企业管理中的员工双通道职业发展探讨

1 / 7 企业管理中的员工双通道职业发展探讨 企业管理中的员工双通道职业发展探讨 一、引言 近年来，企业和产业升级的进程不断加速，越来越多的企业采用了管理现代制度，其中，具有良好教育背景、丰富专业知识和较强学习能力的专业技术人才和专业管理人才已经成为企业发展的中坚力量。企业中的职业通道是企业为内部员工设计的自我认知、成长、晋升或转岗的管理方案，指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可 根根据自身情况和组织需 要要，在组织设计好的职 业业通道中谋求纵向或横 向向的发展机会。多种通 道道晋升机制，是在单一 的的行政等级晋升这一 条 职职位发展通道上，衍生 出出来的具有多种非行政 等等级晋升通道的机制， 如如技术通道、内部顾问 通通道等。 企业提供 的的管理岗位往往有限， 更更多的工程技术、综合 类类专业人才的职业发展 受受到限制。员工对自身 薪薪酬待遇和职业发展有 更更高的诉求，各级各类 企企业里的专业人员往往 挤挤向管理通道，狭窄的 晋晋升通道让众多工程、 技技术和综合类专业人员 发发展受挫。但传统的企 业业以前的晋升通道过于 单单一，为改变过去只有 通通过管理通道才能获得 职职位晋升的局面，打破 管管理序列的“一统天下 ”，需要探索构建双通 道道职业发展体系，在解 决决 员工职业发展难题上 做做积极的尝试。 当 前前中国的各类企业中， 公公有制企业往往效率较 低低，而2 / 7 民营企业规范化 不不足；同时企业竞争缺 乏乏相对公平的市场环境 、社会舆论环境和法律 法法规环境。这些是限制 我我国企业发展的瓶颈。 二、开展双通道职 业业发展 传统单一的 职职业发展通道，往往会 使使专业技术人员陷入事 业业困境。很多企业对专 业业技术人员的奖励往往 就就是将其提拔到管理层 ，但硬将他们推上管理 岗岗位，势必要放弃熟悉 的的专业，更大的管理权 限限也许不是他们所追求 的的目标。同时，他们可 能能因能力、兴趣等限制 ，而不能 胜任管理工作 ，这必然出现一种普遍 现现象：少了一个出色的 技技术人才，多了一个蹩 脚脚的管理人员，导致企 业业与个人的双重损失。 双重职业通道模式 ，是在为普通员工设计 正正常职业通道的基础上 ，为专才另外设计一条 职职业发展的通道，从而 在在满足大部分员工职业 发发展需要的同时，满足 专专业人员的职业发展需 要要。 与传统的管理 序序列发展通道不同，员 工工职业生涯双通道发展 体体系的核心是“两个通 道道，一个基础”。两条 通通道是指管理通道和专 业业通道，一个基础是指 专专业序列可以享受到管 理理序列一样的薪酬和福 利利。在双通道发 展体系 下下，企业每位员工入职 转转正后，均可找到自身 的的定位及发展路径。 在双通道构建的系统中 ，任何一位员工入职转 正正后，均可依据自身的 专专业背景、能力素质和 性性格特质等情况，在管 理3 / 7 理序列、专业序列之中 ，找到自身的职业定位 及及未来发展路径。只要 员员工的能力得到提升、 业业绩得到改善，个人的 岗岗位、职级或是待遇、 学学习机会等就会得到保 障障，这有助于进一步激 发发组织活力。一方面， 由由于职业发展通道的拓 宽宽，员工可看到更多的 发发展目标和机会，在个 人人能力上做出更为充分 的的准备。同时，这能避 免免专业技术人员由于没 有有专业上升通道，而离 职职或者转到不擅长的管 理理岗位，造成人才的浪 费费。另一方面，职级评 定定、管理人员提拔晋升 的的过程，实际上是相互 竞竞争、能上能下的过程 。由此，双通道发展体 系系全面实施后，企业的 整整体工作氛围将更加积 极极，组织活力将进一步 得得到激发。 图 1 一一个企业管理和专业人 才才职业发展双通道设置 举例来说，原来实 验验室的技术人员、研发 中中心的研发人员、信息 系系统的编程开发人员， 由由于只有单纯的管理通 道道，如果想提升，只能 走走管理晋升通道，很多 不不适合做管理的技术专 家家转型做管理者，结果 多多了 一位平庸的管理者 ，少了一位技术精湛的 专专家。并且由于部门架 构构的本身要求，管理层 的的岗位设置是有限的， 在在原来的体系中，很多 技技术人员一直无法晋升 到到 M1 级别。这次推出 的的管理序列和专业序列 很很好地解决了以上问题 ，首先可以不走管理通 路路，因为技术序列P6/P7 直接对应的是原 来来部门经理 M1/M2 的的薪酬和待遇。