绩效管理【经典147页】 .ppt

绩效管理讲义,一、绩效管理的地位和问题,分析 中国企业在实施绩效管理中存在的问题？,绩效管理中的具体问题,“大棒”现象：过于强调考核，以成败论英雄,流于形式现象： 不重视、好坏无所谓、不能客观评价,“两张皮”现象 ： 部门好,公司差; 员工的考核内容和工作实际不一致,绩效管理的整体状况重点分析,大多数企业已建立绩效管理系统，具有绩效管理行为，但系统较模糊，零散，且在执行力度上有限。,绩效管理的整体状况重点分析,绝大部分的企业的绩效管理系统类型是以目标管理(mbo)和关键业绩指标(kpi)为主，只有少数企业运用平衡记分卡。,绩效管理的整体状况重点分析,企业绩效管理主要以达到结合绩效评估和绩效奖励为主，对其它重要绩效管理部份如培训与发展的结合较忽略。,绩效管理的整体状况重点分析,对企业而言，绩效管理中最大的三个挑战是：,绩效管理的整体状况重点分析,绩效评估的过程中最大的三个难点或挑战是：,二、相关概念,绩效到底是什么，你说得明白吗 ？,动物选美 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。 老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。” 北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。” 麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！” 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷人。我们鹰的眼睛是最锐利的。” 蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂，天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。” 猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活的环境就会很糟糕。”,绩效能这样定么？,动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。 老虎看大家争半天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为： 要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样的标准来评选，一定能选出最美的动物 老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物吗？到底该制定什么样的选美标准呢？ 这就涉及到了绩效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？！,什么是绩效？,“能力-行为-结果”链条,外部环境 内部条件,员工绩效的形成要素,员工 绩效,态度 行为,能力 素质,员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据,传统绩效考核与绩效管理的区别,绩效管理系统,三、绩效管理体系建设,建立全面的绩效管理系统,准备阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,应用开发,明确参与者 选择考评方法 设计考评指标及标准体系（高级重点） 明确程序要求,收集信息 绩效沟通,提高准确性 保证公正性 结果反馈 表格再检验 方法再审核,考评者能力开发 被评者技能开发 绩效管理系统开发 组织的绩效开发,全面诊断绩效管理系统 主管应履行的重要职责,第一单元 准备阶段,绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种何级别。 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考评类型、考评目的、考评指标和标准 对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源 为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评 对专业技术人员的考评，可采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式,一、明确绩效考评的参与者,绩效考评涉及五类人员： 考评者 被考评者 被考评者的同事 被考评者的下级 企业外部人员,绩效考评的类型： 上级考评 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评,选择考评参与人员取决于三种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准,绩效考核中hr与直线经理的角色分工,hr 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向hr提供反馈,合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家,绩效考评的实施者（绩效考评的 类型）,被考评绩效 信息,顾客 （外人考评）,直接下属 (下级考评10),本人 (自我考评10),同级同事 (同级考评10),直接上级,在绩效管理中,一般以上级主管的考评为主,约占60%-70%,自我考评可调动被考评者的积极性,实际考评中,采用外人考评时,需慎重考虑,不同人担任评估者的利弊：上司,利： 评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的工作 易于操作，节省时间,弊： 常感“额外负担” -缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训 -不愿当“法官” 对下属具威胁性 常沦为说教 很少进行教导、发展,不同人担任评估者的利弊：同事,利： 威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时） 易于沟通 适用于专业人员,弊： 大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争” 先决条件： -彼此熟悉 -熟悉受评者的业务、方法、成果,不同人担任评估者的利弊：自己,利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善,弊： 与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善,不同人担任评估者的利弊：下属,利： 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员,弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求 使用时须小心,不同人担任评估者的利弊：外人,利： 受到评估者的欢迎（减轻工作负担） 评估标准不一致 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时,弊： 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料,考评参与者的培训和动员,对企业来说，符合条件和要求，并熟悉被评者的考评人员数量有限，故需培训 在组织培训时，一般以短期的业余培训为主 对考评者培训的内容，一般包括：考评者的职责和任务，绩效管理的基本原理和基本方法，绩效管理的各种误差的杜绝和防止等 在准备阶段,应做好宣传解释工作,力争更多人员的支持和理解。具体策略为: “抓住两头,吃透中间”,即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入,对考核者的要求,考核重点一致。 值得信赖。 保证正确的工作方向。 可事先培训。 了解被评者的工作情况。,二、选择绩效考评的方法,考核效标通常分为三类： 1）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。,依据考评内容可将绩效管理分三类,招聘、花猫,工作类型与适用效标,结果 （业务员、 销售代表）,结果或行为 （装配线员、 生产人员）,遴选与培训 （研究人员）,行为 （导购人员、 银行柜台员）,高 低,工 作 产 出 的 可 衡 量 性,工作行为的可控性,、,低 高,选择绩效考评方法的原则,选择考评方法应考虑的重要因素：管理成本；工作实用性；工作适用性 成果产出可有效测量的工作,采用结果导向的考评方法;考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法。两者均存在，选两类或其中一类；两者均不存在，选特征导向考评方法 在生产企业中,一线人员宜采用结果导向考评方法，管理人员宜采用行为或品质导向的考评方法 在一些大公司，总经理、管理人员采用结果导向考评方法，一般员工采用行为或特征导向的考评方法 练习：下列职位中，出勤率（ ）的绩效考核中所占的 权重较大？ 研发总工程师、销售主管、总经理助理、生产人员,三、考核项目（指标）与标准确定原则,考核项目要具体、详细。 考核项目要与企业目标一致。 考核项目要全面。 考核内容要实际。 与工作性质，内容挂钩。 与个人晋升，培训挂钩。 考虑与奖金，薪酬结构挂钩。,确定绩效效标注意事项,评估目的不同，各项效标的权重不一。 效标不是固定的，可以灵活多变；不要采用单一和固定的。 应用时应调整特质、行为和结果的关系。以行为和结果为主。 应获得共识。 运用之妙，存乎一心。,确定考评要素和标准体系,绩效考评的内容 业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。（外在的） 工作业绩 员工综合素质 员工对企业的贡献 能力考评：知识、技能和能力的评价（内在的） 态度考评：防止能力强，但出工不出力,员工绩效的 形成要素图,员工 业绩,能力 素质,态度 行为,业绩考评项目与重点,能力考评的项目和重点,态度考评的项目和重点,高级 中级 初级,工 作 成 绩,工 作 能 力,工 作 态 度,10% 20% 70%,高级 中级 初级,工 作 能 力,工 作 态 度,不同层次人员的考核内容比例,绩效目标的衡量标准,smart原则 具体的（specific）目标是否具体？ 可衡量的（measurable）目标是否可衡量？ 可达到的（attainable）目标是否遥不可及？ 相关的（relevant）目标与工作是否紧密相关？ 基于时间的（time-based）有无明确的时间要求？,绩效目标的衡量标准,5w2h原则 what（要做什么）目标是什么？ why（为什么要做）目标是不是有助于支撑部门和组织目标 when（何时去做、何时结束）目标的时限 where（在何地做）在哪里完成 who（由谁来做）目标的责任人是谁、涉及到那些相关人 how（如何完成）目标执行的手段或关键措施是什么 how much（做到什么程度、需要多大代价）目标做到什么程度， 需要什么资源支持，会有什么障碍或风险,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级kpi,一级部门kpi,部门/子部门kpi,员工绩效目标,示例：绩效目标分解,1、业务重点及公司级kpi,2、一级部门kpi,3、子部门kpi,公 司,销售 增长,人均 创收,成本 控制,市场部,研发部,直接销售费用降低,销售额增长,合同错误率降低,放弃的工程服务费用,贷款回收,市场系统人均毛利,新产品销售额,老产品毛利额,人均产品毛利,因产品质量发生费用,器件复用率,公司目标分解图,示例：绩效目标分解,绩效目标来源二：应负责任,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化； 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,示例：应负责任与绩效目标之间的关系,a地区销售部经理的应负责任、衡量标准（kpi）与绩效目标,绩效目标来源三：内、外部客户需求,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,不同职务类别的考核指标设定,工作成绩考核项目体系,业务人员,研发人员,职能人员,销售收入,销售费用,有效工时,产品收入,管理项目,满意程度,确定各指标权重 （绩效考评标准的设计原则：定量准确、先进合理、突出特点、简明扼要）,一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。