工程项目管理过程经典讲义.ppt

第三章 工程项目管理过程,project management process,本章主要内容,3.1工程项目管理过程的含义,工程项目管理过程的两层含义： 一是每一个管理阶段的基本管理过程； 二是每一个工程项目生命周期过程。,3.1工程项目管理过程的含义,工程项目管理过程 是每一个管理阶段的基本管理过程。 即： 每一个工程项目的每一个管理阶段或每一个管理目标均具有五个基本管理过程启动、计划、执行、控制和收尾。(具有可重复性),3.1工程项目管理过程的含义,工程项目管理过程 是每一个工程项目生命周期过程。 即： 一项工程从设想提出，经过决策论证、设计规划 、工程施工到验收投产使用的全过程的各阶段、各环节 以及各主要工作内容之间必须遵守的先后次序。（不可 重复，一次性的）,3.2工程项目基本管理过程,3.2.1工程项目启动过程 3.2.2工程项目计划过程 3.2.3工程项目执行与控制过程 3.2.4工程项目收尾过程 3.2.5工程项目基本管理过程关系,3.2工程项目基本管理过程,项 目 启 动,定义了一个项目或阶段的工作与活动，决策其起始与否，并决定是否有意向后推进的过程,由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程,事业环境因素,组织文化,pmis,后备人力资源,组织过程资产,方针程序标准原则,确定的过程,历史信息,项目发起人或赞助商,工作说明书,项目章程 初步范围说明书,项目启动阶段,项目启动,项目是如何启动的呢？,项目启动阶段,项目启动,见p38图3-2,项目启动,项目识别,当承约商得到客户发来的需求建议书时，项目识别过程就开始了,项目识别：根据客户的需求识别，在若干个备选项目方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案所进行的选择过程,项目识别与需求识别,以承约商为主体的行为,以客户为主体的一种行为,项目识别以需求识别为基础，是用来回应需求识别的,以承约商为主体的行为,以客户为主体的一种行为,项目识别以需求识别为基础，是用来回应需求识别的,以承约商为主体的行为,以客户为主体的一种行为,项目启动,项目识别,客户往往在产生需求的同时，就开始与承约商联系。他们向承约商了解各种备选方案的优缺点、经济合理性和技术可行性，甚至还邀请承约商进行实地考察,这样就能使承约商帮助客户更好地识别需求，了解客户的意愿，有针对性地提出解决方案,识别项目时需要考虑的因素,客户的预算能否满足其易识别的需求,客户识别的需求经济上是否合理,客户识别的需求在技术上是否可行,客户的预算能否满足其易识别的需求,客户识别的需求经济上是否合理,客户识别的需求在技术上是否可行,客户的预算能否满足其易识别的需求,客户识别的需求经济上是否合理,项目启动,项目构思,项目构思又称为项目的创意，是指承约商在需求建议书规定的条件和实际情况下，提出各种实施方案来满足客户的需求,为了保证客户的需求得到满足，承约商经常会针对一种需求提出多种解决方案，每种解决方案都会有各自的特点，以便使客户根据自己的偏好和实际情况进行选择,项目构思方法,头脑风暴法,让所有相关人员发挥自己的想像力，提出尽可能多的解决方案，注重的是数量而不是质量，任何人不得对其他人提出的方案发表意见或质疑，否则会阻碍一些新奇、有创意的想法产生。,项目启动,项目选择,项目方案选择是指在各备选方案中，经过初步的分析和比较，选择出那些技术上可行、投入少及效益大的方案的过程,在项目方案选择中，需要考虑的因素,生产因素,项目选择中，要考虑项目在生产上是否具有可行性，生产因素一般包括生产设备的安全性、设备的生产能力、单位产量的生产成本和生产时间的变动、所需原料的供应情况、产品质量的稳定性和技术的适宜性等,项目启动,项目选择,在项目方案选择中，需要考虑的因素,生产因素,市场因素,潜在的市场占有率、达到目标市场占有率所需的时间、竞争对手的状况、互补产品和替代产品的市场状况以及客户的满意程度等,财务因素,进行项目选择时，还要考虑项目是否具有经济可行性。