老师高效执行力1.ppt

高效执行力,中高层管理理培训之,主讲：蒋小华,企业经营环境比10年前 企业竞争强度比10年前 企业平均利润逐年递减 每年有 ？家企业有倒闭 企业如何在如此激烈的环境中立于不败之地？,没有执行力就没有竞争力 执行力是竞争取胜的关键 无论是企业还是个人！,在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。哈佛商学院前院长波特,确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。 德鲁克,一位管理者的成功，5在战略，95在执行。 abb公司董事长巴尼维克,微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。 比尔盖茨,名家论执行力,第一章 解读执行力问题,从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解如下：,执行力是一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。,1、何谓执行力,2、执行力为什么很重要,执行力低下是企业管理的最大黑洞； 强大执行力是实现战略的必要条件； 团队的执行力是企业的核心竞争力； 对个人讲，没有执行力将一事无成。,没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只是幻想、空想！,3、全员执行的三把标尺,4、谁来执行？谁是执行者？,组织上下全体执行，每一个人都是执行者，领导者带头执行。,研究与实践得出这样的结论：,第二章 执行力缺失的原因,错误： 将战略与执行完全分开对待； 战略是上层的工作，执行是下属的义务。 正确： 战略与执行是相互相成、不可或缺的； 执行是领导者的重要工作； 员工执行力取决上级的领导力； 员工执行不到位遵循8020原则。,1、上层战略，下层执行角色不当,错误： 只要是好人就不会犯错误； 每个人都是有颗自觉之心； 只要口头答应就应该做到。 正确： 人都可能会犯错误，除非建立相应机制； 人们不做你希望的，只会做你所检查的； 人是环境的产物，我们只能用制度管人。,2、用人不疑，疑人不用用人不当,某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？,错误： 没有相应的管理制度、工作流程可依； 出台的制度流程不够严谨或过于繁琐。 正确： 有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用； 70%靠制度与流程约束，30%靠人性化的领导力。,3、制度缺失、流程模糊标准不当,错误： 谋略文化 捷径文化 大厨文化 正确： 强调规则与理念； 澄清核心价值观； 主观能动性工作。,4、学谋略多，学规则少育人不当,错误： 新官上任总三把火； 员工对制度没感觉，失去敬畏之心。 正确： 凡是已经决定的，就是对的； 成功的人改变方法、不改变目标， 失败的人改变目标、不改变方法。,5、变来变去，朝令夕改计划不当,6、熟人环境，制度变形制度不当,错误： 情、理、法逻辑； 缺少制度制度变形。 正确： 法、理、情逻辑； 制度高于总经理； 热炉定律：预警性、即时性、公平性、分明性、必然性。,错误： 宽以待己，严于律人； 给我上vs跟我来； 正确： 己身不正，虽令不行-员工不听你说的，只看你所做的； 上梁不正，下梁歪-亲自作出表率，言教不如身教； 严于律己，宽以待人-永远比员工高一个标准。,7、己身不正、缺乏表率律己不当,错误： 雷声大，雨点小-虎头蛇尾； 布置等于完成。 正确： 员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。 强调什么，就去检查什么，不检查=不重视。 凡事有布置，就必须有检查， 凡事有执行人，就必须有检查人。,8、缺乏监督、文化乏力管控不严,组织执行力缺失的8大原因,上层战略，下层执行角色不当； 用人不疑，疑人不用用人不当； 制度缺失、流程模糊标准不当； 学谋略多，学规则少育人不当； 变来变去，朝令夕改计划不当； 熟人环境，制度变形制度不当； 己身不正、缺乏表率律己不当； 缺乏监督、文化乏力管控不当。,第三章 四大核心要素,一、结果思维,企业是讲功劳、不讲苦劳的场所， 用结果获取报酬，其属性是价值，其用途是交换。,完成差事：领导要办的办了对程序负责； 例行公事：该走程序走过了对形式负责； 应付了事：差不多就可以了对苦劳负责。 结 论：完成任务执行； 执行力是有结果的行动； 企业要结果，不要理由。,1、做了执行,2、如何用结果说话？,1,2,领导,员工,二、 责任逻辑,责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 责任是一种“机会”，责任是一种“挑战” 员工责任缺失的根源趋利避害的思想未能得到正确的理解，或对“为谁在工作”未能正确地认识。,1、人为什么对责任敬而远之？,2、责任是机会,工作能力、个人品牌、经验积累、职务晋升、 人脉关系、挑战自我、 视野拓展、心智发展。,在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深、做透； 在别人敷衍形式做了时，把做好叫做了; 在别人差不多就够时，总取得最佳效果； 在别人让领导满意难时，好到出乎意料。,3、到位的力度与发展的速度成正比,个“不要”：远离问题 不要等灾难发生后，才开始重视 ； 不要等失误造成后，才开始后悔 ； 不要等问题成堆后，才知道反思 。,个“不放过”：处理问题 1、找不到问题的根源处绝不放过； 2、找不到问题的责任人绝不放过； 3、找不到问题解决方法绝不放过； 4、改进方法落实不到位绝不放过； 5、问题责任人没受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施绝不放过； 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。,个“万一”：减少问题 万一出现意外和变化，怎么办？ 