渠道， 形成了一股 “人心向学” 的热潮， 一定程度上促进了学 生学习、 升学和就业， 毕业生中保研、 考研、 留学人数超过60， 本科毕业生最终就业率达98%以上。 在面临诸多困难和挑战的局面下， 海洋学院从跨校区办学 实际出发， 始终坚持以学生为中心， 教师/导师在专业教育、 课 堂教学、 专业班主任、 毕业论文等方面起主要作用， 并指导学生 就业和升学 （留学） ； 行政人员/辅导员在思想政治教育、 团学 活动、 副班主任、 日常管理等方面承担主要责任， 并指导学生就 业； 实验技术人员负责实验教学辅助和学生科研活动， 并指导 学生升学和留学， 以此形成了广州校区与珠海校区相联动、 第一 课堂与第二课堂相互补的学生服务格局， 从而构建了一套多元互 动、 立体而系统的跨校区人才培养模式。 参考文献 1王英国,黄 磊.大学生 朋辈辅导及 其 实 施 J.高校辅导员学 刊,2010,2(3):11-13 2吕雪峰.我国多校区大学学生管理工作问题研究J.职业时 空,2007:25-26 3周佳.高校行政人员师德建设的原则和路径研究J.兰州教育学院学 报,2014,30(4):61-63 4胡兆胜.高校师生关系疏离的成因与对策J.安庆师范学院学报(社 会科学版),2010,29(9):64-67 5陈省平,韩墨香,郑意文.基于协同创新的人才培养模式构建与实施 策略.教育研究前沿,2014,4(3):99-103 6李艳红,王春梅.实验技术人员岗位考核体系及标准建立的研究J. 中国教育技术装备,2013(33):27-29 7顾学奎,陈 红,文 建.论高校本 科生科 研计 划.中国校 外教育 J.2013(6):47-48 作者简介 通讯作者： 陈省平， 1975， 男， 广东平远人， 博士， 副研究员， 中山大 学海洋学院党委书记， 研究方向： 高教管理研究。 E-mail:chenshp 。 Exploration and Practice 探索实践 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.169 （What to do） ” 。 二、 关键指标分解 1.关键行为指标分解 一是识别关键行为。人力资源管理部门关键行为是指能够 带来高绩效表现和低绩效表现差异的行为， 它贯穿于人力资源 管理部门的各类日常工作之中， 能够被观察、 定义和测量。 在实 际操作中， 可运用头脑风暴法 （Brain-storming） 或鱼骨分析法 （Fishbone Diagram） 尽可能全面地找出与绩效表现相关的行 为， 再根据其对绩效的影响程度确定关键行为。 如影响基层行 选人用人公信度的行为包括 “科学选拔” 、 “公开透明” 、 “公道 正派” 等， 但在不同单位、 不同阶段上述行为对选人用人公信度 的影响强弱各有不同， 在具体识别过程中应结合实际情况决定 取舍。 二是提取关键行为指标。关键行为确定之后， 一级分行可结合 工作实际， 提取关键行为在不同职责维度内的控制点作为关键行为 指标， 对关键行为构成中的可控部分进行衡量。 如 “严谨规范” 可 分解为 “岗位轮换及强制休假” 、 “薪酬规范管理” 等指标， “质量效 率” 可分解为 “ 人力资源管理信息系统维护情况” 等指标。 三是量化关键行为指标。在明确了关键行为指标后， 就可 以综合历史数据及当年工作要求， 建立高绩效-低绩效行为等级 体系。 为便于操作， 每个等级体系上都应附带着相应的关键行为 描述 （见表1： 关键行为指标量化示例） 。 行为等级体系划分标准 可以分为频率标准 （行为表现发生的频率） 、 类别标准 （行为表 现所属的类别） 、 差距标准 （行为表现与标杆的差距） 、 比率标准 （行为表现与标杆的比率） 、 次序标准 （行为表现在整体中所处 的次序） 等五种形式。 