一般包括项目的预算、净现值、客户的资信状况、投资回收期、内部收益率、现金需求量和财务风险水平等,员工因素,员工的技能水平、员工能够承受的劳动强度、工作条件、员工参加的培训等,其他因素,国家的有关法律法规、项目的社会影响、对项目的管理能力和交通状况等,项目启动,可行性研究,在运用了项目方案选择方法对项目进行初选后，就可以开展可行性研究对项目进行最后的选择。可行性研究主要是对项目的经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面的调查和分析，以探讨项目是否可以实施,可行性研究过程,机会研究,初步可行性研究,详细可行性研究,项目建议书,项目启动,可行性研究,可行性研究的初始阶段，它确定了项目发展机会的大小，机会研究比较粗略，对投资额的估算精确度可以在(+/-)30%左右,地区研究：通过分析项目的地理位置及其相关因素，例如人文习俗、地区经济结构、经济发展状况等，来选择投资或发展方向,行业研究：通过分析行业的特征，选择项目发展方向,资源研究：通过分析资源的分布状况以及投资者的资源占有情况，来进行选择,项目启动,可行性研究,判断机会研究所提出的项目发展方向是否可行的过程。对投资额的估算精确度可以在(+/-)20%左右,机会研究得出的结论是否可信,对项目的投入和产出做出初步的估算，判断经济上是否合理,判断项目能否及时、足额地筹措到所需资金,项目所需要的生产设备和原材料是否能够充足地供应,项目的进度安排是否得当，项目能否在规定时间内完成,项目启动,可行性研究,最终可行性研究，是项目可行性研究中最重要的工作。它根据项目机会研究和初步可行性研究的结果，对项目的技术性和经济性进行详细、深入的研究，确定各方案是否可行，并选择出一个最佳方案。对投资额的估算精确度可以在(+/-)10%左右,技术上的先进性,经济上的合理性,社会上的有效性,项目启动,可行性研究报告,可行性研究报告是可行性研究的结果，也称为项目评价报告，是对项目是否可行做出评定的文件。可行性研究必须在国家有关政策、法规的指导下完成，还要有相应的各种技术资料,可行性研究报告既为向上级有关部门提供的报告，又是为客户和管理人员服务的，同时也是为写给项目团队成员的,因此，可行性研究报告应尽量通俗易懂，并足够详细,可行性研究报告,总论,项目背景和发展状况,市场分析与建设规模,建设条件与地址选择,技术方案,环境保护与劳动安全,企业组织和劳动定员,项目实施进度安排,投资估算与资金措施,经济、社会效益评价,项目背景、可行性研究结论、主要技术经济指标、存在的问题及建议,项目提出的背景、项目发展概况、投资的必要性,市场调查、市场预测、市场推销战略、产品方案和建设规模、产品销售收入预测,资源和原材料、建议地区的选择、地址选择,项目组成、生产技术方案、总平面布置和运输、土建工程及其他工程,结论与建议,附件和附图,污染源和污染物、环境保护标准、治理方案、监测制度、投资预算、评估结论、劳动保护和安全卫生,企业组织、劳动定员和人员培训,项目实施各阶段、项目实施进度表、项目实施费用,项目总投资估算、资金筹措、投资使用计划,生成成本和销售收入的估算、财务评价、国民经济评价、风险分析、社会效益和社会影响分析,项目是否可以立即执行,需要等待某些条件成熟之后项目才能执行,某些目标需要修改后项目才能进行,项目不能或没有必要执行,项目需要增加哪些资源才能进行,项目启动,步骤,项目发起,项目核准,项目启动,让项目干系人充分认识到项目实施的必要性，并承担起自己的相应责任。