,财务类指标,其他指标,60%,40%,25%,5%,95%,75%,客户经理,呼叫中心主任,维护安装部 主任,明确kpi的计算和数据来源：指标定义举例,关键业绩指标 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资 产贡献率 实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 （arpu）,数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心,考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年 年 季、年,定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,自 下 而 上,四、绩效考评的程序,基层员工,高层管理人员,中层人员,由基层部门的领导进行考评。考评内容：员工个人的行为；员工个人的工作效果；个人特征及品质,由高层管理人员进行考评。考评内容：中层负责人的个人工作行为与绩效；部门总体的工作绩效，如任务完成率,由上级机构（如董事会）进行考评。考评主要内容：经营效果方面硬指标的完成情况，如利润率、市场占有率,评估的时机-定时评估,员工就职周年 使用最广（欧美比较多），时机不一定合适 定时期间评估 -可在期限内完成评估工作，可同时比较员工的绩效 -正式，某一工作时段，如1个月、3个月或半年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈为基础 期终绩效检讨（通常以年为时段） 初评：一般直接上级；复评：间接上级,评估的时机-不定时评估,由被评估者选定 由评估者决定 日常评估：不拘形式，随时随地，非正式 某一项工作完成后,评估时机举例：,销售人员、生产人员月评。 一般管理人员季评。 部门经理级管理人员半年评。 所有人员皆需年评。（总经理以上除外）,评估次数确定原则,与薪资、奖金、晋升、组织的稳定性以及完成一项计划所需的时间密切关系 在考虑成本、时间、行政时以年度为单位 鼓励经常的评估 评估配合任务性质,员工的考评步骤,科学的确定考评基础：确定工作要项；确定绩效标准 评价实施 绩效面谈 制定绩效改进计划 改进绩效的指导,工作说明书,确定工作要项,考评面谈,考评实施,确定考评标准,制定绩效改进计划,绩效改进指导,下次考核,第二单元 绩效管理的实施阶段收集信息与原始资料,所采集的材料尽可能以文字形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录，材料应当是考评者直接观察的 结果 详细记录事件发生的 时间、地点以及参与者 所采集的 材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明 汇集并整理原始记录 做好原始记录保密工作,绩效管理的实施阶段绩效沟通与管理,有效的绩效管理系统在绩效管理实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的工作绩效，保持和增强企业竞争优势： 1、目标第一 2、计划第二 3、监督第三 4、指导第四 、评估第五,第三单元 绩效管理考评阶段,（一）提高绩效考评的准确性. （二）保证绩效考评的公正性.,一、提高绩效考评的准确性,考评偏差的原因： 1、考评标准缺乏客观性与准确性； 2、考评者缺乏原则性； 3、观察不全面，记忆力不好； 4、行政程序不合理、不完善； 5、政治性考虑； 6、信息不对称，资料数据不准确等。,二、保证绩效考评的公正性,1、公司员工绩效评审系统及功能 2、公司员工申述系统及功能 3、考评结果的反馈 4、考评表格的再检验 5、考评方法的再审核,1、公司员工绩效评审系统及功能,（1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 （2）针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 （3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 （4）对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。,管理层评审,2、公司员工申诉系统及功能,（1）允许员工对绩效考评的结果提出异义，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法 （2）给考评者一定的压力和约束，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集的证据 （3）减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。,eail系统,三、考评结果的反馈,目的：改进和提高绩效 面谈策略、技巧：批评与表扬 绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的 环节，为主官与下属讨论工作业绩、挖掘其潜能、拓展新的发展空间，提供了良好机会。,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈,四、考评表格的再检验,（1）考评指标相关性检验 （2）考评标准准确性检验 （3）考评表格的简易程度检验,编制评估表格注意事项,评估目的、效标与方法决定后，编制具体评估工具（具体的评估格式与量表） 标准的评估工具同时考虑效度与信度 编制中，相关人员均应加入，集思广益，达成共识，以减少推行时的阻力 评估工具应该不断修正,第四单元 总结阶段,（一）地位与作用 （二）对企业绩效管理系统的全面诊断 （三）各个单位的主管应当履行的重要职责,一、对企业绩效管理系统的全面诊断 （绩效诊断的主要内容）,作用：通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析，揭示企业组织中存在的问题，加强企业总体经营管理水平，为增强企业核心竞争力提供依据。 