规划建议书2篇.doc

条据书信/建议书 规划建议书2篇 *目录. 规划建议书. erp规划建议书关于广州轨道交通规划的建议书广州市政府、市规划局、市地铁公司和交通规划研究所：根据把广州建设成为全省“首善之区”的总体要求，本次轨道线网规划方案的主要原则和目标包括：1）无缝衔接各主要对外客运枢纽（航空、铁路、公路、水运），实现对外客运交通一体化，提升广州作为中心城市的整体客运交通服务功能；2）对接珠三角城际轨道交通，支持实现珠三角地区的同城化发展目标，并预留城际轨道向珠三角以外地区扩展的规划对接条件；3）规划线网覆盖广州市域各区、县级市的主要发展节点，促进实施“南拓、北优、东进、西联、中调”的城市发展战略，以轨道交通引领城市集约化发展，推动城市空间布局和整体功能的优化和提升；4）逐步确立轨道交通在城市公共交通中的主体地位，带动交通结构的转型，优化交通资源的配置。轨网规划的远期目标是：“3060”时空和“7070”客运目标，即利用轨道交通网络，环城高速内30分钟可到达市中心，外围副中心60分钟可到达市中心；公共交通占机动化出行量达到70%，轨道交通占总公交出行量达到70%。广州市的交通轨道规划，在以上引用规划部门在这个主要原则和目标的范围内，应该把新客站地区作为规划的重点。这个观点从下面几个大的发展方向分别予以论证。首先，新客站地区符合广州发展对外交通一体化，提升广州作为中心城市的整体客运交通服务。新客站是全国6大特级交通枢纽站，收纳京广高铁、广深港高铁、广珠轻轨、南广高铁和贵广高铁五大高速铁路，是新世纪广州发展的重要交通平台。今后的发展会越来越强大，对周边的辐射也越来越强，特别是港澳方向的客流国际化比较明显，包括信息、人流、物流等综合商贸的发展很需要轨道交通与之配合；其次，新客站地区交通除了本身的发展对广州极为重要，对对接珠三角轨道交通、支持珠三角同城化、加强广州辐射珠三角城市群也起重要作用。第三点，新客站地区发展属于广州城市区域发展的促进实施“南拓”的城市发展战略，以轨道交通引领城市集约化发展，推动城市空间布局和整体功能的优化和提升；综合以上几点，查看目前我市轨道的规划方案，只有近期的2号线，中期的7号线和远期的20号线到达新客站，线路设计还不能满足新客站地区的发展，20号线甚至在番禺区的走线与3号线重复。为此，建议轨道交通做如下修改和设计，借助合理的规划助推广州的大发展，此乃全体广州人和珠三角民众的意志心愿。1、【近期规划】地铁2号线。在新客站以南应沿禺山西路和规划新碧路城市主干道延长至规划17号线紫泥站，中途设置大夫山西站（位置在碧桂园东苑门口附近）和古龙产业区站（位置在古坝村附近），在紫泥附近终点站点连接规划17号线（这一段也是20号线修改线，具体可见下面第2条建议）。作为广州到达番禺区西部的一条地铁线，承担了新客站以及珠三角特别是顺德中山方向、番禺区西部居民的巨大交通流量。此线路的设计，对该地区的交通有重大改善，既可以分流繁重的3号线流量，也接通17号线，完成对顺德大良地区的强大辐射能力，完成对番禺东部广州新城的联通，更可以承担番禺西部地区特别是沙湾地区古龙现代产业区、住宅区，特别是10万户大盘碧桂园几十万的大量乘客出行任务，具备产业、旅游、商务、日常上下班等多功能的作用。2、【中期规划】地铁20号线。到达新客站之后进入市桥地区走线与3号线、19号线比较重叠，不能发挥最大效能作用，还是应该在新客站以南与2号线一样（新客站到紫泥段与2号线并为一线），在沙湾紫泥完成与17号线的交叉连接之后，越过沙湾水道到达榄核镇连接18号线。这样既完善了路网结构，又节省投资，对广州整体客运交通和新客站的辐射作用起了重要作用。20号线的终点站应改为榄核镇八沙站，也就是18号线的起点站。这样的修改，首先19号线和20号线、3号线的投资重叠可以优化，节省大量投资。通过新的20号线，连接17号线、3号线便可到达番禺东部广州新城，连接18号线便可到达南沙区。同时通过18号线与 佛山地区、中山地区的连接更具备全方位、更密切。3、【中期规划】地铁7号线，在上述2条线路作了修正之后，现在规划的7号线就显得非常合理，在路网结构中横向的作用巨大，对新客站的辐射作用起重要作用。erp规划建议书规划建议书（2） 内 容壹、前言贰、企业管理网系统规划叁、erp系统规划肆、erp推行步骤伍、顾问建议及费用预估陆、附件壹、前言使用电脑软件作为管理工具，建立企业管理网，是现代企业的必由之路。erp是企业管理网的核心部分。