员工成本意识培训讲义版.ppt

1,2005年3月,课程目标,通过本课程的学习，使学员： 1 明晰成本的概念、构成和产生 2 树立成本意识 3 了解成本控制的方法和降低成本的基本途径,2,2005年3月,关于成本意识,以下做法是有成本意识的表现吗？ 产品实验需要购买一套仪器，一打听，需要1万多元，算了，不买了，至于实验，也不做了吧！ 在广州的一个工程项目的顾客需要公司迅速地派工程师进行技术支持，考虑成本，乘火车去吧，至于顾客着急，多等几天没关系。 工程项目设计时，选择可靠性不太好，价格低廉的产品，反正客户也不懂。 成本控制是财务部门的事情，不该花的钱取不出来，不该花的钱不能够报销，成本是多少财务部门说了算。,第一部分:成本控制的意义,3,2005年3月,关于成本意识,成本意识是什么？,第一部分:成本控制的意义,值100元的材料、零件？ 无意中浪费掉的时间？ 因打印错误浪费的纸张？ 离开办公室时未关闭的电灯和空调？ 一次返工所造成的材料和工时的浪费？ 不合格品返修的损失？ 悄悄流走的没创造价值的电话费用？ 水龙头没关紧“嘀滴答答”流走的水费？ ,4,2005年3月,站在公司的角度，成本意识是对材料、零件等物的量和时间的长短、空间的大小，将其换算成等值的钱的一种内心的反应。 公司内没有任何免费的东西，包括物品、能源空间甚至包括时间,成本意识是什么？,成本意识的是以满足顾客的合理要求为基础的,5,2005年3月,企业经营的目的是什么？,Ideas for life Panasonic的使命 使流体不间断地运动 - Prominent的使命,企业存在的社会价值,满足顾客要求,追求利润最大化，实现企业永续经营,股东满意/员工满意/政府满意/合作伙伴满意,6,2005年3月,企业的环境与相关方,企业,CEO/员工,顾客,政府,银行,供应商,社区,竞争对手,股东,7,2005年3月,各相关方的期望,相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体,政府 ：守法经营；纳税；解决就业问题，促进社会安定,银行 ：有利润，能按时还贷，有很多的资金存在银行中,供应商 ：永续经营，业务量越来越大，增加自身的营业机会,竞争对手 ：获得更大的市场份额,8,2005年3月,各相关方的期望,社 区 ：别影响社区的环境和安全，最好对社区的发展 有贡献,顾 客 ： 提供满意的产品和服务,股 东 ： 较高的投资回报率,CEO ： 个人收入/业绩/自我实现,员 工：个人收入/福利/稳定地就业/自我实现,CEO和员工是企业的主体，是直接创造企业价值的人,9,2005年3月,如果企业不赢利，可能出现：,工资拖欠、没有能力交纳员工的社会基本保障费用,多年不长工资，不发奖金,新产品开发能力、市场开拓能力、设备更新能力,企业的信用日见低落，得不到贷款,有人说：企业不赢利，就是犯罪！,10,2005年3月,- 一个老套的话题,企业利润与员工的关系,工资、福利的改善,培训的机会,个人发展的机会,个人价值的实现和提升,工作环境的不断改善,个人及家庭成员的自豪感,11,2005年3月,提高利润的方法：,开 源,节 流,提高营业额,降低成本,12,2005年3月,提高利润的方法：,开源和节流对成本的贡献程度,课堂练习： 算一算，想一想,13,2005年3月,销售价格 = 成本 + 利润,销售价格 - 成本 = 利润 销售价格 - 利润 = 成本,以下公式一样吗？,成本控制新理念之一：,14,2005年3月,市场经济环境下不再存在的好事。,销售价格 = 成本 + 利润,15,2005年3月,销售价格 - 成本 = 利润,成本决定利润-听天由命,16,2005年3月,利润的成本倒留法-制定目标利润率，努力降低成本以达成利润目标,销售价格 - 利润 = 成本,成本是企业最重要的核心竞争力之一,17,2005年3月,传统理念：总体成本状况如何由财务部门把握，成本控制是财务部门的任务,成本控制新理念之二：,成本由产生部门预测，并控制,成本控制与公司每个部门息息相关，与每个岗位上的员工息息相关,18,2005年3月,第一部分 小 结,通过第一部分的学习，您应该掌握： 1 什么是成本意识 2 企业经营的目的 3 企业利润与员工的关系 4 利润与成本的关系 5 降低成本和每个部门、每位员工息息相关,19,2005年3月,第二部分 成本的构成和产生-成本的产生,常规产品,水处理项目,企划,产品设计,过程设计,采购,生产,检验,包装,仓储,运输,销售,技术部门,采购部门,生产部门,物流部门,销售部门,方案策划,合同签定,设计,采购,组装,检验,包装,运输,施工,服务,销售部门,技术部门,采购部门,生产部门,物流部门,生产部门,预算,决算,20,2005年3月,什么是成本？