中铁隧道股份有限公司工程分包管理实施细则(试行).doc

中铁隧道股份有限公司工程分包管理实施细则（试行）第一章 总则第一条 目的为规范分包行为，对工程分包实施精细化管理，满足法律法规要求，适应市场和企业发展需要，特制定本细则。第二条 适用范围适用于中铁隧道股份有限公司（以下简称：公司）所有工程分包行为。第三条 分包管理原则实行专业分包与劳务分包相结合;禁止工程大包、规范专业分包、推进工序分包；积极培育有实力、讲诚信的核心型、紧密型分包单位，合理控制使用分包单位数量；专人管理，多方参与，集中管控，相互监督，责任追究。第二章 定义第四条 定义发包单位：本办法中指签订分包合同的分包工程业主，通常为公司内部单位，简称“甲方”。分包单位：本办法中指签订分包合同的分包工程承包人，通常为公司外部单位，简称“乙方”。工程分包：包含劳务分包和专业分包。劳务分包系发包单位将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的分包单位完成的活动。专业分包系发包单位在根据主承包合同约定或争得总业主同意后，将所承包工程任务中的专业工程交由具备法定资质的专业承包企业完成的活动。投标人：指响应招标并参与投标的外部施工单位。竞标：指组织邀请3家及以上分包工程投标人,到发包单位拟定的分包工程现场进行实地踏勘，并根据发包单位要求及安排，积极响应招标文件，编制提交投标书，经发包单位综合评估后确认中标人，并与之签订施工合同的工程分包招投标过程。议标：指组织邀请2家及以上专业或劳务分包单位,到发包单位拟定的分包工程现场进行实地踏勘，由发包单位与投标人直接就分包工程合同事项进行谈判协商直接确认中标人，并与之签订施工合同的工程分包招投标过程。主承包合同：指公司与集团公司、建设单位签订的合同。准入：按照中铁隧道集团工程分包单位准入管理实施细则的要求，经过评价和审核合格后，在集团公司备案，有资格承包集团公司所属的分包工程的过程。第三章管理和审批权限第五条 公司的管理审批权限（一）工程分包合同（含补充合同）授权均由公司最终审批。（二）工程分包合同中标单位的确定均由公司最终审批。（三）工程分包合同外费用增加（工程量增加、新增项目、费用补偿等）由公司最终审批。（四）工程分包合同的验工结算由公司最终审批。第六条 项目经理部/分部的管理权限参与所有工程分包的竞（议）标。第四章 管理机构及职责第七条 管理组织体系（一）公司合同/成本管理小组是公司工程分包工作的主责管理机构，公司总经理任组长，副总经理（分管工程分包）任常务副组长，纪委书记、其他副总经理、三总师、总法律顾问任副组长，企管、工管、工程、营销、成本、人力、设备、物资、财务、安质、审监、法律等部门负责人任组员。管理小组办公室设在公司成本管理部，负责合同/成本管理小组的日常工作。（二）项目经理部/分部合同/成本工作小组是负责工程分包工作的具体执行机构。经理任组长，总工程师、总经济师任副组长，副经理、安全总监、财务总监、六（五）部两室负责人为组员。（三）项目经理部/分部必须设立专职合同管理人员，负责合同管理日常工作。项目经理部/分部应保证合同管理人员相对稳定，并采取措施提高工作人员素质和管理质量。必要时，根据公司管理文件项目经理部/分部设总经济师一名，负责项目合同管理工作，负责对工程分包进行管理。第八条 职责（一）公司合同/成本管理小组1、负责制定并发布公司的工程分包管理规章制度。2、负责在工程开工前对工程分包策划进行审批。3、负责审批工程分包报告。4、负责审批工程分包竞（议）标结果。5、负责审批工程分包的分包单价、合同书（含补充合同）、验工结算，授权合同签订人，开展工程分包执法监察，对分包工程的实施过程进行督导检查，查处违规违纪行为。6、负责协调对分包合同纠纷和诉讼案件的处理，对公司分包中出现的重大问题进行决策。（二）法人代表签发工程分包合同（补充合同）签字人的法人授权委托书。（三）总经理审批200万元（不含）以上工程分包的合同签订申请。（四）分管领导1、审批200万元（含）以下工程分包合同签订申请。2、审核200万元（不含）以上工程分包合同签订申请。3、审批工程分包报告。（五）成本部1、负责制定和完善公司工程分包管理实施细则及工程分包合同范本等工程分包管理制度。2、对分包单位进行资格预审，根据中铁隧道集团工程分包单位准入管理实施细则集中办理分包准入。3、对分包单位进行履约评价，建立并发布分包单位合格及黄牌、红牌分包企业名录。4、对工程分包价格进行集中管理，根据上级单位的劳务分包指导价和市场情况发布劳务分包限价。5、指导项目经理部/分部分包合同签订工作，对工程分包合同进行审核、监管。6、对项目经理部/分部分包合同的履行、验工结算进行监管、审批。7、组织工程分包的集中竞（议）标。