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莱茵达绩效管理方案, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,目录,薪酬管理体系 绩效管理体系, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,绩效管理改善指向,主要问题,改善指向,绩效管理未成体系化 集团总部绩效管理缺少考评指标，考评流于形式，考评结果的运用不充分 子公司总经理的考评指标缺少效益指标，各个指标权重不合理 子公司对员工的考评指标过于注重行为规范，与战略和业务计划联系不紧密，定性指标多，缺少定量指标 集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权,逐步建立绩效管理体系 1 分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计绩效指标体系和绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案 2 根据莱茵达实际情况，适当增加子公司的利润和成本考评指标，设计合理的指标权重 将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门，合理增加量化指标 4、 子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权，集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系,关键活动,主要成果,明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重,考核指标体系,制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同,绩效合同,采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等,绩效考核结果,绩效辅导/监控,签订绩效合同,制定绩效指标,绩效考评,进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,第一、二、四环节是本次项目的重点，第三环节则须由莱茵达自身操作，凯捷可提供 相应指导性建议, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,并明确绩效管理过程中的职责分工,决策委员会,制定集团绩效管理制度和流程 组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 拟定、分发和保管各类绩效合同文本、考核文件和表格 对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 考核结果的整理、分析及激励奖惩的实施 协调对考核异议的仲裁,考评人指需对直接下属员工进行业绩评价的管理层人员，责任如下： 与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约,相关职能部门如财务中心等负责按时收集和提供业绩数据，作为绩效考评的基础，详见后面绩效指标释义,配合考核人制定年度目标契约 提出个人关于工作能力的发展计划 如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 配合考核人顺利完成业绩评估 如有异议，循正常途径向集团人力资源部或各子公司人事部门反映 ,集团人力资源部门,考评人,财务部门及相关职能部门,被考评人,集团绩效管理的领导者 对集团高管人员的工作业绩评价 对申诉进行仲裁,在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况、能力和潜力作出客观评价，并与考核人就考核结果进行反馈沟通 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达集团战略目标的层层分解,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司月度目标,部门月度目标,员工月度目标,目标实施,月度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩,月度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则,战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,凯捷将根据莱茵达的特点，在设计kpi指标时从多个方面考虑,以保证考评的全面性,用价值树分解得出,示意, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,通过价值树明确莱茵达价值实现体系,增加莱茵达集团价值,业务增长,净资产回报率,利润,净资产,集团整体税前利润,税金及其附加,房地产子集团税前利润,总部管理费用,南通莱茵达税前利润,财务费用,南京莱茵达税前利润,非房地产开发公司税前利润,xx房地产子公司税前利润,+,软件公司税前利润,xx公司税前利润,注：,本次项目关注重点, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举措,1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长,关键举措,绩效指标,1.3总部预算费用控制率,1.4合理规划融资结构，控制融资成本,1.4融资成本控制率,1.3严格控制总部管理费用开支,1.5 税务筹划,1.5 税赋成本,集团层面,1.2 房地产集团/非房地产企业利润增长,1.增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率,1-a利润 1-b净现金流,净资产回报率,房地产集团公司税前利润,管理费用,财务费用,税金及附加,1.2 详见房地产集团利润指标/非房地产企业利润指标,供讨论,非房地产企业税前利润,1.2.2集团重点工作目标(详见附录),1.2.2 构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务,1.2.1银行/非银行融资计划达成率,+,净资产,1.6 资产保值增值,1.6 资产保值增值率,本次项目关注重点, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集团总部高层及各职能部门,集团层面关键指标分解, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,集团总部重点工作目标, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同,举例, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,绩效合同行政人事总监,举例, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,绩效合同集团总裁办公室主任,举例, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措,税前利润,各子公司总销售收入,管理费用,财务费用,关键举措,绩效指标,1.1.1按时、保质、保量要求下属公司提供产品 1.1.2以良好的营销策划和优质服务促进销售 1.1。3 房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力,1.增加利润，有效管理经营现金流,1 .1 提高总销售收入,1 .1 销售收入,1.3 严格控制项目开发成本,1.3a 目标成本控制率 1.3b 成本管理体系建设,1.4 严格控制管理费用,1.4 预算费用控制率,1.1.1-a 总开工面积 1.1.1-b 总峻工面积 1.1.1-c 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-a 客户满意度 1.1.2b 销售案场标准建设 1.1.3a 工程管理标准化建设 1.1.3b 材料、部件配置采购体系建设,1 .2产品定位准确，适销、利高,1.2-a 研发计划完成率 1.2b 产品标准化建设,1.5 加快资金流转速度，.快速回款,1.5. 回款率,房地产开发业务,1-a 利润 1-b 经营净现金流,供讨论,开发成本,毛利率,销售价格, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,房地产集团重点工作目标分解,注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,在此基础上设计绩效合同房地产集团总经理,重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由莱茵达集团根据战略要求和年度工作计划制订,举例, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,绩效合同房地产集团研发技术中心总监,举例, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,绩效合同房地产集团营销策划中心总监,举例, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,绩效合同-子公司总经理,举例, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标,a业绩报告,业绩审议会议,b 进行绩效辅导,c 同意新的行动计划,业绩报告,绩效辅导,行动计划,建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,kpi 1,驱动力,根本原因,及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式和考评频度,绩效考评,考评方式,考评频度,注：* 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有15%左右的考评权，对预算部有50%的考评权，对财务部有80%的考评权, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,采取考评卡进行对中高层考评, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,绩效考评得分由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作目标评分, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,量化指标评分标准,正向完成率=实际计划 例：销售收入完成率等 负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率,计划达成率%,0,12分,得分,量化指标的评分方法,120%,100%,10分, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,绩效考核得分一般由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作目标评分,内部服务满意度评价 集团化管理综合评价, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考核办法如下,服务承诺评分标准,服务承诺指标,服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重,内部满意度指标, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,服务承诺示例,凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书,人力资源部服务承诺书, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标，其考评标准和考评办法如下,集团化综合管理评价标准,综合管理评价指标,集团与下属子公司就工作配合的主要内容和关键事项，并确定工作质量的评定标准和权重,集团化综合管理评价指标, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,绩效考核得分一般由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作目标评分, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,重点工作目标的评价方法及标准,评分标准,说明: 1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力,战略规划/年度经营计划,自已申报 岗位调查/技能分析,能力开发计划,业绩 能力/素质 自我发展愿望 上司评价/推荐,人事考核,晋升,晋级/奖金,福利, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,基于业绩的激励形式,目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能,手段,货币,荣誉,职业发展,休假,物质奖励,精神奖励,实物,调薪,长期激励,绩效工资,奖品,增加感情的活动，如聚会，郊游,休假,旅游,晚餐、戏票等,主管夸奖,业绩公布,升迁,降职/解雇, 2005 capgemini all rights reserved march 2005 lander project,考评得分,薪酬分配曲线,6,100%,60%,0,薪酬分配比例,10,120%,12,a,b,c,按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现