人力资源管理需要系统思考.pdf

管理论坛 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.91HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.91 摘要： 系统思考， 是现代管理的核心。 本文以肉类行业管 理为例， 阐述了缺失系统思考以及因此给企业带来的危害和损 失。 企业应以员工为本， 员工应以顾客为本。 在众多管理中 ， 加 强人力资源管理的系统思考， 是企业眼前与长远利益的需要。 企业系统思考， 必须明确自己的使命与责任， 正确处理八大关 系， 这是做好人力资源管理与开发的基础。 关键词： 系统思考 人的本性 八大关系 人力资源管理 无论哪家企业， 都有一大堆问题， 比如销售问题、 资金问 题、 技术问题、 质量问题、 人事问题、 模式问题、 效益问题和 人心问题等。 这些问题的存在并不足为奇， 是客观事物发展 必然的反映。 但是企业若长期陷入经营危机， 不可自拔， 这就 是一个致命的伤痛。 这样的企业， 往往会重视一面而忽视了另 一面， 或总是让一种倾向掩盖了另一种倾向。 这才是问题的本 质。 说一千道一万， 这个问题是什么？ 首先， 在人力资源管理方 面缺乏系统思考和辩证法。 系统思考， 是现代管理的学问和艺术。 企业最头痛的问 题， 恰是缺乏系统思考和辩证法。 彼得圣吉在其 第五项修炼管理巨作中， 特别强调系 统思考是管理者的基本素质； 曾任美国 “高盛” 执行总监的丹 尼斯舍伍德说： “系统思考， 是五项修炼的核心， 是管理者处 理复杂问题的利器。 ” 系统思考， 是缔造学习型组织的关键技术。 没有系统思 考， 将难以改变业已根深蒂固的成见， 更遑论集体的学习与创 新。 “系统思考” 中的 “系统” 原文为 “Systemic” ， 是 “整体” 的意思， 而不是 “Systematic” （系统化） 的意思。 世界公认， 系统思考理论是管理学上划时代的新方法， 是一种整体思考 的有效工具， 将彻底改变过去割裂式的世界观。 比如不少人承 袭了过去分割式思考， 把企业拆解成产 （生产） 、 供 （采购） 、 销 （销售） 、 人 （人事） 、 发 （研发） 、 财 （财务） 等， 彼此独立发 展， 少有联系与互动； 凡遇到问题， 总把不利因素或坏处推给 别人， 把有利资源或好处揽给自己等。 笔者对我国肉类工业的发展状况较为熟悉， 这是一个过 去被人瞧不起的产业， 似乎就是杀猪卖肉。 其实， 我国肉类工 业已经跳出古老的传统概念， 其产业链很长， 跨行业越部门， 基础与发展、 队伍与管理、 装备与发展、 需求与管理等极不平 衡； 经济与政治意义深远， 上游关联 “三农” ， 中游涉及加工与 流通， 下游关系千家万户的生活、 生命和健康。 改革开放以来， 我国肉类工业有了突破性发展， 其动力主要得益于市场需求、 社会资源和国家政策等牵引， 还不是源自产业本身所固有的 力量。 这其中还存在诸多不稳定因素， 尤为是缺乏管理上的系 统思考和辩证法。 、 系统思考的误区与危害 笔者经观察与实践发现， 肉类加工企业在管理方面， 系统 思考相当缺失， 主要表现在 “七多七少” 和 “七有七缺” 。 1.思考上的 “七多与七少” （1） 研讨多 ， 执行少 有许多肉类企业每隔几年 （甚至每年） 就要召开经营管理 战略研讨会， 但是事先没有充分准备和策划， 也没有主题， 往 往是领导一句话； 这样只好一切围绕领导转， 而不是围绕顾 客转。 结果， 会议前期东拉西扯、 后期草草收场， 抓不着主要 矛盾， 很难把问题想透、 说透和吃透。 最后， 把会开成 “马拉 松” ， 还没有解决什么问题； 把上级讲话当成法宝， 把下级表 态当成落实。 于是， 上级怎么说， 下级就怎么做。 症结在哪里？ 关键在领导。 会议没有主题， 事先没有谱， 没有调查， 没有征求 意见， 所以没有主见， 把会开成了 “神仙会” 。 故 “成也萧何， 败也萧何” 。 （2） 目标多 ， 压力少 没有压力， 就没有动力。 在企业管理中， 为给员工增加压 力， 往往把计划与目标混为一团， 且不征询下属意见和不说明 分解理由， 采取强迫命令下达任务。 对员工似乎很有压力， 但 上下心不通、 气不顺、 压力少。 这种逆反心理与抵触情绪就会 影响执行， 结果会打折， 甚至一败涂地、 不可收拾。 （3） 机构多 ， 落实少 企业发展初期， 由于定位不明， 常见两种现象： 不是摊子 铺得大， 就是一统天下， 一切都听当权的。 还有机构臃肿、 官 多兵少、 头重脚轻。 无论企业处于那个阶段， 企业高、 中和基 的人数比例， 都需与发展需求相配匹， 否则就会机构臃肿、 责 任不明、 相互推诿、 人浮于事， 经济效益差。 久而久之， 就会人 心涣散、 貌合神离。 （4） 制度多 ， 保障少 制度建设的目的， 就是推行民主和法制， 实现高效运营。 但是， 许多企业专门抽调相关人员编制各种制度， 采取 “拿来 主义” ， 企图短时间里让企业长治久安。 其实， 企业制度建设 是长期的、 持续的、 努力的、 反复的、 提炼的结果。 简单地把 人力资源管理需要系统思考 郭锡铎 郭宜岑 湖南永悦餐饮管理有限公司 管理论坛 P.92 人力资源管理 别人的东西 （制度） 拿来照猫画虎， 这样的制度难以执行。 有 的制度相互还会脱节， 甚至相抵触。 大多数企业不知道制度建 设由三个方面组成， 即条款要求部分； 执行操作部分； 措施保 障部分。 这些企业满足或停留在 “条款要求” 上。 这样的制度 既使建立起来， 也是残缺不全， 还锁在柜子里， 结果必是人治 大于法制和心制。 （5） 流程多 ， 优化少 从某种意义上说， 流程比制度还重要。 通过流程建设把条 块分割的部门联通起来， 形成合力和优势， 从战略上实现突 破。 流程建设必须从实际出发， 围绕企业大目标 （上量、 降费、 增效） ， 以经营创新为突破口， 按部门的职能、 职位、 职能和职 责设置， 以及人员职业技能情况和标准指标， 编制具体操作过 程。 整个操作运营流程， 就是由职位、 职能、 职责和指标的对接 和组合， 以及持续优化来完成。 过去， 许多企业往往重流程编 制， 而轻流程优化。 流程持续优化， 就是流程创新。 优化， 是流 程管理不可缺少的环节， 其目的就是实现企业持续增长。 （6） 人员多 ， 干事少 许多企业是把员工当工具， 又要马儿跑， 又要马儿不吃 草。 企业必须坚持尊重人格 （即平等、 诚信、 情感、 利益和契 约） 。 员工的能力有强有弱， 分工有高有低， 贡献有大有小。 员 工的平等， 重在企业的分配上。 分配， 老板说话不算数， 员工 说话也不算数， 一切由绩效和制度说了算。 绩效考核以量化为 主， 并通过契约的形式落实。 谁若违反契约， 谁就违反企业法 规， 必须受到制裁。 否则， 企业难以走出管理的混沌状态。 (7)考核多 ， 记录少 有的企业强调 “铁打的营盘， 流水的兵” ， 以优厚待遇留 住高管和骨干， 而忽视基层班 （组） 建设和基层员工待遇。 甚 至说什么 “公司什么都缺， 就是不缺两条腿的人” 、 “不想干就 走人” 等， 没有把基层员工放在心上， 这是极端错误的。 有相 当多管理者分不清何为有情、 何为无情、 何为必要、 何为多余？ 因此， 在绩效考核中虽然有考核， 但是不精细， 而且缺记录， 讲了情面， 丢了原则。 结果， 照顾几个人， 失信一群人， 绩效考 核无法落地、 有形无实， 甚至多此一举。 2.行为上的 “七有与七缺” （1） 有理想， 缺信仰 人与动物一样， 存在自私基因； 往往以自我为中心， 既是动 力， 又是弱点。 人与动物不一样， 有思想和劳动。 在不同社会发展的阶 段， 人类对待自私和自我， 既需要保护， 又必须限制。 这种保 护与限制是一组矛盾， 必须正确处理， 把握好一个分寸或一个 度。 这种限制需要积极地、 长期地、 坚持不懈地引导， 需要人 与社会由衷形成的自觉行为和社会风尚。 把这种限制变成全 社会的意志和行为， 就是人类最美好的理想和信仰。 人有两面性， 既是天使又是魔鬼。 人类社会既向前发展， 又处于动荡之中。 社会此起彼伏， 始终在正义与邪恶、 光明与 黑暗、 前进与倒退、 和平与战争之间徘徊、 选择和博弈。 尽管如些， 人类社会从来没有放弃去追求光明、 正义、 善 良与美丽， 古今中外留下许多震撼人类的故事和佳话。 企业是社会的一角， 从来没有被遗忘， 也是人性展示的舞 台。 人既具有创造力， 又具有破坏力， 每一个企业都有大量的 事实说明。 企业生存价值、 人活着的意义， 历来众说纷纭、 争论 不休。 笔者认为， 不为自己而为社会， 既为眼前更为长远， 才是 最有价值的。 因为人的生命和作为非常有限， 财富乃身外之物， 只有把个人生命与社会发展结合起来， 才会有更加广阔的空 间。 