8、审核工程分包报告。9、审核工程分包合同签订申请。（六）公司本部责任部门企管、工管、工程、营销、人力、设备、物资、财务、安质、审监、法律、党工等部门按其职责制定工程分包管理中对口业务的管理办法；参与公司工程分包管理的过程指导、审核、监督、检查。（七）片区指挥部1、负责本片区内工程分包报告的审核。2、负责监督检查本片区内工程分包管理工作，发现问题时督导项目经理部/分部及时整改，确保分包过程受控。（八）项目经理部/分部职责1、项目经理部/分部合同/成本工作小组（1）受公司委托，是在本工程上进行工程分包管理的执行层，负责项目经理部/分部工程分包全过程实施和管理。 （2）依据项目策划，提出分包方案和制定分包策划，负责编制工程分包报告并报公司审批。（3）参与工程分包的工程分包竞（议）标，并报公司审定。（4）负责对分包单位进行履约评价，结果报公司成本管理部。（5）依据相关文件规定与要求，负责建立健全项目部工程分包管理体系。（6）负责分包合同的编制、评审，并报公司审批。2、项目经理部/分部经理负责组织本单位工程分包工作的开展，在授权范围内签订合同及审核验工结算。3、项目经理部/分部党支部书记（1）负责对工程分包合同的签订、合同履约、合同结算、分包单位的考核工作进行领导、监督。（2）按照公司的“党政会签制度”规定，对项目经理部/分部中需按规定执行党政会签的资料，进行党政会签。4、项目经理部/分部副经理（1）协助项目经理，主抓工程分包合同管理的日常工作。（2）审核工程分包合同的验工结算和工程款拨付。5、项目经理部/分部综合办公室（1）负责分包单位进退场施工人员的登记、人员培训和办理上岗证,并保存培训结果。（2）检查分包单位与劳务工签订劳动合同情况。（3）监督分包单位的人员工资发放到位情况，检查工资发放资料，视情况在每期的支付审批单中签署意见。（4）负责指导分包单位对文件资料等记录的控制。（5）负责分包单位的职业健康按公司要求执行。6、项目经理部/分部工经部（1）负责拟制、申报工程分包报告。（2）负责对拟用和已用的分包单位进行资格审查和登记。（3）拟制竞（议）标文件、分析分包单价/编制标底、拟制合同书。（4）负责合同交底和合同分发、登记。（5）负责办理分包单位验工结算。（6）负责工程项目成本管理信息系统中对口信息录入。7、项目经理部/分部工程部（1）负责拟制、申报工程分包策划。（2）负责向分包单位提供交桩和技术交底，并进行施工技术管理。（3）负责分包单位完成工程产品的记录标识和追溯，监督指导分包单位挂牌标识。（4）监督指导分包单位对中间产品监视和测量并挂牌标识。（5）监督指导分包单位对中间产品的搬运、贮存、包装、防护。（6）负责制订、审批分包单位的施工方案和职业健康、安全质量措施，并监督分包单位实施。（7）负责验证过程能力，对分包单位的施工进度进行分析反馈。（8）负责对特殊过程能力进行鉴定，对管理、验证和操作人员资格进行认可，监督分包单位特殊过程的实施。（9）监督分包单位进行过程监视和测量,负责保存所有相关资料。（10）负责制定分包单位的纠正措施，监督分包单位实施、验证纠正措施的有效性，并保管相关记录。（11）负责对分包单位完成的工程进行最终监视和测量。（12）负责制订环境管理措施，督促分包单位遵照执行。（13）负责及时向物资部门提供分包单位当月材料应耗数量。（14）负责审批和管理过程中所有文件资料的整理归档，没有原件的进行复印件归档。（15）负责组织合同/成本工作小组对每期分包单位完成的合同工程数量进行现场收方，并向工经部提供合格工程数量。（16）负责工程项目成本管理信息系统中对口信息录入。8、项目经理部/分部安质部（1）负责分包单位的进场安全教育培训和施工过程中安全教育培训。（2）负责检查分包单位安全、生产、工程质量情况，督促分包单位及时进行整改。（3）监督指导分包单位按公司管理措施对不合格品进行标识、隔离和处置。9、项目经理部/分部物机部（1）负责按合同规定给分包单位供应材料，并按照材料考核办法进行考核。（2）负责每月末向项目经理部/分部工经部提供分包单位领用材料扣款及材料考核结果。（3）负责指导、检查分包单位按要求对材料进行标识和管理。（4）负责按照合同要求对分包单位进场的设备及时组织验收，验收过程中如发现与合同承诺要求不附，应书面要求分包单位限期进行更换满足要求的设备，否则有权按照违约责任对分包单位进行处罚。（5）要求分包单位提供能够证明其进场设备真实价格的有效凭证和已使用时间的有效文件，并且要对设备机况进行评估后确认，验收完成应形成书面验收资料，并经双方签字认可。（6）按照公司的有关设备管理制度对分包单位设备的操作使用，维护修理和安全防护设施等进行监督管理，并不定期的组织对分包单位设备的管理情况进行监督检查，充分发挥机械效能，确保安全使用。