1、对绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效管理指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断,二、各个单位的主管应当履行的重要职责,在总结阶段，主管应当然真履行以下两项重要管理职责： 1、召开月度或季度绩效管理总结会 2、召开年度绩效管理总结会 要完成的工作： 1、形成考评结果分析报告 2、制定出下一期全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划 3、汇总各方面的意见，提出对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准等相关内容的 调整和修改具体计划,第五单元 绩效管理的应用开发阶段,应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作的始点 （一）企业组织的绩效开发的最终目的是： 1、推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展 2、进一步开发员工，是员工的个人得到充分的发展 （二）主要内容 1、考评者绩效管理能力开发（导演） 2、被考评者职业技能的开发（主角、绩效管理的双重功能） 3、绩效管理的系统开发 4、企业组织的绩效开发,绩效管理的应用开发阶段,绩效管理的作用,第二节 绩效管理系统的有效运行,第一单元考评参与者的培训与动员 第二单元绩效管理的面谈 第三单元绩效改进的方法,第一单元 考评参与者的培训与动员,1、考评参与者的培训：专职工作人员、一般考评人员、中层干部、考评者与被考评者的培训等；以短期的业余培训为主。 2、对考评者培训的内容 3、思想和组织动员 4、贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。,第二单元 绩效管理的面谈,（一）绩效面谈的准备工作 （二）提高绩效面谈的有效性 （三）绩效面谈的种类 （四）绩效面谈的方式 （五）绩效面谈的基本要求,一、绩效面谈的准备工作,1、拟定面谈计划 明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。 在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。 面谈前1-2周，以文字的形式通知， 同时以口头通知再核实 在通知中要给被考评者提供明确的信息。 2、收集各种与绩效相关的信息资料,绩效面谈的基本要求,有效的信息反馈应达到以下要求 1、针对性 2、真实性 3、及时性 4、主动性 5、能动性,绩效面谈的目标,指出下属的优缺点 帮助下属分析绩效优劣的原因 对下属的表现达成较为一致的看法 双方制定绩效改进计划 主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容,绩效面谈的种类,1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈 3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈,绩效面谈的方式,1、单向劝导式（指导型）面谈 2、双向倾听式面谈 3、解决问题式面谈 4、综合式绩效面谈,时间稍有宽余 建立信赖气氛 感谢部属工作, 绩效面谈的流程,二、提高绩效面谈有效性,告知面谈目的 告知评估结果,绩效面谈程序,从优点谈起，给予肯定 询问成功的经验 再谈缺点，问题/技能分析 主管帮助出主意、想办法 鼓励部属多发表意见 主管积极倾听（多听少说） 强调公司文化、引导正确思维,绩效面谈程序,主管提出期望 问题解决方式确定 设定衡量的基准 确认面谈内容,绩效面谈程序,对部属进行期望 鼓励并激励部属 整理面谈记录,5、结束面谈时,绩效面谈程序, 绩效面谈的注意事项,1、主管的心态调整,实事求是 - 针对绩效事实，不针对人 诚心善意 - 真心服务部属，让部属成功 辅导教练 - 帮助部属出主意、想办法 朋友医生 - 放下架子，容易亲近,绩效面谈注意事项,2、面谈注意事项,气氛要融洽 多对事少对人 观点不强迫认同 行动以事实为主,绩效面谈注意事项,3、面谈的时间 面谈的地点 面谈的座位,绩效面谈注意事项,建议反馈方法1,“汉堡”原则 hamburger approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建议反馈方法2,best反馈 behavior description（描述行为） express consequence（表达后果） solicit input（征求意见） talk about positive outcomes（谈些积极的事情）,stop 停！,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么,接受反馈,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,环境,话题,5-20%工作层面,80-95%关系层面,工作层面-说出的内容 事实,信息,个人关系层面-如何说 过程,感觉,沟通的冰山模式,倾听是所有沟通的根基！,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,鼓励；制定发展计划；莫急于许愿,开诚布公；讨论现职位是否适合他；使认识不足,具体分析原因；不要认准是个人问题,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发；提非训导性的问题；征询意见,耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,绩效面谈,绩效面谈后常见的四种结果,沟通 成功,员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成,员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了,员工心理完全抵触，基本一言不发,第三单元 绩效改进的策略与方法,（一）改进工作绩效的策略 1、预防性策略与制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性与开发性原则。 3、组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调整、非常措施。,（二）改进工作绩效的方法,1、分析工作绩效差距 （1）目标比较法 （2）水平比较法 （3）横向比较法 2、查明产生差距的原因 个人体力、心理条件、企业外部环境、企业内部因素等,第三节 绩效考评的方法,山里住着一群猴子，猴群中有明确的分工，有的负责哺育小猴，有的负责警戒与保护猴群的领地，有的负责外出寻找食物。 