erp实施的成败有一定的风险，上线前的评估与准备，上线过程中的培训与进度控制，上线后的维护与发展，必须作全盘规划，以降低风险，提高成功率，充分发挥erp以及整个企业管理网的管理效益。贰、企业管理网系统规划一、系统架构图：二、系统说明：（一）在总公司导入erp及办公自动化（oa）系统。供应链管理（scm）及顾客关系管理（crm）系统视需要而导入。（二）以广域网（wan）将上海办公室及各分公司与总公司的管理系统连接，形成中国区的内联网（intranet）。（三）将我方的内联网与供应商/经销商的电脑系统连接，允许供应商/经销商访问我方内联网的相关资料，以便进行网上沟通或在线交易，形成中国区的外联网（extranet）。（四）将中国区的内联网与国外的内联网连接，形成全球的管理网。二、整个实施过程依上述先后顺序进行。叁、erp系统规划一、采用erp套装软件，以适用中型企业的软件产品为考虑对象。软件供应商应为跨国企业，在中国及国外分公司所在地皆有分公司或代理，以因应整个企业集团要求统一erp软件的考虑。二、软件平台以基于微软产品（如sql server）为优先考虑，因其较为通行，熟悉的人较多，找维护人员较容易，且与市面上的oa产品较容易相容。三、系统应模块化，以方便逐步上线。系统应具有弹性，用户自定义/二次开发功能愈强愈好。四、系统应稳定（成熟），并具有扩展性（发展性）。系统需具备web技术，以适应intranet需求。五、硬件采用个人电脑网络。内联网的网络以基于internet的解决方案为优先考虑，因其较有发展性。六、软件供应商应具备丰富的上线辅导及解决问题能力，协助软件上线。七、为管理风险，外聘专业顾问协助规划、评估、培训及进度控制，以确保成功上线。肆、erp推行步骤一、成立电脑化推行小组：资讯部主管为召集人，总经理、副总经理、各部门主管为小组成员。二、基础培训：使全体幹部对推行erp有正确的认识，并建立共识，以利以后各步骤的实施。三、各部门确定其作业流程以及管理需求。总经理与小组召集人确定公司整体管理需求。四、各部门提出电脑化需求：亦即电脑化作业在各部门所要扮演的功能。五、资讯部门整理各部门的电脑化需求后，规划公司的软件系统需求以及相应的硬件需求。六、评估及选择erp套装软件：由资讯部门会同各使用部门共同进行。七、各部门会同资讯部修正并确定电脑化需求。八、选定erp软件，订合同。九、确定硬件配置。硬件到位。十、与软件公司人员订定erp上线时间表。十一、erp软件内容及操作培训。十二、input/output确认：输入资料、查询资料、报表、编号原则等。十三、编号及起始资料建档。十四、系统测试（每个子系统逐一进行）。十五、试运行/并行作业（每个子系统逐一进行）。十六、正式上线（每个子系统逐一进行）。十七、操作手册、系统文件整理。十八、电脑作业管理制度建立。十九、系统评估二十、系统发展：总公司运行顺利后，再将分公司纳入系统。二十一、预估时间表：（附件一）伍、顾问建议及费用预估一、顾问项目及所需时间预估（对照上述erp推行步骤的顺序项次）:（二）基础培训：1天1.有效规划电脑化管理系统（3h）2.mis/erp介绍（3h）（三）协助各部门确定管理需求：4天1.各部门整理其管理制度的文件及表单。2.各部门整理其作业流程：最好以流程图的形式表现出来。3.作业流程中若有不合理的地方，则加以合理化。4.各部门想作但目前作不到的管理作业，想利用erp协助达成的作业。（四）协助各部门规划电脑化需求：3天1.各部门对erp在该部门所能发挥的典型的功能有所了解。2.上述erp功能与该部门的管理需求的差异（有多有少）。从而知道该部门可作到哪些电脑化作业。（五）协助资讯部规划整体软硬件需求：2天1.资讯部汇集各部门的电脑化需求后，得出erp软件应具有的功能，以作为评估erp软件的依据。2.协助资讯部会同总经理规划公司的整体mis的需求（考虑5年内的发展）。3.规划相应的硬件需求（包括lan及wan）。（六）协助资讯部评估erp套装软件：3天协助资讯课会同各部门评估erp套装软件：考虑各种因素，评选适合公司需求的erp软件。（七）及（八）协助资讯部确定电脑化需求并选定软件，并协助审定合同：2天协助资讯部确定erp软件及订定有利的合同条款。（十）协助资讯部会同软件公司人员订定合理的上线时间表：1天协助资讯课会同软件公司订定合理的上线计划（十二）协助各种input/output及特殊作业流程的确认: 3天各种input/output及特殊流程作业与软 件公司有异议的，协助公司与软件公司人员协调。