（7）负责每月末向项目经理部/分部工程部提供分包单位耗用水、电、设备租赁的数量及价款资料，并对分包单位设备进行单机核算。（8）负责对分包单位的设备建立台账进行管理，分包单位设备台账应每季度报股份公司设备部备案。（9）负责工程项目成本管理信息系统中对口信息录入。10、项目经理部/分部财务部（1）负责按合同和公司现行有关规定为分包单位办理结算和付款。（2）监管分包单位资金的拨付情况及大额款项的使用动向。（3）未签订合同或合同无效，未验工计价，严禁支付工程款/劳务费。（4）负责工程项目成本管理信息系统中对口信息录入。第五章工作程序第九条 工作流程工程分包的工作程序：工程分包项目确立工程分包报告审批组织竞（议）标授权审批合同签订合同履行验工计价工程款拨付末次清算末次履约评价。第十条 工程分包项目确立（一）分包策划分包策划在公司领导及系统部门的指导下，项目部根据自有资源状况、工程特点认真编制（可作为项目策划的一部分随项目策划直接一并进行上报审批，此种情况下不再单独申报、审批），需经项目现场策划会研究，经公司分管领导批准后由系统部门和项目部落实。分包策划要明确工程分包形式及内容，包含但不限于以下内容：拟分包工程项目及内容、分包原因、分包组织模式、资源配置、分包限价、分包实施时间计划、分包区段划分、分包风险识别及重点应对措施。（二）项目策划未明确的工程分包或组织模式发生变化，需要项目经理部/分部以专题报告的形式上报公司企管部审核，分管领导审批。第十一条 工程分包报告审批（一）项目经理部/分部依据项目策划书或专题报告批复情况，提前对准备分包的工程项目进行市场价调查、经济分析、编制竞（议）标文件及评标办法（或议标实施工作安排），并提交工程分包报告。工程分包报告包括的资料：工程概况、拟定的分包工程量清单（其中拟定的分包单价不能突破公司制定的分包限价）、市场调查（公司制定的分包限价中不含的分包项目）、经济效益分析、招标书、模拟招标文件及评标办法，以及其它相关资料。（二）工程分包报告经项目经理部/分部合同/成本工作小组审议通过后，报片区指挥部进行审核后，报公司审批，工程分包报告应在分包工程开工前3个月上报。（三）公司成本部收到工程分包报告后，组织公司工程部、法律、审监等业务部门进行会审，提出审核意见，并经分管领导批准后，及时将审批结果反馈给项目经理部/分部。第十二条 组织竞（议）标工程分包公司成本部主责，公司工程、审监、法律等业务部门全过程参与监督，拟选分包单位报公司领导审批。除与业主合同约定由业主组织分包的情况外，每个分包项目均必须采取竞（议）标方式引入分包单位。（一）竞（议）标实施条件1、分包合同价款拟定为20万以上的工程内容具备以下全部条件方可实施议标：公司公布的合格分包单位名录具备资格的分包单位少于3家；沉管、河道疏浚、沥青路面、技术复杂性梁体等分包工程具备明显的特殊性和垄断性，且经调查市场可用社会资源极度短缺的项目。2、分包工程价款20万以下（含20万）、且公开招标成本较大的分包工程可实施议标。3、建设单位指定/推荐和主承包合同中约定的分包工程可实施议标。4、原则上应严格控制议标的实施，不符合议标条件的工程项目，项目经理部/分部必须组织竞标。 5、参与竞（议）标的分包单位选择必须是已经在集团公司办理分包准入备案的，拥有集团公司下发的分包准入证且年审合格的，拟参加投标的授权人必须是分包准入备案时登记过的人员。分包单位的企业资质必须满足分包工程要求。6、严禁分包单位及现场负责人先进场再办理准入手续。（二）竞标的实施1、参与竞标的分包单位必须是公司公布的合格分包单位名录中选择3家或以上单位组织竞标。竞标结束后，项目经理部/分部将评标小组择优选取的分包单位名次、相关资料及分包合同书报公司审批。2、项目经理部/分部必须按照公司规定将招标全程记录、签认、留底，严禁弄虚作假。3、因投标单位报价偏离标底太多或参与投标的单位太少而造成有效投标不足的，应及时宣布废标，重新组织招标选择分包单位。（三）议标的实施1、参与议标的分包单位必须是公司公布的合格分包单位名录中选择2家或以上单位组织议标。2、公司成本部组织、项目经理部/分部参与组成的议标小组与分包单位就合同价格、施工组织、安全质量管理措施、风险承担原则进行谈判，公平、合理地选取推荐分包单位。（四）备查资料及单价要求1、竞（议）标前对分包单位的资料审查，必须要求分包单位提供以下资信资料，并妥善收存以备查：（1）年检合格的企业法人营业执照、建筑业企业资质证书、安全生产许可证书、税务登记证、中华人民共和国组织机构代码证、开户许可证及分包准入证副本原件。收存上述证照图像和字迹清晰且各页均盖有企业套红印章的副本彩色复印件。（2）有效的法人代表证明书和法人代表授权委托书原件（含法人代表、授权人身份证复印件）。