最近一段时间，猴王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少：有的在偷懒；有的只是将找到的食物一部分带回，因为反正有食物带回就行，带多带少都一样；以前很能干的猴子也不那么努力了，因为干多干少差不多；有的猴子甚至发现好的食物也不能让其他猴子分享于是猴王决定通过绩效管理改变这种状况：奖励先进，惩罚落后者，如何考核/评选呢？,请为猴王设计如何解决的方案,一个小故事：不能让猴子偷懒,猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。 按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不到评价的目的。 按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是所有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄距离远，又有危险，而实际上村庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。 两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？,猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让长者给出个主意。 长者问猴王：“大王，您想要我出个什么样的主意呢？” “其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方法。”猴王说。 长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。 有哪些绩效评价方法呢 ？,绩效考核的 方法,常用考评方法介绍,1、排列法,排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的 一种综合考评方法。 通常是由上级主管根据员工整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定范围内组织考评将下属排序，从而减少考评结果过宽和趋中的 误差。 缺点：主观性太大，不同部门的 员工无法比较，也迹象近使 很难比较，员工无法得到自己优缺点的 反馈 。,2、交替排列法,3、成对比较法,配对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工按照所有的评价要素（“工作数量”、“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较。,4、强制分布法,要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,b,c,d,强制分布法使用过程的 一点建议,严格意义上讲，不属于考评方法，而属于考评结果调节方法 这种方法虽然可以避免过分严厉或过分宽容的 情况发生，克服平均主义，但是如果员工工作能力分布呈偏态就不合适 强制分布法是绩效评估的主要方法之一，有利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要注意： （1）对各档人员的描述要体现“改变状态，以人为本”的理念，对于无法改变消极工作状态或伤害公司利益的员工，才放在最后一档。 （2）对每档人员的激励手段应多样化，有针对性。 （3）分配到各个档位的标准应不断调整和提升。,5、 关键事件法,通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 该考评一般不单独使用,优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低 缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具,考核方法关键事件法,situation情境 task 任务 action 行动 result 结果,situation情境,task 任务,action 行动,result 结果,关键事件法示例,m公司只有20名员工，李娜是该公司的物流主管，主要负责将客户从海外运来的货物清关、报关，并把货物提出来，然后按照客户的要求运到客户那里。 这几天，李娜的祖母去世了，为料理后事，李娜病倒了。碰巧第二天，客户有一批货物从美国运来，并要求清关后，在当天6点钟之前准时运到客户那里，而且这是个很大的客户。李娜怎么做的呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上准时出现在办公室，同事们发现她脸色铁青，精神也不好，一言不发。李娜一直在忙，并在下午5点钟就把货物发出去了，及时地送到了客户那里。然后5点钟时，她就提前下班走了，可是公司6点钟才下班。,如果你是经理，你怎么处理这个关键事件？,当时的情景是：李娜的祖母头一天去世。 当时的目标t是：为了第二天能把一批货准时运给客户。 当时的行动a是：李娜置家里的事不顾，准时出现在办公室，并提前一个小时把货发出去了。 当时的结果是：客户及时收到了货，没有损害公司的信誉。,及时反馈,behaviorally anchored rating scale, bars,行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。 行为锚定等级评价法的目的在于：通过一种等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效行为的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。其倡导者宣称，它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评级工具都具有更好的评价效果。下表是某大学教师用的行为锚定等级评价表的一部分。,6、行为锚定法,7、行为观察法,行为观察评估法(behavioral observation scales)(bos)是在行为锚定等级评估法基础上发展起来的一种变异形式。行为观察评估法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。行为观察评估法与行为锚定等级评估法的不同点主要表现在两个方面即（1）行为观察法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，相反，它采用了这些事件中的许多行为来更为具体地界定构成有效绩效(或者会被认为是无效绩效)的所有必要行为。