项目发起人可以是投资者、项目产品或服务的用户或者提供者、项目客户、实施项目的组织,项目核准是指由项目实施组织的最高决策者正式承认项目的必要性，把完成项目的全部权力授权给项目组织的过程,任命项目经理，开始组建项目团队,颁发项目章程。项目章程正式授权一个项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力，通常是由项目组织以外的负责人或者高级管理层颁发，如签署合同,启动阶段的基本概念,需求建议书(rfp)是客户向项目组织发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件； 项目建议书对投资项目进行描述，提出拟建项目的设想，分析项目建设的必要性，说明在技术上、市场上、工程上、和经济上可行性的书面文件。,启动阶段的基本概念,可行性研究报告是在投资前对拟建项目进行全面的、综合的技术经济调查研究和分析评价等工作的结果性文件。 项目章程是正式批准项目文件，是由项目组织外部具有一定权限、并为项目出资的项目发起人颁布的，是一个授权的初始过程。它正式承认项目的存在并对工程项目提供一个概览。 确定项目章程定义阶段、确定执行条件、确定资源需求、确定预算、制定正式文档,启动阶段的基本概念,项目建议书与可行性研究的区别 （1）研究任务不同 项目建议书是初步选择项目方案，决定是否进行下一步工作； 可行性研究需进行全面深入的技术经济分析论证，作多方案比较，推荐最佳方案或否定该方案并提出充分理由，为最终决策提供可靠依据。,启动阶段的基本概念,项目建议书与可行性研究的区别 （2）基础资料依据不同 前者为国家、地区、行业相关政策及批文； 后者需详细的技术经济数据信息资料； （3）内容繁简程度不同 前者重定性，后重定量 （4）投资估算的精度要求不同 前者误差允许在20% 后者则是10%,项目启动,案 例,银蓝系统集成公司,森楠公司,卖方：方案（产品/服务）提供方,买方：方案（产品/服务）接受方,项目：新租办公大楼建立信息化基础平台,投标,成立项目组，争取把项目拿下来,项目立项过程：起点项目立项，终点签定合同,项目启动：案例,项目背景,森楠公司现状,新租办公大楼,新大楼租赁在9月底最终谈妥,计划：12月15日开始搬家,搬家前，希望新大楼的信息化基础平台（包括综合布线系统、局域网系统、计算机机房系统、多媒体综合系统等）建设好,目前租用的办公大楼,12月31日到期,如果到期不能搬出，就需要支付双倍的罚金,项目 计划,10月8日开始招标，客户希望10月15日前能提交项目建议书,项目启动：案例,项目背景,森楠公司新大楼信息化基础平台项目,项目招标开始,10.8,项目建议书,10.15,项目立项,签定合同,10.18,搬家开始,12.15,项目执行、控制、验收,搬家结束,12.31,安装调试、综合验收,项目完成,项目启动：案例,投标过程,银蓝系统集成公司,项目投标开始,10.8,组建项目组，编制项目建议书,项目投标完成,10.15,签定项目合同,10.18,合同谈判,搬家结束,12.31,项目执行、控制、验收,项目完成,项目启动：案例,项目,银蓝系统集成公司森楠项目组,项目经理,张岩,银蓝公司高级项目经理,项目成员,刘越,银蓝公司销售经理,项目成员,陈露西,银蓝公司采购部门成员,项目成员,李东,银蓝公司项目经理,项目组根据经验，制定了初步进度计划,初步进度计划：甘特图,一般情况是：,合同签定时，客户为了稳妥，对进度总是寸步不让。合同中承诺一个月交付，但是根据公司的项目经验，从设计方案编写、方案一轮一轮会审、到订货、收货、安装、调试等工作最起码也需要3个月,项目启动：案例,分歧,项目启动：案例,分歧,项目经理：张岩,通过对初步进度计划分析预测，张岩认为，客户对进度的要求是很难达到的，而且客户在合同中将规定要对进度延误处以罚金。,销售员：刘越,急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出硬性的进度保证，得到合同再说。