（3）施工机械设备、技术人员、技术工人等资源情况统计表。（4）近三年的工程业绩证明资料，包括工程简况、施工项目、合同单价及总价、业绩评价等。（5）其他分包单位（指渣土运输等非建筑业施工企业的单位）不提供建筑业企业资质证书，但需提供政府主管部门颁发具有相应资质的证书。2、竞（议）标过程中必须妥善完整保存的资料包括：工程分包策划/分包报告、工程分包报告审批资料、投标单位的投标文件、分包单位资格审核记录、竞（议）标会议纪要及来往函件。第十三条 审批授权审批授权工作程序：项目经理部/分部提交合同签订申请公司系统部门会审分管领导审核总经理审批法人代表授权。1、初步确定中标人后, 项目经理部/分部根据竞（议）标情况及时向公司提交合同签订申请资料，包括：合同签订申请报告、项目工程分包组织模式文件、工程分包报告、招标会议纪要（电子版和签字扫描件）/拟中标单位的资信资料、分包单位资格审核记录、分包单位企业证照及准入证、合同书及相关附件。2、经公司成本、工程、物资、设备、财务、法律、审监、财务等业务部门会审后，将会审意见及时反馈给项目经理部/分部，整改合格后上报公司。3、经公司领导审批同意后，项目经理部/分部正式向中标单位发出中标通知书。 第十四条 合同签订合同签订工作程序：收缴履约保证金拟制授权书法人代表签署授权委托书合同签订备案。（一）履约保证金制度1、分包单位履约保证金及时全额上缴是分包合同签订的前提条件。履约保证金的缴纳及退还执行“关于规范分包单位履约保证金管理的通知”隧股财【2011】81号。2、公司财务部应设立统一账务系统管理履约保证金，要求分包单位必须通过分包单位基本账户交纳履约保证金。3、公司财务部收到中标单位交纳的履约保证金后，出具履约保证金收讫证明递交公司成本部，在5日内，未收到中标单位交纳的履约保证金，应及时向项目经理部/分部反馈。4、中标单位不提供任何履约担保，取消其中标资格，没收其投标保证金，另选投标单位中标或另行组织进行竞标。项目经理部/分部不得与未提供履约保证金的分包单位签订合同，更不允许先进场施工后签订合同。5、履约保证金在合同履约完毕后退还，严禁任何单位或个人中途退还履约保证金。（二）合同内容1、分包合同书应按公司公布的合同范本格式，并结合施工项目和分包工程具体情况拟定。在拟定分包合同时，应将建设单位合同相关的约束条款纳入分包合同中，以利于更加有效地约束分包单位履行分包工程合同义务。2、拟定的分包合同必须做到措辞严谨、内容齐全、条理清晰、可操作性强，符合国家和当地政府有关法律法规，充分维护企业形象和利益，并且分包合同中所有计价项目不仅要有单价而且要有工程量、合价及合同总价。项目合同/成本工作小组对拟定的分包合同必须进行认真评审后，报公司审核批准。3、分包合同中必须实行工程质量保修制度，需要明确保修期限、保修责任、保修费用扣留及支付方式，主承包合同中有相关约定条款的，按照主承包合同相关条款拟定。4、分包合同要注明分包单位履约期间支付与结算账户，账户必须是分包单位的企业账户，付款单位须将工程款拔付至此账户。5、每份授权委托书必须赋予一个单独合同编号，由公司成本部统一编制，编号组成：隧股（年份）+委字第合同顺序+项目简称+签订合同月份。如隧股（2014）+委字第001号+LYQGQ+09。 6、合同签订前，应认真审查对方签字人的资格，对方签字人为法人代表的，应核实身份并收存有关证件的复印件备查；对方签字人非法人代表的，应审查并收存由对方法人代表签发的授权委托书原件，核对委托人身份证并收存身份证复印件。审查时应注意核实授权人与被授权人的身份、委托事项及权限、有效期限等内容。授权委托书不得涂改。7、合同书及补充合同必须明确约定分包单位转包责任，即“分包单位将工程转包给第三人的，转包合同对发包单位法律无约束力，转包后果由分包单位自行承担，发包单位有权解除分包合同，且视为分包单位自愿放弃剩余工程款。”8、合同书及补充合同必须由双方单位法人代表或法人代表授权的代理人签字，盖合同双方单位行政公章/合同专用章，双方所盖行政公章/合同专用章名称必须与合同书中的单位名称相符，要求合同书每一页都必须有甲乙双方法人代表签字或者盖合格的骑缝章。严禁将仅有项目已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有项目印章的空白合同书。9、合同签订后，在3日内邮寄上报公司成本部备查。 第十五条 合同履约（一）履约原则1、工程分包必须遵守先签合同后进场施工的原则，合同一经签字就具有法律效力，当事人双方必须严格遵守，按合同规定认真履行，承担各自的义务。2、凡涉及到分包工程的各项事宜，都必须经项目经理部/分部合同/成本工作小组集体讨论决定，任何个人均不得自行决断或私下承诺。