,成本由哪些项目构成？ （企业大门一开，费用就在往外流）,成本的构成,21,2005年3月,什么是成本？,成本的构成,成本是产品和（或）服务实现 过程所消耗的费用,22,2005年3月,总体成本结构图,总体成本,制造成本,销售管理费,直接费用,间接费用,直接材料费,加 工 费,外 包 费,直接人员工资,其他直接经费,间接材料费,间接工资,卫生福利、伙食费,折旧费,租赁费,保险费,维护费,电力费,煤气费,水费,其他制造经费,23,2005年3月,总体成本结构图,总体成本,制造成本,销售管理费,管理费,销售费,业务人员工资,差旅费、交通费,通讯费,运 费,货物包装费,消耗品费,广告宣传费,交际、接待费,其他销售费,干部工资,职员工资,伙食费,卫生福利费,折旧费,税金,其他营业费,24,2005年3月,固定费,不受业务变化影响的费用，如固定资产折旧费、保险费、高级管理人员的工资、租金等。,0,业务量,费用,固定费用,25,2005年3月,比例费,随着业务量的增加而增加的费用。,0,业务量,费用,比例费,比例费的构成： 直接费用 间接变动费用,26,2005年3月,销售额,总费用,利润,比例费,固定费,损失,销售额、费用,销售额,损益分歧点 销售额,27,2005年3月,通过第二部分的学习，您应该掌握： 成本的概念 本公司成本的构成 固定费用、比例费用和利润的关系 并通过对企业成本构成及成本项目间的关系思考本企业有哪些降低成本的空间和机会,第二部分 小结,28,2005年3月,企业在不同阶段需要不同的预算模式 创业期间 以资本预算为基础 成长期间 以销售预算为基础 成熟期间 以成本控制为基础 衰退期间 以现金流量为基础,第三部分：全面预算管理全面成本控制,29,2005年3月,预算是控制的预算，而不是压制的预算，对全局能赢的投入就是必要，这个投入在合适的期间就是必须的。 费用预算包括可控费用和不可控费用,第三部分：全面预算管理和全面成本控制,不可预测，必须发生的费用。如：汇率的变化、进口原材料的价格等等,可预测，且可控制收入、支出的费用。如：加工费用、交际费用、广告费用、运输费用等,可控与不可控不是绝对的，应尽可能实现不可控费用向可控费用的转化。,30,2005年3月,第三部分：全面预算管理和全面成本控制,各部门在预算过程中应： 根据业务量控制本部门的可控费用。 从完善部门业务流程入手，节约人工，节约费用。 尝试创新的作业方法，新的东西即使有些幼嫩，却能带来新的思考方法。,31,2005年3月,Panasonic的预算编制事业计划（编制预算和利润计划）,事前收支管理的意义 机敏地对应市场的变化、达成当初的计划内容 发扬自立和自律的精神,自立 事前预测课题发生、 独立地解决课题,自律 好像自律神经(本能反映)一样、 迅速开展信息和对策的共有化,32,2005年3月,所谓事业计划是什么 事业计划的制定 为了强化经营体质、提高收益力、经营者的实行基准（实际体现为自主责任经营） 事业计划制度 月决算制度 成本管理制度 SBU化制度 经营管理纲要（经营重点项目） 明确委托权限和责任范围的合同书,33,2005年3月,经营计划的制定流程 研讨决定整体概要 月月上旬 研讨决定商品企画内容（商品企画部门） 商品内容、商品导向、市场其他公司动向、占有率、售价、企画数量 销售计划研讨 （销售部门） 销售数量、售价、占有率 新产品材料费研讨（采购、开发部门） 完成品、零部件 各事业单位课题研讨 生产体制（人员、工厂体制）、投资规模（设备、模具）、 内制化、收支概算,34,2005年3月,经营计划制定流程 个别具体内容研讨 月上旬月上旬 研讨确定 月库存销售生产计划（完成品、零部件） 材料费计划研讨（采购部） 机种别材料费、材料成本降低等 部门别预算课题研讨（各部门） 共同项目（人员、经费、设备）个别项目（促销宣传费等） 经营计划收支一次研讨（财务部） 研讨收支、资金等详细项目、提出改善案（项目金额） 经营计划最终研讨（财务部） 经营计划内容的确认及认可（公司内）,35,2005年3月,伟杰木业的预算操作程序,业务部制订销售预测 财务部经济销售预测制订现金预测 董事会经营预测和资本预测的上限 分部从每个业务流程提出费用预算和资本预算，并对每项预算需求提供需求明细 财务部根据历史和业务分析，会同分部调整 董事会批准执行(除非香港总部批准，超支部分按照比例从年底花红中扣除) 半年对预算根据业务进行调整,36,2005年3月,第三部分 小结,通过本部分的学习，您应了解： 1 预算的概念 2 可控费用与不可控费用 部门预算的思考方法 预算的程序 全面预算与控制是健全企业敏感的经营神经系统的有效方法,37,2005年3月,第四部分 降低成本的途径-全面降低成本,降低成本是任何时代都要面对的永恒的经营话题。 