其次， 也也不会因为只有一个部 门门经理的管理岗 位，而 无无法晋升4 / 7 到更高的层级 。并且，职位体系等级 的的统一、结构的规范、 称称谓的一致，将会使各 个个职级的信息统计具有 规规范性和可比性，可以 更更加便捷地 用信息化系 统统去管理人才、评估人 才才。企业级别设置如图 1 所示。 三、完善 两两个通道的转换程序 依据各职业发展通道 所所要求专业技能之间的 相相关性，要设计职业发 展展通道的转换关系。比 如如，在一般制造业的公 司司内部，销售管理通道 内内的员工可向营销管理 通通道转换，生产管理通 道道内的员工可向工艺工 程程师通道转换。生产部 门门的车间主任，除了直 线线晋升为生产部经理厂 长长之外，还可以斜向晋 升升为质量部经理，又或 者者保持行政等级不变， 走走技术专家的横向拓展 路路线，如资深技术工程 师师。 通道转换关系 的的设计需要立足于工作 分分析，尤其在设计非直 线线晋升通道时，需要充 分分考虑不同部门在工作 上上的重叠和交叉之处， 一一个总原则是：相关性 越越高越好，避免弱相关 或或不相关的晋升通道， 尤尤其是跨度较大的序列 或或部门之间的调动。例 如如，营销序列岗位与技 术术支持序列岗位通常不 能能交叉，在设计晋升通 道道时也不能往不相关或 弱弱相关的职位拓展。 建立认知资格机制 5 / 7 根据行业各自特点， 建建立任职资格标准，通 过过知识技能要求、工作 经经验、科研项目经验三 个个本文由论文联盟 htt p:/收集整理维 度度来明确同一专业序列 、不同 职位等级下各职 位位的任职资格标准。 员工与任职资格标准的 匹匹配作为人员晋升、调 动动、聘任等的必要条件 。为了避免出现唯学历 或或工作经验的情况，保 障障新老员工公平的职业 发发展机会，将基本任职 资资格进行了积分设置。 每每一项内容均设置了不 同同的分值，加总后的得 分分符合上一级别基准分 值值的才能获得晋升机会 。 完善职位转换申请 方方式 根据晋升通道 的的纵向、横向、斜向发 展展，对不同方式设置了 明明确的申请制度和转换 方方式。满足目标职位和 层层级的基本任职资格是 所所有职业发展与职位转 换换的基础，在此基础上 ，员工可以每 年进行一 次次职位等级晋升的申请 。同时，人力资源部也 可可以根据人才需求和职 位位空缺情况，优先在符 合合该职位基本任职资格 的的员工中进行选拔。 做好个人发展引导和 培培训 针对每名员工 个个性化的发展需要和职 业业发展定位，由人力资 源源部牵头，与部门负责 人人共同承担指导员工职 业业发展的职责。为了做 好好问卷调查工作，设计 了了调查的主要问题。将 员6 / 7 员工个人的长期职业发 展展目标按照周期为两年 进进行分解，形成较为可 控控的短期目标，更容易 实实施和保障阶段目标的 达达成。部门负责人和人 力力资源部的参与，有助 于于牵引员工将个人发 展 目目标与组织对人才的需 求求相结合，丰富后备人 才才的储备，利于人才供 给给目标的达成。 随 着着职业发展通道的确定 ，人力资源部可以根据 基基本任职资格中的能力 技技能要求和每个层级的 主主要工作难点、工作挑 战战确定培训目标，并通 过过汇总个人发展计划中 的的详细信息，有针对性 地地制订年度培训计划， 使使培训内容真正与员工 的的实际需要相结合，通 过过培训提升技能。在此 过过程中，培训经费和资 源源能够更为聚焦和集中 。 个人职业发展符 合合企业发展需求 企 业业要一切从实际出发， 根根据企业所处的不同发 展展阶段，规划员工的职 业业 发展。不同员工和人 才才所具有的工作能力和 技技术水平各有差异，所 以以企业要争取更大的竞 争争优势，必须扩大规模 ，提升功能，针对性地 培培养和发展人才，满足 企企业对人才的需求。 不同类型组织或组织 中中的不同部门有特定的 工工作内容，对职业适应 性性各维度的要求是各有 侧侧重的。为了提高年轻 员员工的职业适应能力， 对对职业适应性的研究应 针针对不同的工作特点进 行行区分，找出对应的重 要要维度，再进行制度的 构构建。 7 / 7 四、结语 在双通道之间转换时 ，要保证通道之间的平 行行与平等。随着企业的 发发展，企业规模越来越 大大，除了 研发队伍需要 扩扩大外，其他部门也越 来来越需要研发人才的充 实实。为了吸引或激励研 发发人才从原来的技术岗 位位跳槽到其他业务岗位 或或管理岗位