3、分包单位应对施工现场负责人以及财务、物资、设备、技术负责人等进行书面委托，明确委托事宜及期限。4、项目经理部/分部各部门应加强合同履行督导工作，对分包单位在执行过程中不认真履行合同义务，严重违约和影响我方信誉及损害我方利益的，要予以及时清退，并依据合同规定追索损失费用。5、在合同履行过程中，项目经理部/分部要严格控制计日工的使用，严禁随意使用及签认；计日工使用前，项目经理部/分部就计日工使用的原因、计日工单价、数量等内容，需提出申请报告上报公司审批，经公司审批后方可使用。（二）合同交底在合同签订后，项目经理部/分部工经部组织责任部门和班组进行分包合同交底。使各责任部门熟知合同中双方的权利和义务等内容，并将我方权利和义务分解到责任部门履行。各部门应根据交底制定相应的履约计划和保证措施及监控指标，确保分包合同按计划全面履行。（三）分包单位进场在分包合同交底后，各责任部门根据本部门的职责负责作好履约准备，并监督分包单位的履约准备情况，分包单位进场后，对其进场的劳务人员、设备机具进行合同履约符合查验，并建立相关管理台账。（1）项目经理部/分部办公室按照合同要求对分包单位进场的劳力人员的工种、数量、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件进行审核验证，发现问题应责成分包单位立即整改。（2）项目经理部/分部安质部按照合同要求对分包单位进场的特种作业人员的工种、数量及持证情况进行审核验证，发现问题应责成分包单位立即整改。（3）项目经理部/分部物机部按合同要求及公司设备管理有关规定对分包单位进入施工现场的施工机具和设备的性能和操作人员的操作证进行审核验证，并登记备案，发现问题应责成分包单位立即整改。（4）项目经理部/分部办公室组织相关部门对劳务人员进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护、机械设备安全操作等内容的教育。（5）项目经理部/分部要根据征地拆迁进度和项目现场进度实际情况制定分包单位资源进场计划，合理安排分包单位资源进场，避免分包单位资源与现场进度情况不相符，出现分包单位资源过早进场闲置或迟于进场影响工程进度的情况。（四） 过程控制施工过程中，项目经理部/分部从技术和进度、物资、机械设备、安全、质量、环保、职业健康、劳务人员等方面对分包单位进行现场检查、发现问题，要求分包单位制定措施并限期整改。1.技术和进度管理（1） 项目经理部/分部必须及时向分包单位进行施工技术文件、技术标准、施工方案、工艺流程、保证措施和作业指导书等的交底，交底必须采用书面形式并进行签认。项目经理部/分部必须采取有效措施加强现场监控和技术指导，及时解决现场技术问题，确保工艺流程、技术标准、方案要求等技术管理落到实处。（2）项目经理部/分部要强化对劳务分包的技术管理，加强对分包单位现场管理、检查和监督，在施工作业中要求分包单位严格按照施工作业指导书、技术交底的要求组织工程施工。（3） 项目经理部/分部根据总体施工组织安排对分包工程下达进度计划，严格控制施工组织设计中的节点目标，对工程进度进行管理和考核。当工期出现滞后时，项目经理部/分部应及时督促分包单位采取相应措施以满足节点目标的要求，对不能满足项目工期要求的分包单位，项目经理部/分部要及时调整施工任务并进行分包合同的变更。（4）分包工程完工时，分包单位应对分包工程进行检查，确认满足验收条件后，提出工程验收申请。项目经理部/分部接到验收申请后应组织有关人员对分包单位申请验收的工程实体与相关资料进行核查，确认符合设计、规范和技术文件要求后签字验收。项目经理部/分部在约定的时间内核查并确认分包工程的竣工资料满足要求后，分包单位方可撤出管理和技术人员。2.物资管理（1）根据工程分包合同约定，由建设单位、总包方供应的材料，分包单位应分别编写施工项目材料需用计划；由分包单位自购的材料，应按规定经检验合格后使用。 （2）专业分包时，分包单位用于工程主体的物资，使用前必须对其质量证明文件和物资实体检验确认，并做好相关登记，其质量证明文件应报送项目经理部/分部备案存档。使用物资的技术资料由分包单位按项目部有关资料管理要求收集整理，项目部应对分包单位进行检查、指导。（3）项目经理部/分部要定期对向分包单位供应的材料进行盘点，核算、分析，发现问题应及时制定措施整改。3.机械设备管理施工过程中，项目经理部/分部应定期对分包单位所有机械设备的性能和维护保养进行检查，并对操作人员的持证情况进行检查，对检查发现的问题提出整改意见并要求分包单位限期整改。分包单位机械设备退场时，须事先报告并经项目经理部/分部核实方可退场。4.