,分歧,刘越埋怨张岩阻碍他签定合同,张岩埋怨刘越对以后的实施不负责任,项目启动：案例,项目经理的策略,项目经理的任务,成功地、高效地实现项目目标,销售人员的任务,实现销售目标,经过仔细考虑之后，张岩决定采取积极措施，帮助刘越赢取合同，展示项目经理的价值,项目启动：案例,张岩的做法,项目启动过程的步骤确定,客户需求,项目方案,项目wbs,项目进度,成本估算,其他计划,报 价,商务谈判,签定合同,项目启动：案例,张岩的做法,网络结构分析,把网络图画出，分析网络图,对网络图重新进行确认,区分出哪些是硬逻辑关系，哪些是软逻辑关系？,找出关键路径,初步网络图,客户开始招标,综合 验收,初步网络图,项目启动：案例,张岩的做法,网络结构分析结果,要缩短项目周期，就要缩短关键路径的长度。,关键路径,7个工作日,60个自然天,15个工作日,2个工作日,包括设计方案的出稿、审查、修改、确认等，无法压缩,从美国采购，包括下订单、工厂生产、出货、运输、清关等，最少45个自然天，对外承诺60天,协商，加班可以7个自然天完成，需要加班费,项目启动：案例,张岩的做法,软逻辑关系,软逻辑关系,合同签定之前，已经具有了整体设计方案，主要的设备清单已经整理出来，并写到合同中，因此合同签定之后，马上就可以下订单,软逻辑关系,以前，到货之后，工程师才去现场验货、检查环境，需要一天时间。这样，在货没有到之前，工程师先到现场，节省一天时间,经过调整之后，进度计划如下图,调整后的进度计划,12月25日,项目启动：案例,张岩的做法,调整后的关键路径,7个工作日（10.1910.27）,60个自然天（10.1812.17）,7个自然天（12.1712.24）,2个工作日（12.2412.25）,仍然不能满足客户12.15前的要求,项目启动：案例,张岩的做法,考虑到项目对公司的重要性，张岩决定在公司内部组织召开项目讨论会议，期望得到各方面的支持,张岩邀请了采购部门、设计部门、安装部门、服务部门、商务部门和销售部门的人员参加,张岩发了会议通知,项目启动：案例,张岩的做法,会议,会议如期举行，采用头脑风暴法,张岩主持会议,收集了十几条建议,对各条建议的利弊和成本进行了分析,森楠项目临时会议建议收集表,森楠项目临时会议建议收集表（续一）,森楠项目临时会议建议收集表（续二）,项目启动：案例,张岩的做法,会议之后,整个项目引起了全公司的重视，各部门开始讨论森楠项目,接到张岩的会议纪要之后，采购部门的陈露西回复了一封电子邮件，表示尽最大力量使货物在45天内到达，还附了跟踪计划表,负责另一个项目的项目经理李东来信说，他手上还有货物，如果现场没有准备好，可以先用上,第一次调整的网络图,项目启动：案例,张岩的做法,张岩再次调整,项目级别由原来的级别3升到级别4,考查了李东的货物，确实可以用上。但是有一些李东没有。和技术人员协商之后，可以考虑用低性能的产品暂时替代,非常感谢采购部门做出的额外努力，决定给采购部门写一封感谢信,请刘越告诉客户我们为了压缩进度所采取的方法，让客户了解我们诚恳的态度和认真的作风，以增加其选择我们的信心,张岩的新项目计划法,第二次调整的进度计划,第二次调整的网络图,项目启动：案例,结果,项目成功签约,其他公司没有对项目进度做出特别的说明，有的厂商附了一张经不起推却的进度表,客户按原计划顺利开始搬家 客户的表扬信发到公司，所有的项目成员得到了表扬,3.2.2工程项目计划过程,项目计划过程的目的 项目计划过程的依据及问题 项目计划过程的程序（步骤） 项目计划过程的工具 项目规划过程结果（总体计划、分项计划）,项目 计划,拟定、编制并改进一个项目或项目工作阶段的目标、工作计划方案、资源计划、成本预算等方面的工作，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目目标的过程,由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程,项目管理计划,项目计划过程,举例,结婚：人们结婚收了多少礼物呢？