降低成本的意义 1）降低成本对利润的贡献率大，且易实现。 2）降低成本的能力是企业核心的竞争能力。,38,2005年3月,第四部分 降低成本的途径-全面降低成本,降低成本对策的2个层面 1）战略性降低成本对策 2）战术性降低成本对策,39,2005年3月,第四部分 降低成本的途径-全面降低成本,战略性成本降低 如：传统手表机芯为机械式 现代手表机芯多为“电子”式 结果：成本降低百分之几十,40,2005年3月,第四部分 降低成本的途径-全面降低成本,战术性成本降低侧重于以下方面 1）作业改善 2）工装夹具的改善 3）设备的升级换代 4）材料或零件的合格率的提升 结果：可能降低百分之几,41,2005年3月,第四部分 降低成本的途径-全面降低成本,总体来说，战术性降低成本的幅度较战略性的小，但就推行战术性降低成本有如下特点： 1）任何时间 2）任何地点 3）全员实施 4）全过程实施,42,2005年3月,第四部分 降低成本的途径-全面降低成本,降低成本的程序-遵循PDCA循环的工作程序,成本现状分析,策略选择,确定目标,制定对策,实施对策,效果评估,根据评估结果采取行动,P,D,C,A,建议根据课题，组成改善团队，群策群力开展改善活动 好处：1）集思广益，互相启发；2）增强凝聚力,43,2005年3月,第四部分 降低成本的途径-全面降低成本,产品设计开发-降低成本的源头,产品结构简单化，降低材料成本 如：手表机芯的例子 砖头式录音机-超薄随身听-MP3 从设计开始，考虑加工工艺的简单化以及安装、施工的简单化，降低制造成本 设计标准化，即尽可能考虑使用标准模块、标准件，以缩短新产品的开发周期，降低设计成本并减少新的零部件生产和采购开发的投入 应用价值工程（VE），进行材料替代和设计改良，降低材料成本。,44,2005年3月,价值工程（VE）简介 主要创始人Lawrence D Miles总结出的几条基本思路， 于1947年发表了这一方法，并迅速得到了推广。 用户购买某种产品，不是要购买某种物品 本身，而是为了获得它的功能。 凡是功能相同的东西，都是可以互相替换的 不同的物品，提供相同的功能，其费用是不同的 以最少的费用，获得足够的适用的功能，就是价值工程的基本思想。,45,2005年3月,价值工程中价值的概念 价值是评价事物有益程度的尺度，可用功能和费用的比值来表示。 提高价值是提高产品竞争力的正确途径,46,2005年3月,提高价值的途径,47,2005年3月,应用价值工程的例子： 某公司生产的产品中每台产品使用4个限位套，该零件原使用材料为钢棒，使用专用精密加工机床加工而成，每个合计成本为1元RMB。 应用价值工程，将该零件改为粉末冶金件，外协加工，每个零件的成本降到0.20元。 该公司每年生产150万台产品，每台产品节省了（1-0.2）4=3.2元，年节省480万元RMB。,48,2005年3月,第四部分 降低成本的途径-全面降低成本,推行5S活动,消除7大浪费,5S简介,是提高企业竞争力改善企业体质的一种特别有效的手段，通过改善人员、设备、材料之间的关系，消除制造业普遍存在的七大 浪费，达到提高效益的目的。,5S = 整理+整顿+清扫+清洁+修养,5S起源于日本,但它作为企业管理的基础已得到全世界的认同,如美国OTIS电梯美国三大汽车集团德国大众等著名公司,49,2005年3月,过多生产的浪费,等待的浪费,搬运的浪费,加工的浪费,库存的浪费,动作的浪费,生产不合格的浪费,使企业不堪重负的七大浪费,七大浪费是制约企业发展的主要障碍,只有彻底地将七大浪费消灭掉，才能够使企业获得健康的体质，能够应付各种各样低迷的经济气候,5S是消除七大浪费的有效手段,50,2005年3月,整理,整理是通过改善将不必要的东西清除掉。 整理的方法如下： 首先，区分有用和没用的东西； 把没有用的东西清除掉， 采取措施使没有用的东西不再出现。,51,2005年3月,整顿,整顿是指将需要的东西处于随时可以使用的状态，并做好明确的标识使人能够一目了然。总的来说就是保证物品能够在最短的时间内投入使用的状态。,检查用工具的放置状况,52,2005年3月,清洁,就是使整理、整顿、清扫的效果得到保持的做法。,修养(习惯化),就是通过整理、整顿、清扫和清洁等做法， 使员工形成以下意识： 规定