安全、质量管理（1）各单位要建立健全安全质量管理规章制度，强化分包方的安全质量管理意识，督导分包队伍规范操作，确保分包工程的安全质量随时处于受控状态。（2） 项目经理部/分部应对分包工程施工的安全和质量全过程进行有效监控，切实加强对现场作业的管控力度。在关键、重要工序的施工中，采取现场旁站监管制度，杜绝偷工减料、违章违规操作，确保施工安全和工程质量。（3） 项目经理部/分部应对分包单位进行定期检查，对检查发现的问题提出整改意见并限期整改，对分包单位整改情况进行复查，未能达到整改要求的视其情况可采取经济处罚、停工整顿、约谈分包企业负责人等措施，情节严重的按合同约定进行清退。5.劳务人员管理项目经理部/分部对进场劳务人员要及时登记造册，按时编报统计报表，及时掌握劳务人员动态情况，完善进出场记录和审批手续，强化现场劳务人员管理，要加强日常检查和督导，及时清理、清退不符合现场管理的人员。第十六条 验工计价（一）只有与分包单位签订了分包合同，才能进行分包工程验工计价。（二）分包单位实际完成达到合同约定质量标准并通过合同双方共同验收的合格工程量，才能进行验工计价。（三）分包工程验工计价实行月度计价、末次清算的方式。每月25日由项目经理部/分部工程部牵头，相关部门及人员会同分包单位负责人对其当月实际完成的合格工程量进行验收，形成验收记录。（四）项目经理部/分部应在现场收方结束7日内完成项目的会签审批程序，验工计价经公司成本部审批合格后打印、会签、盖甲、乙双方单位行政公章，方正式生效。（五）项目经理部/分部对分包单位的材料考核、进度奖罚、预留金额及其他费用，必须在当期验工计价中体现，并经各责任部门负责人签字复核。（六）分包工程计量一般规定1、计量时，每份合同书作为一个计量单元，禁止将多份合同捆在一起计量，补充合同应与原合同一起计量，在其原合同计量项后分开计量。以防引起计量混乱。2、计量资料上的数据应有原始资料的支持，在计量资料后应附上计算草图及几何尺寸、计算式和验工里程、部位说明。所有计量资料必须经过总工程师审核签字。3、为了准确全面反应工程实际进展情况，验工应按月进行。并且分部分项工程要自始至终反应在计量表上，当月有计量数量的，以验收合格的数量、价款为准，当月没有计量数量的，以0表示本期完成数量。无论该项在本期有无计量，上期末和开累等各栏也必须填写清楚。（七）验工报表作好以后，该表上所列的各相关人员必须认真履行各自审核签认的职责。（八）在办理分包结算时，必须做到：一是“三统一”即统一合同文本、统一单价、统一台账；二是“四不结算”即没有合同不结算、超过技术交底数量不结算、超过合同单价不结算、超过合同清单项目不结算。（九）分包结算必须坚持量价控制。结算价款超出合同价款的，必须经过公司审批后，方可办理补充合同签订，在补充合同签订手续完成后方可办理结算。单价以合同单价为准，不得超出公司公布的限价。（十）验收不合格的工程项目和无合同的工程项目不允许办理验工计价。（十一）计日工的计量必须有详细的记录（计日工使用审批记录，计日工使用的现场签认记录），未完善签认手续的计日工及计日设备不予计量。第十七条 工程款拨付（一）分包工程一律不准实行工程预付款，禁止超付。（二）严格施行工程款拨付审批程序。每月由项目经理部/分部财务部门严格执行中铁隧道股份有限公司项目部货币资金支付审批办法（隧股财2012 301号）文件，根据履行完整的申请、审核、审批、会签流程后的支付审批单，办理付款。第十八条 合同变更原则上，分包合同一经签订不得随意变更，严禁以任何形式修改合同条款，更不允许单方面更改合同条款。但发生包含且不限于以下情况时，双方可办理合同变更手续，具体程序：变更实施前，项目经理部/分部应先与分包方协商并达成初步意见，报公司审批后签订补充协议，然后在实施合同变更内容。补充协议签订同样按照合同管程序经公司审批授权后方可签订。（一） 按照合同约定的原则计价时，实完工程数量超出合同工程数据的。（二） 履约过程中，产生新增施工项目，而原合同中未有相关合同单价的。（三）计日工1.在合同履行过程中，项目部要严格控制计日工的使用，严禁随意使用及签认。2. 计日工及计日设备使用前，项目经理部/分部需要就计日工使用原因、计日工单价、数量等内容，向公司提出申请，经公司审批后方可使用。3. 计日工及计日设备的计量必须有详细的使用记录（计日工使用审批记录、计日工使用的现场签认记录）。（四）其它合同外费用增减。（五）其它合同条款内容变更的。第十九条 末次清算1、分包工程在完工后应在2个月内进行完工验收结算，工程经完工验收合格后及时办理末次清算，结清双方的债权、债务及其他应该明确的问题。2、物资部门应提供累计应扣材料款清单并复核签字，交由项目经理部/分部财务部门进行签收，作为物资系统末次清算的最终依据。