其中， 次序标准能够较好地反映某一单位 在所有组织所处的相对位置， 但不能有效反映其行为表现与一 级分行实际要求或标杆的差距， 应尽量减少使用。 2.关键任务指标分解 关键任务的分解相对较为简单， 一般为总行、 一级分行党委 重点督办事项； 总行、 一级分行明确的年度组织及人力资源管理 核心工作 （工作要点） ； 涉及面广 、 对一级分行具有较大影响以及 对基础管理或制度建设具有较大引领价值的重点工作任务。 此 外， 还可以设置一定数量的灵活指标和加分指标， 其中， 灵活指 标由一级分行组织及人力资源部于年末从其它关键任务指标中 选取一项或若干项考核 （不宜过多） ， 确保年度考核的全面性； 加分指标重在鼓励基层行人力资源管理部门加大某项工作的重 视程度。 关键任务指标评分标准可由一级分行人力资源管理部 门与基层行沟通一致后结合年度工作目标进行量化分解。 3.指标量化检验 关键行为指标 （KBI） 和关键任务指标 （KTI） 量化分解后， 应按照SMART原则对指标选取和量化标准进行检验， 对不符 合SMART原则的应予以调整。 一是明确性原则 （Specific） ： 考核指标要切中特定的工作 目标， 具有准确定义， 并对希望达到的结果或行为标准逐一细 化。 二是衡量性原则 （Measurable） ： 考核指标可以数量化或者 行为化， 一级分行或基层行人力资源管理部门可以通过日常收 集或记录获得并验证考核指标的具体量化数据。 三是可实现性 原则 （Attainable） ： 考核标准设置合理， 基层行人力资源管理部 门经过努力可以实现， 避免设立过高或过低的目标。 四是现实性 原则 （Realistic） ： 考核指标是组织及人力资源管理工作中现实 存在的， 可以证明和观察。 五是时限性原则 （Time-bound） ： 考 核指标具有时间限制， 原则上以年度为考核时间段。 三、 考核流程设计 按照PDCA循环 （计划、 执行、 检查和行动） 法则， 基层行人 力资源管理部门绩效考核应包括以下流程： 第一， 指标设置。年初， 一级分行人力资源管理部门结合总 行、 省分行工作安排， 在充分听取二级分支行意见的基础上， 制 定下发年度考核方案。 第二， 数据收集。一级分行有权考核人结合年度工作进展情 况， 采用关键事件记录、 重要业务检查等方式收集反映基层行人 力资源管理部门绩效表现的相关数据， 作为量化评分的依据。 第三， 量化评分。一级分行人力资源管理部门有权考核人对 基层行人力资源管理部门进行量化评分， 排序划档。 第四， 结果反馈。一级分行组织及人力资源部组织反馈年度 综合考核结果及主要指标得分情况， 基层行人力资源管理部门 结合考核得分情况查找不足， 改进提升。 综上所述， 基于KBI和KTI的绩效指标体系在明确工作重 点、 突出核心能力培养方面 具有一定的优势， 有利于破 解中后台管理部门工作成 果不易衡量、 绩效标准模 糊、 考核往往主观凭印象 的难题。 尽管从目前实际应 用情况来看， 还存在部分 KBI与KTI不宜区分、 量化 困难的问题， 但随着国有商 业银行绩效管理实践的不 断深入和绩效管理水平的 不断提升， 我们有理由相信 基于KBI和KTI的绩效管 理将会出现越来越广阔的 应用前景。 指标 名称 绩效标准 优秀（5 分）良好（4 分）合格（3 分）基本合格（2 分）不合格（1 分） 工作 作风 坚持原则不动摇， 履行程序 不变通，执行标准不走样， 遵守纪律不放松， 部门员工 严守组工干部“十严禁”， 所在行部门年度考核排名 前 10%，在同类部门中被评 为先进档次。 部门员工严守组 工干部 “十严禁” ， 所在行部门年度 考核排名前 10%-