人过百年， 实属不易。 只有像康熙大帝那样的人， 才会再 活500年， 因为他感到壮志未酬、 事业需要继往开来。 人须有信仰。 如果没有信仰， 一切均为梦幻， 就会迷失方 向。 对于信仰， 无论是宗教， 还是什么主义 （比如资本主义、 无 政府主义、 社会主义和共产主义等） ， 只要不侵犯、 伤害人权和 社会， 就要彼此尊重与和平共处， 建立人类生活美好的新秩 序， 削弱和抵制一切阴谋和斗争。 这就是正义， 通过法制手段 战胜邪恶、 完善自我、 改善社会和造福人类。 信仰不是迷信， 而是一种伟大的科学实践。 社会实践不是一阵子， 而是历史的 全部。 否则就不具说服力， 就不能被广大群众， 甚至不能被一 个民族所信服和接受。 信仰最终是主观与客观结合的结果， 也 是主观能动的坚守。 没有信仰就没有理想， 要让人生插上理想 的翅膀， 必须坚定自己的信仰。 对政党、 国家、 社团和企业， 理想和信仰都是不可忽视的 软实力。 作为企业要生存和发展， 必须要有自己的理想和信 仰， 同时把这个理想和信仰得到全体员工的认同， 成为共同的 愿景， 并前仆后继、 为之努力奋斗。 只有这样， 才能形成势不可 挡的力量。 （2） 有经验， 缺传承 人类的自我完善， 需要在实践中不断学习、 探索、 积累、 丰 富和改进， 是一个长期的过程。 人类优秀的东西 （包括东西方 的先进文化） ， 需要经数代人的传播、 传承和光大。 企业管理也 要这样， 不要 “一个师傅一道符” ， 继任否认前任， 甚至全盘否 定、 推倒重来。 企业也要讲政治， 这个政治就是保证企业可持 续地健康稳定发展， 引领全体员工走上共同富裕的道路。 许多 管理者很现实， 重眼前轻长远， 重物质轻精神， 没有总结和传 承以往经验和理论。 “为官一任， 造福一方” 变成一种时髦。 因 任职期短， 不少人只会做 “看得见、 摸得着” 的事情。 （3） 有目标， 缺计划 在经营管理中， 不知道什么是目标， 什么是计划。 实际上， 目标是指从目标到现在的距离； 计划是指从现在 到未来的步骤； 目标是靶， 计划是箭； 目标不能改变， 计划可以 管理论坛 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.93 调整； 目标可以感性， 计划必须理性； 目标实现须从团队到个 人， 计划落实须从个人到团队； 目标设定由共同理想与价值观 的支撑， 计划执行需要快速行动和督导来落实。 这才是目标管 理与计划管理的全部。 不少管理者不懂得这个道理， 习惯当 “救火队长” ， 相信 自己不相信别人， 所以 “不培养下属， 不授权管理” 。 不论走到 哪里， 这位管理者的手机总是最吵， 似乎没有他， “地球就要 停止转动” 。 （4） 有口号， 缺措施 有些管理者善于归纳总结， 在领导面前会讨好、 善表现、 好摆功， 且能说出 “一、 二、 三、 四、 五” ， 但爱发号施令， 用 口号代替实干， 那么 “好戏” （怨气大、 成本高、 质量差、 效益 低、 退货多等） 还在后头。 （5） 有管控， 缺参与 管理的过程， 是 “有形的制度、 无形的领导” 。 可见， 领导 不仅是管控， 更重要是指挥和引领。 领导须扮演五种角色， 即 服务员、 辅导员、 督察员、 裁判员、 指挥员。 管理上最怕目中无 人， 仗势欺人， 不深入现场， 泡在办公室里 “一张报纸、 一杯 茶” 。 这样就听不到真实情况， 就会瞎指挥、 犯错误。 领导的责任， 主要是 “四抓” ， 即抓预防， 有远见， 订措施； 抓现场， 看苗头， 帮助下属解决问题； 抓绩效， 开早会， 下任务， 重考评， 做记录， 论赏罚； 抓学习， 学文化， 转观念， 聚合力， 练 本领， 创业绩， 提升团队整体的学习能力和解决问题能力。 管理者的时间不属于自己， 而是公共资源。 肉类加工企业 的管理者， 必须身着工作服 （不是穿西装、 打领带） 走出办公 室， 深入第一线， 把70时间放到走动管理和现场管理， 跟下 属在一起， 帮助他们解决问题， 把30时间留给自己， 分析、 疏理和找出规律性东西， 抓好典型， 举一反三， 推进发展。 作 为管理者八个小时工作远不够用， 必须利用其它时间， 走访员 工及其家庭， 了解他们的思想、 工作和疾苦， 出主意， 想办法， 找着工作中的瓶颈， 带领大家从理论与实践中寻找答案， 以学 习的心得体会， 让大家感到学习的重要， 营造团队学习氛围， 从而提高团队的学习能力和职业能力。 （6） 有安排， 缺分类 做事， 须分清类型： ， 最紧迫、 最重要； ， 最紧迫、 次重 要； ， 最重要、 次紧迫； ， 不紧迫、 不重要等四类。 有了这个 分类， 按轻重缓急有选择地把事情做好。 首先应集中精力和资 源把类事情做好； 同时有选择地、 有计划地安排、 类事 情； 把第类事件暂时搁一边， 待后处理。 任何工作都要有头 有尾、 善始善终， 就是按PDCA循环， 解决做什么， 什么时候 做， 怎么做， 谁来做， 谁来指导， 谁来考核和奖惩， 谁来总结和 提高。 PDCA是一个闭环， 如果有安排， 没检查， 在管理上就 会脱节， 就不是闭环， 各项工作就不可能循序渐进。 （7） 有要求， 缺措施 从事食品行业都知道， 这是一个低门坎、 高就业的行业。 这个行业是一方水土养一方人， 由一个经济区域的气候、 物产 与食材、 生活习惯所决定， 由几百年甚至上千年沉淀所形成的 烹饪技艺和肉类加工方法， 具有相对的稳定性。 虽然随着社 会发展和科技进步， 这个行业大有改善和进步， 但依然还是一 个传统业态。 市场淡旺表现十分明显， 相比较对从业人员的文 化水平和职业技能要求不高。 旺季时常打 “人海战术” ， 管理 跟不上， 就会出现 “萝卜快了不洗泥” 。 因此， 无形中增加了管 理难度。 企业不能满足现状， 为消除质量隐患， 除对传统生产 工艺流程进行改造外， 还须对员工提出更高要求和训练。 有时 候， 既采取篮球场上 “人盯人” 战术， 但产品质量还是难以做到 “零缺陷” 。 其原因， 在于对人的本性研究不够， 没有深思熟 虑， 习惯或满足于造势和号召， 表面上轰轰烈烈， 实质上虎头 蛇尾， 还是 “急功近利， 重物轻人， 雷大雨小， 措施乏力” 。 二、 学会系统思考的思路 系统思考， 是管理者的基本思维， 是企业核心竞争力。 企 业以员工为本， 员工以顾客为本。 所以说， 系统思考尤其是人 力资源管理的核心和基础。 学会这门学问和艺术， 首先要从老板做起。 当老板的应 “宰相肚里能撑船” ， 不把喜怒哀乐挂在脸上。 尤其是在经营 困难或面临危机的时候， 更应保持清醒的头脑， 这样才能避 免顾此失彼， 最大限度地团结、 鼓舞下属， 齐心协力、 共渡难 关。 否则， 员工就会敬而远之、 众叛亲离、 溃于一旦。 笔者记得1997年7月， 唐人神集团创业十周年之际， 却迎 来自创业起第一次经营亏损。 集团董事长兼总裁陶一山， 沉 着冷静， 稳坐钓鱼船， 积极应对， 先后采取一系列积极措施： 第一， 没有公开经营亏损的状况； 第二， 亲自撰写重要文章 商海横流， 更显英雄本色 ， 并载集团报上， 鼓舞士气； 第三， 外出考察和学习， 提出了 “服务营销战略” ； 第四， 深入 现场， 加强调查研究， 在不到两个月里走遍全国A级经销商和 养殖户， 找到扭亏为盈的突破口； 第五， 围绕实施服务营销， 召开集团中高层人员参加的战略研讨会， 制定一套完整系统 的服务营销执行与激励方案； 第六， 抓好试点， 以点带面， 克 隆复制， 全面开花。 经过一番努力， 三个月后扭转了被动局面， 当年集团不仅没有亏损， 而且利润还有较大幅度增长， 并为后 续发展开辟了一条商业模式。 1.明确使命与责任 企业的使命与责任， 是推进社会文明建设， 引领员工走向 共同富裕的道路， 而绝非千方百计去 “圈地、 敛财和套现” 。 不 论社会怎样变化， 企业要坚守自己的政治， 这就是履行自己的 使命与责任， 保证企业能够持续、 健康、 稳定地向前发展。 管理论坛 P.94 人力资源管理 长期以来， 企业把追求利益最大化当成天经地义， 无疑 把人类梦想引入邪路。 有人把 “福布斯” 、 “胡润” 榜上的富 豪， 当作效仿的榜样、 成功的标志。 这是一个弥天的大谎， 不 论按什么定律或规则， 这样成功都是少数， 不具有普济价值。 不应推崇 “贫穷就是社会主义” ， 也不应吹奉 “富豪越多越进 步” 。 如果把这些过头地宣传和引导， 就会把思想搞乱， 就会 增加浮躁， 就会六亲不认， 就会一切向钱看。 社会就不是厚 德， 而是缺德。 把拥有财富多少， 当作唯一衡量成功与否的标 准， 就是对马克思主义的背叛。 美国的约瑟夫马洽列洛和凯伦E.林克莱特俩位学者， 从研究彼得德鲁克著作和思想中得到， 呼吁全社会和所有 管理者， 不论是职业经理人还是老板， 应放弃“利润高于一 切” 这一狭隘的商业观念。 