3、及时编制末次验工计价报表，并经公司审批后，方可与分包单位办理末次清算手续及签订封账协议，并加盖分包单位行政公章（不得以分包单位现场派出机构公章代替）。第二十条 履约评价1、分包工程施工过程中，项目经理部/分部合同/成本工作小组必须动态掌握分包单位现场人员数量、工资水平及发放、机械设备（租、自有）、分包工程外欠款等情况；必须按月从基本情况、资源配置、工程质量、施工安全、工程进度、现场文明施工、综合管理及法律纠纷等方面正确评价分包作业队伍履约能力，填写分包单位履约过程考核评价表，并针对存在问题采取处罚及帮扶措施。2、分包工程完工后，项目经理部/分部合同/成本工作小组根据分包单位全过程履约情况按时对其进行履约评价，填写分分包单位履约过程考核评价表，并及时上报公司成本部。第二十一条 工程分包资料的报送与审批1、项目经理部/分部应根据公司批准的工程分包策划，提前将计划分包的项目按照公司要求集中完成审批程序，取得法人授权委托书。项目经理部/分部从工程开工至结束，原则上不应多于3次集中上报公司审批。2、在确定中标单位后项目经理部/分部1日内编制“履约保证金交纳通知书”上报公司财务部，公司财务部在收到分包单位缴纳的履约保证金后，1日内将“履约保证金收讫证明”递交公司成本部。3、合同签订后，在3日内上报公司成本部，要求项目经理部/分部工经部每季度结束后2日内将本季度新签订的分包合同台账（含补充合同）上报公司成本部备案。4、末次验工计价报表和封账协议成立后，项目经理部/分部必须在成立后5日内将报表上报公司成本部审批。5、公司各系统部门在收到项目经理部/分部上报的待审资料后5日内完成会审，公司分管领导在收到待审资料后5日内完成审核，总经理在收到待审资料后5日内完成审批。6、分包单位履约过程考核评价表在每月结束后5日内上报公司成本部。7、各项目经理部/分部在每年的7月5日和1月5日前将委外工程验工计价表、分包单价统计表、工程分包管理总结资料上报公司成本部。第二十二条 相关方介绍引入分包单位的分包管理（一）原则上不提倡投标协作方参与施工。如确实需要参与施工的，必须先明确项目前期费用，经公司主要领导批准后方可使用，投标协作方管理严格按照公司分包管理规定执行，不得例外管理。（二）无论任何相关方介绍的分包单位，严格执行公司分包管理规定，只能在同等条件下优先使用，公司管理费不得减免。在发生纠纷时，必须坚持“谁介绍、谁负责”的原则，要求分包单位介绍人必须参与积极协调。（三） 公司各级干部不得私自干预子项目经理部/分部正常分包管理或指定分包单位参与施工。第二十三条 例外事件例外事件处置流程：例外事件发生填写例外事件申报表片区审阅公司系统部门会审公司分管领导审核公司总经理审批法定代表人授权执行落实。（一）例外事件范围例外事件包括：因施工条件、施工环境等因素发生重大变化，如遇到极端气候、极端环境（百里风区、高原冻土、海拔3000米以上等），导致中标单价超出分包限价的事件；因极其特殊原因需要新增加且需紧急进场施工的分包工程；履约过程中发生的合同纠纷的事件；履约过程中清退分包单位等非正常事件。（二）例外事件处置1、因施工条件、施工环境等因素发生重大变化，如遇到极端气候、极端环境（百里风区、高原冻土、海拔3000米以上等），导致中标单价超出分包限价的事件：分包项目经过详细的市场调查和经济效益分析后，发现拟分包单价必定超过分包限价时，项目经理部/分部填写例外事件申报表，并附详细说明资料，经项目经理审核后，报片区审阅，经过公司系统部门会审和公司分管领导审核，最后经过公司总经理审批和法人代表授权后执行落实，。2、因极其特殊原因需要新增加且需紧急进场施工的工程分包：经过公司分管领导同意后，可先进场施工，同时编制合同签订申请（分管领导的审批意见作为附件）上报公司审批。3、履约过程中发生的合同纠纷的事件时，应按合同约定本着实事求是的原则，及时组织分包单位协商解决，形成的资料报公司审批，应尽量避免合同纠纷的发生；对合同履行过程中发生的争议无法通过协商解决，项目经理部/分部要评估通过法律程序解决时胜诉的可能性，并根据评估结果采取相应措施，如果确定走法律程序时，将相关资料及情况上报公司法律部审核，公司总法律顾问审核，总经理审批后执行。4、履约过程中发生清退分包单位的事件时，经过公司分管领导同意后，项目经理部/分部应对分包单位已完成的工程量、领用我方材料、使用水电费用以及付款情况进行清理；同时了解分包单位发放劳务工工资情况、外欠债务情况，并根据清理情况和了解情况制定清退方案。清退分包单位时，项目经理部/分部应采用多种手段多种方式进行，主动控制清退工作的进展，及时完成清退工作，减少清退分包单位对正常施工的影响。分包单位清退完成后，将清退资料报公司审批。