怎么收的呢？,中国人结婚,70年代：送脸盆，有人收了26个脸盆！ 80年代：送床单、被罩 现在呢？,美国人结婚,把需要的物品列出清单，让准备送礼物的朋友在礼物清单上打钩,结婚收礼计划,项目计划,举例,早上起床上班：父母是怎么做的呢？,程序一,起床穿衣服叫孩子起床帮孩子穿衣服催促孩子洗脸自己洗脸做饭孩子吃饭大人吃饭收拾家孩子上学锁门上班,程序改进,起床穿衣服烧水叫孩子起床做饭帮孩子穿衣服催促孩子洗脸（自己洗脸）孩子吃饭（大人吃饭）收拾家锁门孩子上学（大人上班）,工作程序会影响项目工期,项目计划,举例,华罗庚的“烧水泡茶”故事,程序一,第一步：烧水； 第二步：水烧开后，洗刷茶具； 第三步：沏茶。,程序二,第一步：烧水； 第二步：烧水过程中，洗刷茶具； 第三步：水烧开后沏茶。,工作程序会影响项目效率,（1）确定完成项目目标的努力范围； （2）确定负责执行项目各项任务的全部人员； （3）增进项目利益关系人之间的相互沟通和理解； （4）协调项目各项任务活动，确定关键活动； （5）为项目实施和控制提供基准计划。,项目计划过程,目的,项目相关计划资料 历史资料数据 组织政策 制约因素 假设条件,项目计划过程,编制依据,what 何事？项目的技术目标 when何时？项目的进度表 who何人？项目的人员使用计划 how 如何做？项目工作分解 how much多少钱？项目的预算,项目计划过程,基本问题,（1）清晰地定义项目目标（客户与执行者间达成 一致）； （2）把项目范围分解为大的“部分”或工作包； （3）界定各个工作包所必需的具体活动； （4）估算完成各项活动所需时间； （5）以网络图的形式描绘活动间的次序和相互依 赖性； （6）进行项目各活动的成本估算； （7）编制项目进度计划和成本基准计划； （8）确定相关资源计划； （9）汇总、编制成计划文档,项目计划过程,程序（步骤）,（1）目标设计确定总体计划 工程项目规模、产能、建设期、运营期、资源及资金来源与使用按排； （2）可行性研究论证计划 针对销售计划、生产计划、工程项目建设计划、投资计划、筹资计划方案等，可行性研究的批准是对一套计划的认可； （3）设计阶段细化计划 设计与计划平行进行，计划随着工程设计不断细化、具体化； （4）实施中完善计划 每一阶段都必须研究、修改、调整原计划，计划期较粗，实施中需用滚动法详细安排近期工作。,工程项目计划过程,渐近性,（1）工作分解结构图 （2）责任分配矩阵 （3）项目行动计划表 （4）里程碑事件表,项目计划过程,工具,工作分解结构图： wbswork breakdown structure 是按照项目的内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解所开成的结构示意图。 将项目分解至相对独立、内容单一、易于进行成本核算与检查的工作单元（工作包）,项目计划过程,wbs,房屋建筑的wbs图,项目计划过程,结果,项目计划制定过程是对项目实施的一次排练,项目范围计划,进度管理计划,质量管理计划,人力资源计划,成本管理计划,风险管理计划,项目沟通计划,变更管理计划,项目计划,项目范围计划,定义项目工作的范围,进度管理计划,可实施的进度管理计划,质量管理计划,成熟的质量管理体系,人力资源计划,项目团队成员管理计划,成本管理计划,各阶段成本的预先分配,风险管理计划,对计划外事件的管理,项目沟通计划,与项目干系人沟通管理,变更管理计划,项目计划变更管理体系,项目计划过程,结果,制定项目范围计划,项目范围计划,项目合同,项目范围说明书,定 义 项目范围,粗略的,细化,项目工作分解wbs,制定项目范围计划,制定项目范围计划,方 法,方 法,以项目交付物为导向,客 户 交付物,合 同 交付物,外 部 交付物,内 部 交付物,项目活动 的界定,项目活动 的排序,项目活动 工期估算,项目工期 计划制定,项目工期 计划控制,制定项目进度计划,制定人力资源计划,主要内容,制定人力资源计划,制定方式,3.2.3 项目执行与控制过程,计划与执行,良好的计划是成功的一半,那么另一半就是按照计划去执行！