因为这样的观念， 对未来不会给任 何人带来利益和骄傲。 倡导管理者热衷于建立诚实守信、 互 惠共赢和良好秩序的不朽实践。 在一切还来得及之前让改变 发生， 并为此提供了各种有益的创意、 概念、 建议和推动。 看 一看这些资本主义的学者， 他们已经否定 “利益最大化” ， 为 什么我们还要重蹈资本主义的邪恶呢？ 肉类食品安全问题十分突出， 按2011年24件食品安全大 事件中， 有13件涉及肉类加工， 比例超过50。 主要集中在生 物和化学毒物 （如赤霉菌毒素、 黄曲霉毒素、 苏丹红、 罗丹明 B等） 对饲料和食物的污染， 虚假检疫与检验， 瘦肉精， 注水 肉， 地沟油， 滥用违禁物和添加剂， 人畜共患病， 隐瞒产品实 际配料内容和篡改生产日期等。 这九个方面， 只要企业加强系 统思考， 坚守道德底线， 建立与健全产品质量管理制度， 防微 杜渐， 把责任落实到各个环节， 都将万无一失。 怕就怕顾此失 彼， 丧失道德伦理， 制度形同虚设， 一味追求利益最大化。 据 资料显示， 我国有毒有害食品所引发的疾病， 是前30年的几十 倍； 仅地沟油一年流入市场就有200多万吨； 含黄曲霉素致癌 物食物遍及大江南北。 除了以上， 还有几个问题： （1） 为减少生猪屠宰后胴体水 分损耗， 宰前饲喂了含有磷酸盐的饮用水； （2） 以次充好， 用 皮毛动物 （狐、 貂等） 肉类去冒充牛、 羊肉类； （3） 以化学合成 香精与骨类提取物冒充天然香料； （4） 以硼砂、 甲醛、 敌敌畏 等农药用于肉类及其制品防腐； （5） 用双氧水、 亚硫酸盐等处 理变色、 变质的副产品 （如猪蹄、 耳、 肚， 鸡爪和内脏等） ， 达 到掩盖、 去除异味和改善色泽； （6） 在肉馅类的速冻制品 （如 包子、 饺子等） 添加非肉类物和肉类香精， 起到以假乱真的作 用； （7） 在餐饮业、 肉类及其酱卤、 火锅、 汤料等制品加工中 添加罂粟、 罂粟壳等物； （8） 廉价采购霉变的肉类添加物， 经 过特殊处理后添加在肉糜里， 滥竽充数。 笔者衷心提示各位， 千万不要像某些当权、 腐败或既得 利益者那样， 既为自己脸上贴金， 又丧失了道德 （诚信） 伦理。 老板的责任有四个， 即： 向自己负责、 向员工负责、 向企业负 责、 向社会负责， 缺一不可， 才能保障企业持续稳定发展， 引 领全体员工走上共同富裕的道路。 这是人类的文明， 这是企业的方向， 这是一个信仰， 这是 一个坚守。 谁在这方面进步， 谁就会深得人心。 企业经营的微 妙之处， 不是经营资本， 而是经营人心。 这个问题想通了 ， 就会 一通百通。 2.正确处理八大关系 （1） 老板与员工 所谓 “老板” 是指企业资产的所有者， 而不是经理人或其 他管理者。 这个老板可能是一个人， 也可能是几个人组成的团 队， 比如董事会、 股东大会。 在企业里的人， 除了老板就都是 员工， 不论职位高低和分工不同。 老板与员工， 尽管拥有不同 量的财富， 但在人格上是相互尊重的、 平等的合作关系， 在制 度上是僱用与被僱用的劳资关系， 在分配上是双方协商的契 约关系。 作为老板， 在内部管理上， 除须把握和处理三大要素 （合 作、 劳资和契约） 外， 还须认识到员工的成长和进步才是企业 发展的动力。 因此务必做好两件事： 一是关注员工的成长要大 于关注企业的成长， 花在员工身上的投入大于花在固定资产 上的投入； 二是不可以在员工面前居功自傲， 不可以把员工当 成工具。 总之， 老板与员工之间关系非常奥妙， 老板成就了员 工， 员工就成就了团队， 团队成就了企业， 进而企业成就了老 板。 从这个意义上说， 员工是企业最宝贵的财富。 老板应不断提高自身素质， 管理就会更加顺手给力。 老板 苦练基本功， 主要从十个方面入手： 一是学会描绘企业愿景， 鼓舞斗志， 但不忽悠； 二是清晰制定发展目标， 并组织分解落 实； 三是创造价值， 清楚知道每件事情的投入与产出比； 四是 敏锐捕捉一切发展机会， 并全力组织突破； 五是理性、 量化， 对数字敏感； 六是情商高， 得人心， 重规范， 会带队伍； 七是 营造团队学习氛围， 找出规律性东西， 提升 “两力” （团队学习 力、 问题解决力） ； 八是能整合、 协调和借助资源， 把资源优势 转化为经济优势； 九是关心和培养下属的生活和成长； 十是站 得高， 看得远， 从长计议， 有战略眼光。 （2） 制度与文化 有人说： 企业制度是硬文化， 企业文化是软制度。 这话恰 如其分， 说明两者之间相辅相成。 任何一个组织 （包括政党、 群体、 团队和企业） ， 光有制度不行， 光有文化也不行。 制度就是纪律， 是执行力的保证， 不允许任何损伤和破 坏。 制度是为保证完成既定任务和实现目标， 针对这个组织既 有习惯和可能行为而制定的原则、 路线、 策略和方法。 从而保 证组织行为的一致性， 强调按着一个目标、 一个路线、 一个标 准、 一个步调行动。 从某种意义上说， 制度就是保证实现整体 管理论坛 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.95 的大目标， 限制、 约束局部的或个人的自由， 因此必然会遭遇 一些不理解， 甚至产生抵触情绪和行为。 必须看到， 企业制度 完善没有终止的时候， 总是存在与实际不相适应的地方， 所以 需要系统研究补漏或打补丁 。 制度需要权威性， 不可能朝令夕改。 所以， 尽管现有制度 存在不同的问题， 只要大方向和路线没有错误， 就必须坚定不 移地贯彻执行。 对待这样制度， 一时还拿不出来改善方案， 即 还没有更具说服力的规则和指南。 这个时候， 特别需要企业文 化的凝聚力。 文化是水， 表面上温柔， 实质上刚强， 聚集起来 会产生不可阻挡的力量。 管理讲究实际效果， 市场机会， 稍纵即逝， 不可能等待准 备就绪。 严格说， 永远没有一切就绪的时候。 很多时必须 “摸 着石头过河” ， 这里包含着人的认识过程， 即 “实践 （执行） 、 思考 （验证） 、 学习 （改进） ， 再实践 （执行） 、 再思考 （验证） 、 再学习 （改进） ” ， 这样无限循环下去。 任何组织和个人， 都是 经这样循环而得到对客观事物的认识和提高。 因此， “摸着石 头过河” ， 这是一种非常重要的认识论和方法论。 企业行为过程， 特别是执行， 需要一种文化 （理论） 来诠 释和支撑， 既维护统一意志， 充分团结、 调动和依赖每一个成 员， 又有助于形成一股积极向上的合力。 执行是一个复杂和 系统过程， 每一项工作都由调研、 决策、 贯彻、 辅导、 执行、 跟 踪、 考核、 总结、 修正、 培训、 执行等环节构成， 每个环节都缺 一不可。 比如80销售是经4至11次跟踪才能与客户成交， 证 明跟踪是销售过程不可缺少的环节。 “销售不跟踪， 最终一场 空” 。 说明一个道理： 管理的过程是唯物的、 辩证的， 是 “理论 与实践相结合， 文化与制度相结合， 舍与得相结合” 的过程。 （3） 做大与做强 有一俗话叫 “宁做鸡头， 不做凤尾” 。 从社会进步和社会 分工而言， 这个逻辑完全违背了 “国富论” （1776， 亚当斯密） 论述， 是典型的中世纪思维， 是一种浪费资源、 不求高效和倒 行逆施。 我国肉类工业是发展了 ， 但是管理思想远远没有跟上来， 有许多企业立下雄心壮志， 誓做世界航母， 殊不知世界有 多大， 不知道世界目标与现实相距多远， 不知道怎样才能脚踏 实地去实现这一目标。 在全国各地， 类似这样的企业不少， 其 实都是幼稚和不成熟的， 这些企业离开了政府的奶水， 可能 一天都混不下去。 有些老板上班不在企业里， 总是围绕政府官员的鞍前马 后， 甚至陪着官员出国散心， 有时在不同会议和酒桌上表演， 满脑子 “会用政策， 才有更好的成长和发展” 。 结果， 这些企业 的规模很大、 也很现代化， 就是经济效益很差。 这些企业为掩 盖真相、 化危为安， 还不停地巧立名目， 弄虚作假， 舍得打扮花 钱， 成为政府的大花瓶， 通过各种手段换来各级荣誉和地位。 但是， 这样企业的实际产能不到设计的一半， 长期处于 停产半停产状态， 不少商品还是DM贴牌加工， 尽管吃了不少 补贴， 还是堵塞不住亏损的巨洞。 有的还打肿脸充胖子， 在央 视上抛头露面、 虚张声势。 不外乎掩人耳目， 试图抓着 “上市” 稻草。 洪湖 “蓝田” 教训， 还记忆犹新吗？奉劝这些人早日悬 崖勒马， 苦练管理真功夫。 （4） 竞争与细微 有的企业称王称霸， 总是想把别人饭碗抢过来， 走到那 里都打价格战， 先采取收买政策， 给人一些好处， 然后招兵 买马、 死缠滥打， 有一点儿像日本鬼子建立伪政权。 结果走到 那里， 就遭遇到顽强抵抗， 短则半年， 长则一年， 最后无可奈 何、 撤回老家。 后来又采取与当地合作经营， 由于管理不善和 利益分配不均， 结果不欢而散， 长期在盲目扩张的道路上摸索 挣扎。 