万一体会错别人的意思，怎么办？ 万一别人没真正体会我的意思，怎么办？,4、如何将工作做到位,5、责任缺失，关键问题在哪？,责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？ 责任人越多，个体的责任心就越下降； 千斤重担人人挑，人人头上有指标。,三、沟通到位,1、是否明确？,说清楚、问明白、写下来； 结果是否定义？ 标准是否清晰？ 时间是否确认？ 责任是否到位？ 奖惩是否分明？ 执行不力往往沟通惹的祸； 明确就是力量，明确的人领导着不明确的人。,2、是否到位？,编码、解码、反馈； 是否应用5w2h原则进行编码？ 是否确认理解，并复述要点？ 是否事前提醒、事中跟踪、事后回报？ 沟通到位，工作到位； 少一点先入为主； 拿不准的要确认； 多作调查与研究； 有变化及时汇报。,3、是否情绪化？,情绪有问题，其智商=？ 先处理心情，再处理事情； 设身处地，换位思考； 知彼解己，用同理心； 立场坚定，态度热情。,4、是否有效？,四、客户（用户）意识,对象：组织内部的相关人员； 特点：规范有序相互自觉； 思维：企业存在的理由是为客户创造价值，个人因创造价值而真正活着 。没有客户即无从谈价值问题，没有价值问题即无从谈存在的理由。,1、什么是内部客户？,2、内部客户分类,3、如何让客户（用户）满意？,接力棒原理,第四章、领导者的七项基本行为,你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？ 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？ 深入实际 vs 表面文章或走马观花； 亲自参与 vs 若即若离或蜻蜓点水； 真诚对话 vs 光面堂皇或空话套话。,1、全面深入了解企业和员工,你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？ “不识庐山真面目，只缘身在此山中”呢？ 客观态度 vs 夸夸其谈或含糊其辞； 实事求是 vs 报喜不报忧。,2、坚持以事实为基础,你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？ 你是否讲话总是非常简单而直接，从而使每个人都能很好地理解、评估和执行？ 目标明确 vs 缺乏重点或好高骛远； 时间节点 vs 到时候、大概、也许； 紧 迫 感 vs 缺乏激情或盲目焦虑。,3、设定明确的目标并排出优先顺序,你是否及时跟进，将问题控制在萌芽之中？ 你是否布置了工作并及时检查执行的结果？ 你是否让下属及时回报工作中的具体进展？ 跟踪检查 vs 布置等于完成； 反 复 盯 vs 内心相信、口头希望。,4、持续跟进，直至达成目标,你是否将奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上？ 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否重奖业绩优秀的员工，并毫不迟疑地淘汰末位的员工？ 你是否提拔真正有执行力的员工？,5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工,你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,6、通过教练提高下属的能力和素质,关注先进 vs 关注落后,你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 正确决策 vs 意见一致； 说一不二 vs 变来变去； 果敢坚毅 vs 优柔寡断。,7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格,全面深入了解企业和员工 坚持以事实为基础 设定明确的目标并排出优先顺序 持续跟进，直至达成目标 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 通过教练辅导提高下属能力 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格,领导者的七项基本行为,战略流程（做对的事） 人员流程（用对的人） 运营流程（把事做对）,第六章 三个核心流程,一、战略流程（做对的事）,与可执行的资源要素相结合； 与执行人员共同来制定战略； 并提供切实可行的战略计划；,是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？,盲目：目标不清晰或好高婺远 盲从：闻腥而动 盲打：心中无数，急于求成。,1、将人员与运营相结合,孙子兵法 道、天、地、将、法,2、战略评估与争论,二、人员流程（用对的人）,1、人员流程比战略、运营流程更重要,2、人员流程的四个基石：,将人员与组织战略相匹配； 提供完善的人才培养机制； 有效处理绩效不佳的人员； 人力资源与实际效益结合。,杰克韦尔奇用人的三大理念,员工导师制,1,导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。,岗位流动制,2,自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发现人才。,替死鬼制,3,凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。,培训快餐制,4,成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造成长的环境，搭乘企业成长的快车。,3、提供完善的人才培养机制,4、正确用人理念，铸造执行文化,根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升,选拔人 提要求 鼓励他 培养他,优秀经理人,一般经理人,世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。,重在他的才干 重在界定正确结果