,组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程,由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程,项目启动阶段,制定标准、定期监控和测量项目进展，确定实际情况与计划存在的偏差，采取纠正措施等活动的过程,由一系列控制性的项目管理工作过程与活动所构成的项目管理工作过程,3.2.3项目执行与控制过程,项目经理,项目经理在项目执行阶段的职责：,及时识别环境的变化，迅速做出实施战略和计划。,通过专业的、科学的方式检查项目工作的进展、进度、范围、成本、质量等。,先知先觉、面对、处理、跟踪项目实施过程中出现的问题。,为项目团队营造积极的、高效的工作环境，为项目成功奠定基础。,3.2.3项目执行与控制过程,项目管理活动,项目执行阶段的主要项目管理活动,跟踪项目进展状况,识别项目进度、成本、范围、质量等方面的偏差，并针对偏差采取措施,进行项目风险监控，管理项目中出现的问题,管理项目变更,编制项目报告,为项目团队营造积极的工作氛围,创造并维持良好健康的客户关系,管理项目验收,1） 跟踪项目进展情况,项目管理活动,“任何问题都有解决的办法，但关键的是你要知道这些问题。如果你根本就不知道这些问题，那何谈解决” 一位项目经理的工作日志,在项目实施过程中，项目工作执行状况的信息应在项目团队中从下到上逐层核实并传递。项目经理根据收集上的信息，了解项目进展，及时发现偏差和问题，并及时采取纠正或预防措施。,1） 跟踪项目进展情况,信息沟通渠道,项目团队内部信息沟通渠道,定期项目内部报告,项目例会,电话/电子邮件,现场检查,面谈,项目管理信息系统,1） 跟踪项目进展情况,定期项目内部报告,项目内部报告是在项目团队中传递项目执行情况的比较正规的方式。,通常，任务负责人每周向项目经理汇报一次。,对进度要求严格的项目，需要日报。,对时间跨度大，进展缓慢的项目则采用双周报或月报。,项目内部报告尽量简单明了，易于填写，易于阅读。,表1 项目执行状况日报表,项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：yl9826si-sq4-1(第12期),表2 项目执行状况周报表,项目名称：公司系统集成项目 文件编号：yl9826si-sq4-2(第3期),一、本周工作总结：子项目1,子项目2,1） 跟踪项目进展情况,项目例会,召开项目例会的目的是了解项目执行状况，协调执行过程中出现的矛盾，随时发现偏差并及时采取纠正措施，以保证项目能够按照计划顺利进行。,项目例会定期举行，采用例会制度，由项目经理召集。,参与人员包括各分项目经理、项目质量保证人员、技术负责人、各分包代表、客户方的项目经理等。,项目例会一般有固定地点和时间，可以安排在项目现场。,项目例会的主要内容是检查项目进展、识别偏差和问题、讨论偏差和问题的解决方法，让客户知悉项目状况，同时了解客户对项目进展的看法。,1）跟踪项目进展情况,项目例会,项目例会主要议程：,项目经理根据项目进度计划检查各子项目进展情况；,各子项目组长陈述实施过程中出现的问题以及下一阶段的工作计划，其中包括出现的变更请求；,项目经理带领团队整理出现的问题和变更要求，并逐项分析讨论，制定解决措施，或决定是否需要问题升级；,项目经理带领团队进行项目风险讨论，检查风险清单，更新风险应对措施；,若邀请了客户，请其发表对项目执行状况的看法和期望。