企业跨国并购投资决策框架研究

1 / 7 企业跨国并购投资决策框架研究 企业跨国并购投资决策框架研究 一、引言 乔治 J 斯蒂格勒说： “ 没有一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的兼并发展起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张发展起来的。 ” 在中国经济不断发展，世界经济互补融合趋势不断增强的前提下，国内企业需要通过跨国并购充分利用国际市场，吸收借鉴世界级企业的先进管理经验，促进中国企业自身经营管理的科学化、规 范范化，提升企业核心竞 争争力。 跨国并购是在 对对公司业务进行战略性 划划分的前提下，整合国 际际范围的物资、技术、 品品牌、人力资源，以及 市市场销售渠 道，以迅速 切切入新的市场或取得所 需需资源，实现企业资源 全全球优化配置和公司经 营营战略的重大举措。跨 国国并购本身已经不单纯 是是为了追求规模效益和 市市场占有率，更重要的 是是为了充分利用全球产 业业分工体系，着眼于未 来来国际市场的战略布局 ，这种并购行为也不再 是是单纯的买与卖的关系 ，而是并购交易者为了 各各自未来的发展缔结战 略略联盟，是一种更高层 次次和水平的资本运营。 二、跨国并购现状 并 购购动因 除了传统的资 源源、技术和市场三大动 因因外，企业跨国并2 / 7 购中 ，更多地会考虑先进技 术术、品牌、国外渠道、 贸贸易壁垒、国内国 外的 政政策环境，以及与现有 产产业的互补协调，共同 提提升企业整体经营效率 和和效果。归根结底，企 业业并购就是为了弥补企 业业发展过程中的要素或 者者管理缺陷，提升企业 的的市场竞争能力。 行 业业分布 从近年跨国并 购购案例来看，涉及的行 业业分布广泛，以自然资 源源和制造业为主导，但 行行业分布已经由最初的 矿矿产资源、石油化工等 少少数垄断性领域，开始 延延伸到金融、电气、计 算算机、信息技术、生物 医医药等新兴领域。 政 策策环境 在外汇储备畸 高高、国内市场产能过剩 、危机后欧美市场复苏 缓缓慢的前提下，政府大 力力支持企业走出去，充 分分利用国际市场消化国 内内过剩产能，不失为一 个个具备前瞻性、全局性 的的战略举措，国家对企 业业跨国并购政策的支持 力力度将越来越大。 三 、跨国并购决策影响因 素素 并购的本质是资本 逐逐利本性驱使下的有序 流流动。资本的逐利根本 属属性指导并约束资本选 择择以更少成本，获取更 有有效率更大数量的利润 ，因此内在地决定了并 购购的发生。 客观上， 并并购决策直接决定了一 宗宗跨国并购交易的成败 。一项正确决策的作出 至至少依赖三个方面的支 持持：一是决3 / 7 策的方向是 否否正确。经营及发展方 向向选择会对企业成败起 到到决定性作用，选择永 远远比勤 奋更重要。二是 决决策的思维框架是否完 整整。越是重要的决策， 要要兼顾的方面就越多， 决决策关键因素的选择就 越越重要。三是决策的支 持持信息是否充分、有效 。决策支持信息在决策 中中的作用至关重要，多 数数失败决策都是由于信 息息支持不到位导致的。 跨国并购投资决策中应 予予重点关注的八个影响 因因素： 战略规划 战 略略的核心是定位，战略 规规划就是综合市场、业 务务、产品和竞争对手信 息息，对企业自身进行定 位位，并以此为依据，规 划划未来的企业发展路径 ，实现企业经营目标。 在实际经济活动中，很 少少有企业仅仅依靠自身 积积累实现企业 经营目标 ，多数企业都会关注外 部部并购机会，利用各种 市市场资源条件，达到提 升升企业竞争力，实现企 业业持续、快速的发展。 