由于扩张与实力 （主观与客观、 文化与制度、 领导与员 工、 薪酬与福利、 投资与回报、 管理与队伍、 规模与技术、 经营 与创新等） 严重不相匹配， 所以产品质量 （如瘦肉精、 回头料、 细菌超标、 致病菌等） 为典型事件 （曝光） 层出不穷， 颇有 “防 不胜防、 劳民伤财” 之势。 世界的竞争， 分为 “可以与不可以” 。 中小企业不应在 “价 格、 规模、 品种” 上去争强好胜， 而应在 “夹缝、 技术、 品质、 财务” 管理上求生存和发展。 如果能一种思路， 走出红海， 进入蓝海， 就会柳暗花明。 若能 “练内功， 抓管理， 不称霸， 强创新， 出奇迹” ， 可能就会 更好些。 有一家鞋店， 员工看到顾客进店， 选鞋、 试鞋、 买鞋， 几乎 每天都是重复这几个动作。 久而久之， 员工见到顾客就烦， 何 况还有的光选、 光试、 就是不买。 其实顾客心里也烦， 跑了几 家店， 试了一堆， 不是价格高， 就是不跟脚， 累得腰酸背疼， 还 没有一双中意的。 怎么办？ 这家店出一个主意。 试行以后， 果然达到了员工 满意、 顾客满意、 大家满意的效果。 原来， 听到顾客和员工的抱怨后。 把店名改为 “赤脚鞋 店” ， 还在门口张贴告示： 店内铺有地毯、 沙发， 顾客须脱鞋入 内， 本店代为保管和免费护理。 这一招， 实在为妙， 销售立竿 见影。 企业要竞争和突围， 就要像这家鞋店在细微之处下功 夫， 让顾客更满意。 （5） 培训与方法 企业培训的形式不要老一套， 尤其是对90后员工， 更需 要别具一格， 注意加强引导、 指点和培养， 并营造一种气场。 笔者把几家企业的做法归纳整理， 简单说即“唱、 读、 讲、 传” 。 具体如下： 唱当领导做管理， 在组织公司活动中， 须像 “南京路 上好八连” 一样， 学会领唱或指挥几首90后员工喜欢的、 励志的 管理论坛 P.96 人力资源管理 歌曲， 同时把教唱、 诠释企业歌曲的内容精神紧密结合起来。 读企业以部门 （班组） 为单元组织员工读经典、 读报 、 读微博， 把其中的警句、 格言、 情景、 案例拿出来， 结合实 际工作来讨论。 讲各级管理者应学会讲故事， 尤其是平时要做一个 有心人， 注意收集、 整理和讲述发生在身边的、 活生生的、 员 工自己的经历和故事。 多讲故事， 少发号施令； 多说服， 少指 责； 多引导， 少鞭策； 多参与， 少遥控。 传管理者必须借助现有或创造一切条件 （例如宣传 栏、 广播、 网站、 微博、 微信、 博客、 短信等） 加强沟通， 增进情 感， 做好公司共同愿景、 文化理念、 方针策略、 好人好事、 身边 感动的事迹和价值的传播。 （6） 有情与无情 诚信、 利益、 情感和契约， 是建立人际关系的基本要素。 因此企业必须推行有情的管理、 无情的制度。 所谓 “有情的管理， 无情的制度” ， 就是尊重人的本性， 为达到预期目标所推行的管理原则。 人的本性 （或者基因） 是自私的， 有强、 有弱、 有优、 有劣。 企业尊重人的本性， 就是 在经营过程中， 通过制度建设， 优化流程和规范化管理， 最大 限度调动每个员工的积极性， 复制人的优秀， 改善人的缺陷， 淘汰人的丑恶； 就是坚持按人际关系 （诚信、 利益、 情感和契 约） 四项基本原则， 掌握、 运用正确的技术和方法， 改善人性 基因。 这是人类进步文明的标志， 消灭战争、 腐败和犯罪， 走 向共和， 共享太平， 这是人类伟大的理想。 企业经过长期的筛 选， 借助遗传工程原理 （复制、 变异、 淘汰） ， 把企业最优秀的 特质保存和实现超越， 让这一棵大树根繁叶茂， 基业常青。 （7） 契约与分配 许多企业注重员工忠诚度和敬业教育， 但往往只作号召 和要求， 并没有实际内容。 甚至还不知道凭什么要求员工敬 业， 不知道怎样才能激发和强化敬业精神。 希望和要求员工敬业， 必须让员工知道， 由敬业会给他们 自己带来什么好处和价值， 并且把这种好处和利益， 活生生地 摆在眼前。 更为重要的， 应把这种好处、 利益与契约管理和分 配管理紧密结合起来。 员工享有和挑选工作的权利， 须承担和履行企业相适应 的职能、 职责和义务， 员工利益应受到法律保护。 企业有依法 选择、 聘任和辞退员工的权利。 企业与员工之间， 是经过协商 建立起来的契约式的合作关系。 所谓 “契约” ， 是劳资双方围绕以员工的职位、 职能、 职 责、 利益分配、 激励形式和方法为重点， 经双方约定和认同的 制度。 