（十三）（十六）协助控制进度及解决问题：（应厂方要求）1.一方面协助公司人员了解erp内容，另一方面协助软件公司人员了解公司的管理流程，加强双方的沟通与了解。2.协助解决上线过程中遇到的问题，控制进度，以期依照计划如期完成上线。（十七）及（十八）协助资讯部建立文件及管理制度：4天1.建立电脑化作业相关的管理制度：使用权限，安规则，系统修改及发展管理办法等等。2.各种管理办法依照iso9000规范作成文件，建立执行机制。二、为加强干部管理意识另有管理培训课程问注意事项 答 erp规划是企业上erp过程的非常关键的一步，是站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体，全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步发展的需要，勾画企业在一定时期内，所想达到的内控程度，从而确定erp实施的进度。在具体规划的时候，要注意以下问题。第一，要树立全局观念，要注意“木桶理论”的影响一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的“木桶理论”。erp是站在整个企业的高度上来开发和应用的，各个部门都是相互牵制，相互制约的。一个部门的一个小小失误，会影响到各个部门。记得去年有一次财务经理把我叫进去，说这个系统怎么回事情，算出来的单位成本差了5元钱，若实际成本真的这么低，我们早就发财了?我苦笑了一下，做了下来给它查。从入库，到领料，到物料购买，一步一步，查了好几个小时，终于发现了问题所在：材料价格错误导致的。原来，这个成品的其中一项物料降价了，采购没有严格按照价格审批流程来做，导致物料进货成本提高了，从而导致领出去的物料价格也就水涨船高了，成本自然就上去了。最后更改价格，重新跑了一趟流程，就准确了。就是因为采购人员的一个小小的疏忽，造成了整个环节的错误，真可所谓是“xxxxxxxxxxx”。所以，我们在做erp规划时，一定到把各个部门都要考虑进去，要把它当作一个整体，不要顾此失彼，须知你最后erp实施的效果，是看“木桶”中的“最底的一块板”，而不是“最高的”。第二，要注意“团队效应”，要建立一个高效的团队每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。erp实施因为涉及到各个部门的厉害关系，所以，实施的时候必然会遇到各种阻碍。这就有必要在规划时，考虑建立一个新的团队，打破原来的利益关系，组建一个新的利益团体。一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。如果把组成木桶的各块木板当作各个部门，把木桶当作一个团体。这样，为了团体成员获得最多的利益，每个成员都会想法设法使得木桶装更多水;为了使木桶装跟多的水，各块木板就会紧紧挨在一起，短的努力往上拔，长的努力往自己这边倾斜，帮助短的。这就能充分调动员工的积极性，化被动为主动。erp规划是企业上erp过程的非常关键的一步，是站在企业战略层次，把企业作为一个有机的整体，全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步发展的需要，勾画企业在一定时期内，所想达到的内控程度，从而确定erp实施的进度.三，在做erp规划时，企业要有“开膛破肚”的决心，切忌“头痛医头，脚痛医脚”有个故事叫作“鸽子搬家”，是这么说的。一只鸽子老是不断地搬家。它觉得，每次新窝住了没多久，就有一种浓烈的怪味，让它喘不上气来，不得已只好一直搬家。它觉得很困扰，就把烦恼跟一只经验丰富的老鸽子诉苦。老鸽子说：“你搬了这么多次家根本没有用啊，因为那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的，而是你自己身上的味道啊。”要知道，erp是一个改革，而不是改良。当遇到流程冲突时，若发现是企业的流程存在漏洞，就要更改流程，而不是做表面*，改系统流程来适应企业流程。这无疑是犯了鸽子搬家的错误。所以，我们在规划上erp的时候，也扪心自问，我们有没有这个“革命”的决心和魄力，若没有，你上erp的条件还不成熟，建议你还是暂时放一放。第四，在规划erp时，要分阶段，不要一下子上全部的模