（2）行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了员工的绩效，而是要求管理者对员工在评估期内表现出来的每一种行为的频率进行评估，然后再将所得的评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。通常情况下，行为观察评估法可能不是仅仅使用4种行为而是应用15种行为来界定在某一特定绩效维度上所划分出来的4种不同绩效水平。 行为观察评估法的优点：与行为锚定等级评估法和图尺度评估法相比其优点主要表现为：（1）能够将高绩效者和低绩效者区分开来；（2）能够维持客观性；（3）便于向员工提供绩效评估反馈； （4）便于确定员工培训需求；（5）在管理者及其下属员工中容易被使用。 行为观察评估法的主要缺点是由于它所需要的信息可能会超出大多数评估者所能够加工或记忆的信息量，因此其在实施的过程中对评估者的要求比较高。一套行为观察评估体系可能会涉及到80或80种以上的行为，而评估者还必须记住每一位员工在6个月或12个月这样长的评估期间之内所表现出的每一种行为的发生频率。对于一位员工的绩效评估来说，这种工作已经够繁琐的了，更何况评估者通常要对10个或10个以上的员工进行评估。,8、加权选择量表法,本方法是行为量表法的另一种表现形式，它是通过岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效和无效行为表现资料，并用简洁语言做出描述；同时对每个行为项目进行多等级（913）评判，选出具有代表性的事项 ，根据每一项的重要程度给与相应的 加权分值。 根据被考评人的 实际情况进行选择，最后得出被考评人的得分。 优点：打分容易，核算简单，便于反馈 缺点：适用范围小,某公司对面包店经理考评时使用的加权量表,9、目标管理（mbo）,目标管理法（management by objective，mbo）又叫成果管理，是由美国管理学家彼得.德鲁克（peter drucker）于1954年在管理的实践一书中提出来的。根据德鲁克的观点，管理过程中应遵循的一个原则是每一项工作都须为达到总目标服务。员工的工作绩效是根据其对实现总目标所作贡献的大小来确定。作为一种成熟的绩效考核模式，目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。目标管理的模式过程其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。（05年5月简答题10分）,目标管理（mbo） -举例：,目标管理的优点（mbo）,有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致,目标管理的缺点（mbo）,运气？ 不可控制因素？ 短期行为？ 绩效标准因雇员不同而不同，很难对不同员工，不同部门之间进行横向比较，不能为以后晋升决策提供和依据,10、绩效标准法,绩效标准法与目标管理法基本接近，它采用更直接的 工作绩效衡量指标，通常适用于非管理岗位员工，衡量指标更具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的 约束限制，要规定完成目标的 先后顺序，保证目标和组织目标的 一致性。 优点：可以克服员工在不同方面表现突出和 较差这类问题，能对员工进行全面评估。为员工提供了清晰准确的 努力方向，对员工具有更加明确导向和激励作用 缺点：占用较多的 人力、物力和财力，需要较高的管理成本,11、直接指标法,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的 主要依据。 衡量工作数量的指标：工时利用率、阅读营业额、销售量等 衡量工作质量的指标：顾客满意率、废品率、顾客投诉率、返修率等 对管理人员可以通过缺勤率、流动率等指标来衡量。 优点：简单易行，节省人力、物力和管理成本。 要求：企业要加强基础管理，建立健全各种原始记录。,12、成绩记录法,一种比较适合从事科研教学工作的人员等无法用完全固化的衡量标准进行考核的方法。 先由被考核者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部专家评估这些资料，决定个人绩效大小 不足：人力、物力耗费很高，时间很长。,13、 360度考核:说爱你不容易,14、平衡计分卡,第四节 如何选择评估方法？,1. 正确认识： 各种评估方法皆有缺点 评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误 评估者的技巧和态度经过培训可以改变,如何选择评估方法？,2. 选择时应考虑： 评估的目的 评估的内容 评估者、被评者、评估的次数 方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度 可同时采用多种评估方法,绩效评估方法的比较与选择,绩效评估方法的比较与选择,绩效评估方法的比较与选择,绩效考核的偏误缺失的原因及对策,月晕效应 月晕效应(hallo effect)又称晕轮效应，指上司在考核员工时，只根据某些工作表现(好的或坏的)来类推做为全面评核的依据。正如古谚说：恨和尚连袈裟也恨，使部分的印象影响到全体 在这种效应下，主管者常会陷入对自己宠爱的部属较高的绩效评鉴，对不喜欢的部属则给予较差的绩效等第，特别是在团队里，职位较低者的考核结果，常常被打折扣，职位较高者的绩效成绩，又常被高估的现象。 月晕效应是绩效考核中最严重的评定误差，克服这种偏误最主要的方法，是要消除主管的偏见。因此必须设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别进行评估，而不偏重仅对个别向度进行评估，这对消除此种误差会有一定作用。此外，选择与工作绩效相关的评核因素以及全期观察、记录、衡量、比较及判断员工绩效，可交叉运用，以避免月晕效应。 年资或职位倾向 年资（length of service）或职位（position）倾向系指有些主管倾向给予服务年资较久或是担任之职务较高阶者的高评分（评等）。换言之，对于与上司合作时间较长的员工予以较高的评价，反之，对于新进人员则评价较低，甚至于对于自己所训练的员工评分较高，而对于未经考核人训练的员工评分较低。 出现这类年资或职位偏误的现象，主要系主管主观意识太强。克服之方法是训练主管彻底扬弃对人不对事的错误观念。,绩效考核的偏误缺失的原因及对策,趋中倾向 趋中倾向(central tendency)系指有些主管