并购目的本文由论文联 盟盟 http:/收集 整整理 要实现成功并购 ，企业必须首先应清晰 地地知道为什么并购，实 施施该项并购能够为企业 整整体竞争能力带来多大 的的提升，该项并购是否 符符合企业的价值观，是 否否符合企业的愿景与使 命命，是否符合企业的长 期期战略规划。 从一定 意意义上说，企业的并购 目目的就是并购动因，具 体体来说包括两个方面， 其其一是增强自身实力， 提提高市场竞争优4 / 7 势。其 二二是消除竞争，形成垄 断断。 资源 企业经营 所所拥有的资源包括经济 资资源、政治资源、社会 资资源、技术资源、信用 资资源、管理资源等。企 业业经营的过程，其实质 就就是企业发挥资源效用 ，以期最充分最有效地 将将其转化为经济产出的 过过程。跨国并购中，客 观观评估自身拥有的资源 价价值，有效发挥企业的 政政治、社会，以及信用 资资源，对成功跨国并购 至至关重要。 风险 并 购购作为企业重大的战略 性性投资事项，其面临的 主主要风险就是投资风险 。在当前世界经济缓慢 复复苏的后危机时代，各 国国贸易保护主义抬头迹 象象明显，如何有效防范 跨跨国并 购中涉及的诸如 政政治风险、法律风险、 资资产风险、合同风险、 税税收以及环保风险等各 种种风险，是跨国并购决 策策中重点考虑的问题。 交易环境 跨国并购 活活动中，交易环境会对 交交易过程、甚至交易结 果果产生决定性影响。具 体体来说，跨国并购决策 中中需要考虑的交易环境 因因素包括：政治环境、 经经济环境、法律环境、 公公众意愿及舆论、竞争 对对手、对环境的协调能 力力、参与并购双方的内 部部并购意愿等。 5 / 7 成本 市场竞争的实质就是 时时间、质量和成本的竞 争争。并购成本包括与并 购购有关的直接成本和间 接接成本。并购成本具体 包包括：机会成 本、交易 成成本、整合成本。跨国 并并购决策中必须综合考 量量，以最精益的成本取 得得最大的利益。 团队 并购是一个很具挑战 性性的企业行为，既需要 勇勇气，也需要耐心，同 时时要更需要一个专业称 职职的并购团队。并购团 队队至少要从三个角度进 行行构建：第一，内部业 务务团队。公司本身负责 直直接并购操作的业务团 队队，包括法律人员、财 务务人员、运营人员等。 第第二，外部中介团队。 在在跨国并购中必须借助 专专业的中介机构和相关 行行业专家以妥善处理出 现现的各种问题。第三， 整整合团队。整个并购活 动动中，交易完成只是开 始始，更重要的是整合 。 只只有整合成功的并购才 能能称之为成功的并购。 整合 前国务院副总理 王王岐山曾经告诫企业家 “难道仅是一个钱的问 题题吗？你吃得下来，管 得得了它吗？”吃得下只 是是并购完成的第一步， 能能不能很好地消化掉， 转转化成自己需要的东西 才才是考验并购者智慧的 真真正问题。并购整合至 少少应该包括6 / 7 战略整合、 业业务整合、管理整合、 财财务整合，以及文化整 合合。其中最具决定意义 的的就是文化整合，并购 重重组的案例中有一个著 名名的“七七定律”， 700% 的并购案以失败 告告终，失败的案例中有 770%是由于文化整合 不不到位。 四、跨国并 购购 投资决策框架 决策 是是一项高智力、高强度 、高风险的活动，尤其 是是在战略层面上事关企 业业生存发展的跨国并购 投投资决策上，更需立足 现现时、注重未来、全面 细细致、严谨务实，以保 证证正确决策，有效实施 ，实现企业发展战略。 结合笔者前文提到的 八八项决策因素并考虑相 应应因素在跨国并购活动 中中对投资决策的影响顺 序序及程度，形成一个重 点点突出、全面完整的并 购购投资决策框架。见表 。 五、结束语 科学 合合理的并购决策是各种 因因素共同作用的结果， 本本质就是资本属性，就 是是资本的选择。以最优