,1）跟踪项目进展情况,电话/电子邮件,项目经理通常通过电话或电子邮件等简单的方式从项目团队中的分项目经理或任务负责人处获取项目进展的信息。,1）跟踪项目进展情况,现场检查,经常听说这样的一个典型的案例：,项目的选址在某县一个地处偏僻、交通非常不便的农村。 项目经理住在县城的招待所里进行远程指挥，竟然从来没 有去过现场。,在我们的项目中，经常会发生这样的情况：,某个任务延期了，今天应该全部完成，但实际上只完成了90，还有10没有完成。任务责任人很有信心在明天可以赶工追回耽搁的进度，所以在今天的日报上，任务负责人写了100完成。,另一种情况是任务负责人认为他的任务100完成了，但是他可能是无意中有一定的疏忽，导致任务中10没有完成。,项目经理不应该把项目报告当成唯一的信息来源，同时也要去现场进行实地勘查,1）跟踪项目进展情况,pmis,在很多以项目为主要业务形式的公司，都建立了项目管理信息系统(pmis)。,利用pmis跟踪项目进展情况,2）管理项目执行情况,管理项目范围,管理项目进度,管理项目质量,管理项目人力资源,管理项目成本,管理项目 执行情况,管理项 目范围,项目人 力资源,管理项 目进度,管理项 目质量,分析范围偏差原因,管理项 目成本,外部分包或采购成本管理,图4.2-1 管理项目执行情况,确定对既发范围偏差的态度,对项目范围计划的调整,分析进度偏差原因,确定对既发进度偏差的态度,关注进度正偏差,对项目进度计划的调整,对项目质量计划的检查,对项目质量计划的调整,人力不足,项目关键人员流动,计划调整,内部分包或采购成本管理,按时付费人员的成本管理,风险预留成本的使用管理,总成本管理,客户回收款,2）管理项目执行情况,管理项目范围,项目经理和团队成员应随时关注项目范围的执行状况并做记录。当项目某项交付物不能按照原定的验收标准得到验收时，则意味着该项交付物出现了偏差。,出现范围偏差的原因：,不同项目干系人对工作范围的定义和期望存在歧义,实施过程中的调整只得到了部分干系人的认可,由于实施过程中的困难，导致项目部分工作不能按原计划完成,客户需求增加,2）管理项目执行情况,管理项目范围,确定对既发范围偏差的态度：,如果偏差在关键项目干系人的容忍范围内，而且得到了他们的批准，则范围偏差可以接受；,否则，根据偏差形成的原因，迅速制定纠偏措施并贯彻执行。,根据态度，决定采用的纠偏措施。,2）管理项目执行情况,管理项目范围,对项目范围计划的调整：,由于客户方面的变化导致对项目范围的影响。由客户提出，经过项目团队的评估批准之后，需要对项目范围计划进行调整,由于项目团队方面的原因，由项目团队提出申请，经过项目关键干系人评估批准之后，进行调整,单个交付物出现范围偏差，在关键项目干系人之间协商，决定接受偏差之后，可以调整计划,由于项目进度或成本方面出现偏差，当项目干系人同意，进行调整,由于项目不断细化，增加新的内容时，需要对计划进行调整,2）管理项目执行情况,管理项目进度,项目进度偏差是衡量项目执行表现的重要指标之一。如果不能对进度偏差进行及时有效的管理，可能会造成比偏差本身更加严重的影响。,分析原因：项目团队内部原因、项目执行组织中的原因、客户原因、外部原因,确定态度：对于可以接受的偏差，采取保守而稳健的态度；对于不可接受的偏差，及时制定纠正措施,关注进度正偏差：对于进度超前的现象，并非都是积极的信号，要仔细分析原因，揭示潜在的风险，采取必要的措施,对计划进行调整：客户申请、客观条件的变化、计划存在的缺陷、项目进度出现偏差等,2）管理项目执行情况,管理项目进度,分析原因,项目团队内部原因,进度计划本身存在问题，如计划不周、存在漏洞、计划不切合实际等,人员不力，技能水平欠佳,团队协作欠缺，成员之间配合不力,团队士气不高，消极怠工,团队内部沟通不畅、有信息阻碍,项目经理指挥不力、协调不力,项目技术不成熟,项目中有难以实现的空头许诺,2）管理项目执行情况,管理项目进度,项目执行组织中的原因,管理层支持不力、对项目经理授权不明朗、其他职能部门支持不力、项目成员多个项目之间发生时间冲突、项目管理流程烦琐等,客户原因,客户准备没有按期完成、客户关系管理不善、客户需求事前确定不彻底、没有明确授权的客户方项目经理、客户配合不力等,外部原因,没有考虑政府职能部门批复事项、合同中第三方擅自为其承诺、租赁方问题、分包商的配合问题等,表2-1 