遵守这个制度就是诚信。 在企业管理过程中， 契约多体 现在人力资源开发与管理上， 以及企业商业活动的交往上。 尊 重员工， 就是要按劳资双方签订的契约办事。 要把利益分配 与激励纳入契约内容， 一定要与承担责任、 贡献大小、 能力作 为和执行绩效挂钩。 在企业发展的不同阶段， 激励的形式、 方法、 重点都不一 样。 各项激励要在调查研究、 反复酝酿前提下谨慎制定， 一旦 决定务必做到旗帜鲜明、 一目了然、 广而告之、 认真兑现。 只 有这样， 才能最大限度激发和凝聚员工的热情和动力。 激励分为两大类型， 即短期的和长效的， 应从实际出发， 采取长短结合的措施和政策。 企业发展的前期以短期的激励 为主， 通过摸索为未来奠定基础； 后期以长效的激励为主， 稳定团队和巩固绩效。 许多企业的成功经历： 在创业初期， 以 “事业梦想、 单项奖励、 原始股份” 为主； 当企业具备一定基 础， 销售有规模， 以 “单项奖励或高提成” 为主； 当经营稳定， 需探索利润模式， 以 “单项奖励、 利润提成、 绩效考核” 为主； 上市前， 需巩固绩效、 降低成本， 以 “单项奖励、 绩效考核或 股票期权” 为主； 上市后， 需调整结构、 全面提升绩效， 以 “单 项奖励、 绩效考核或高薪、 期权” 为主。 特别需要指出， 待遇不是唯一让员工敬业的形式， 感情 投资的回报率是最高的。 （8） 领导与管理 有什么样的领导力， 就有什么样的执行力。 没有领导力， 就没有执行力。 领导力的标准， 让 “精准、 魅力和影响” 说话； 执行力的标准， 靠 “速度、 坚守和绩效” 证实。 领导须尊重员工， 说话要有理、 有据、 有节、 有利， 不可随 意发号施令和训斥下属。 这样才有利于团队沟通， 有利于形成 权威和合力。 靠强硬、 权威和命令等手段的管理时代已经结 束。 有管理者为拉近与下属距离， 以增进感情、 服从调遣、 落 实执行， 经常在一起吃喝。 尽管增进感情大有必要， 但这种形 式不能提倡。 企业的一切活动， 必须有组织的管理， 而非由个 人活动。 肯德基把这种管理叫 “家族聚会” ， 活动内容多种多 样， 并有经费支持。 领导要学会授权和扮演好自己的角色。 授权好比放风筝， 对能力强的下属要放线， 此时领导的角色是仆人； 对能力弱的 下属要收线， 此时领导的角色是教练。 领导的责任， 就是用人、 出主意和带队伍。 出主意不能太多， 否则会分散精力， 重在执行 落实。 “三流的主意” 加 “一流的执行” ， 永远比 “一流的主意” 加 “三流的执行” 更好。 在执行过程中， 管理者务必与直接下属 一起学习， 系统思考， 共同提高， 形成团队的战斗力， 这才叫做 “学习型组织” ， 而不是 “说话的巨人， 行动的侏儒” 。 各级领导须特别注意， 应从三个方面着眼和发力。 第一， 需要掌握员工心理活动规律。 通常， 员工正式入职 后， 与企业的关系一般经历过蜜月期、 流失期、 成长期、 疲倦 期、 稳定期等五个阶段。 各周期的时间长短不一， 不同行业和 不同职位层面是不一样的。 就是说， 第一期时， 员工表现往往 管理论坛 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.97 是主动热情的， 对一切都感觉很新鲜， 对企业满意度较高， 且乐于付出， 这是蜜月期。 第二期， 新鲜感已经过去， 一切不 过如此， 似乎看破红尘， 前途暗淡， 加上在生活和工作中遭遇 某些挫折， 比如交友不慎、 失恋、 经济超支等， 若无人指导和 帮助， 就可能辞职流失。 第三期， 由于经过两个阶段的学习和 锻炼， 增长了一些才干， 能担负一定责任， 由此感到收获而安 心和热心， 美其名曰 “成长期” 。 第四期， 有人感觉自己翅膀硬 了 ， 或由于家庭或其他原因， 产生 “船到码头车到站” 思想， 有 的还想到外面的世界去闯一闯， 这就是 “疲倦期” 。 第五期， 经过前面的经历和洗礼后， 员工的思想相对稳定， 已成为各 个岗位上的骨干， 来之不易， 各级领导务必特别珍惜和爱护这 些财富。 如果员工入职一个月就离职， 说明人力资源管理没有跟 上或疏忽； 入职三个月离职， 说明与直接上级管理有关； 入职 六个月离职说明对企业文化建设有自己的想法； 入职一年后离 职可能与职位晋升有关； 入职三年后离职说明与晋升通道和 职业发展平台