项目进度管理一览表,项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：yl9826si-sq4-4(第5期),备注：1. 此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布； 2. 项目经理应该对此表进行持续跟踪。,2）管理项目执行情况,管理项目质量,项目实施过程中，在项目质量保证专员的带领下，根据项目质量管理计划进行定期检查。,安排太多烦琐的质量检查会影响项目的进程，但是过于疏简的质量检查可能会留下质量隐患。,需要根据项目的具体情况和项目实施的熟练水平，进行适当调整。,表2-2 项目质量管理一览表,项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：yl9826si-sq4-6(第6期),备注：1. 如果项目中设置了项目质量保证专员，则此表由质量保证专员负责发布；否则由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布； 2. 项目质量保证专员或项目经理应该对此表进行持续跟踪。,2）管理项目执行情况,管理项目人力资源,项目人力资源投入的变动对项目的执行状况有明显的影响。,人力资源的过多投入可能引起项目预算的增加，人力资源的技能水平低于预期值可能导致项目质量出现问题，而人力资源不能及时到位可能使项目工作延误或者停滞。,在项目实施过程中，项目经理必须主动管理项目的人力资源状况。,表2-3 项目人力资源偏差管理一览表,项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：yl9826si-sq4-5(第5期),备注：1. 此表由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布； 2. 项目经理应该对此表进行持续跟踪。,2）管理项目执行情况,管理项目成本,关于项目成本的管理，很多项目经理都有一定的困惑。有的项目经理从管理者得到的指示是：,要保证项目成功，保证客户满意度，要不遗余力，调动一切可以调动的资源,这样做的结果是：,公司的大部分项目都得以成功实施，大部分客户对项目的实施交口称赞，但是当年底算帐的时候，却发现公司的损益表所显示的信息并不乐观，公司的利润没有和客户满意度呈正比增长。,表2-5 项目风险预留成本使用管理表,项目名称：森桥公司系统集成项目 文件编号：yl9826si-sq4-7,备注：1. 此表由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布； 2. 项目经理应该对此表进行持续跟踪。,表2-6 项目总成本管理一览表,项目名称：公司系统集成项目 文件编号：yl9826si-sq4-7,1. 总成本管理一览表,表2-6 项目总成本管理一览表(续）,2. 项目外包国采购成本管理一览表,3.项目内包国采购成本管理一览表,4.项目按时付费人员成本管理一览表,3）管理项目风险和项目问题,当某个问题还没有发生而有可能发生的时候，称其为风险。,当某个问题真的发生的时候，称其为问题。,项目经理的职责就是要尽早地识别项目风险，采取措施使这个风险不要发生；如果不能阻止，就需要事先制定好应对计划，避免风险发生时束