第二十四条 监督管理1、项目经理部/分部应认真贯彻执行公司工程分包管理的规定，接受公司责任部门的监督管理，按时上报有关资料，及时向责任部门汇报工作中遇到的重大问题。项目经理部/分部各责任部门有关人员应认真履行职责，不断提高业务素质和工作质量，在工程分包工作中自觉地维护公司利益。因不忠于职责、工作质量低劣而造成损失的，分包合同及有关资料虽经公司审核、备案，并不免除其部门主管及直接责任人员的责任。2、检查、监督：公司责任部门可采用要求报送有关资料、现场工作检查等方式对项目经理部/分部分包工作进行管理和指导。项目经理部/分部须配合责任部门的工作，对业务主管部门的现场检查提供必要的工作条件，并按要求提供资料。第六章 工程分包管理制度第二十五条 分包单位准入制度在公司范围内承接施工任务的分包单位及现场负责人，必须按照中铁隧道集团工程分包单位准入管理实施细则先办理资格准入手续，取得准入证书。严禁分包单位及现场负责人先进场再办理准入手续。对相关方引荐的分包单位或投标协作方，同样必须遵循先办理资格准入手续的规定，同时应完善引荐的有关资料备案，做到对引荐途径的可追溯。第二十六条 劳务分包限价制度拟分包项目的工程量清单，要根据公司发布的中铁隧道股份有限公司工程项目劳务分包限价中的单价进行列项，分包工作内容与相关限价包含的工作内容相同，不得随意拆分，中标单价不得高于限价。第二十七条 分包单位选择制度凡对外分包工程，无论大小，都必须实行竞（议）标，集体择优选取分包单位，不允许任何个人私自选定。按规定须报上级批准确认的，必须严格按程序办理。分包单位的选择范围原则上在公司公布的合格分包企业名录之中，如果选择合格分包企业名录之外的分包企业，必须先办理准入备案手续后方可使用。同时禁止选择公司公布的不合格分包企业及中国中铁、集团公司公布的红牌分包企业。第二十八条 风险提前告知制度在拟定招标文件过程中，招标单位应尽可能地将工程施工过程中可能出现的停窝工干扰、零星用工、工程安全及质量风险提前告知投标人，并界定风险处理方式及承担原则。第二十九条 合同签订制度要求所有合同书及补充合同必须经公司授权才可签订，并且法人授权委托的代理人必须在授权范围内行使权力，合同签订前应进一步仔细检查、核对并确认各项资料齐全且准确无误后方可签字、盖章，合同签订后才允许分包队伍进场施工。严禁任何人越权代表公司签订分包合同。第三十条 质量安全管理制度各单位要根据企业和建设单位的要求，建立健全安全质量管理规章制度，在分包合同条款或附属安全质量协议中明确双方的安全质量管理责任，强化分包单位的安全质量管理意识，督导分包单位规范操作，确保分包工程的安全质量随时处于受控状态。第三十一条 施工旁站制度分包工程施工时，各单位必须配备素质好、责任心强的人员从事施工旁站监督，全过程监控分包单位施工。项目经理部/分部项目经理应与施工旁站人员签订责任书，明确安全、质量、环保、水保、文明施工等管理职责和要求。第三十二条 材料管理制度进入工程实体的材料，由项目经理部/分部进行供应，同时制定工程材料限额领用和核算管理办法，建立材料领用签认台帐。按月对分包队伍进行材料节超核算与分析。第三十三条 计量支付制度严控验工计价和变更工程量签证，分包工程的结算、清算，须由项目经理部/分部相关业务部门会签后按程序执行，分包工程款要求每月进行一次结算，工程完工后按合同约定及时进行末次清算，双方办理好各种手续，严禁超验超付。第三十四条 劳务工工资卡制度为避免在合同履行期间发生劳资纠纷，影响我方声誉，确保劳务工工资具有可查性和可追溯性，应在投标书和合同书中规定，项目部对分包单位的参建劳务工办理个人工资银行帐卡，要求分包单位每月报送劳务工工资清单，经项目经理部/分部审查后，项目经理部/分部财务部门汇入个人工资银行帐卡，在合同履行中严格执行。第三十五条 执法监察审计制度为规范工程分包行为，本着“相互监督、责任追究”的原则，加大执法监察审计力度。各项目应发动广大员工，形成公开、透明的监督氛围。公司每半年一次组织监察、审计等部门依据企业规章制度和工程分包管理细则，对工程分包管理工作进行执法监察审计，查处违纪违规行为。第三十六条 保证金制度为强化分包管理，规避分包风险，实行分包工程保证金制度。分包单位应缴纳的保证金及退还方式如下：（一）投标保证金：1、投标保证金不少于2万元。2、投标人应在递交投标文件时递交投标保证金，若投标人未按规定提供投标保证金，招标人可以拒绝其投标。中标单位的投标保证金，在中标单位交纳履约保证金并签订合同后，予以无息退还。未中标单位的投标保证金将于中标人确定后14天内给予返还。投标单位如在投标有效期内撤回其投标文件，中标单位未能在规定期限内提交履约保证金或签署合同协议时，招标人有权没收其投标保证金。（二）履约保证金1、履约保证金的数额不低于合同价款总额的5%，且不得低于业主对我方的要求。2、分包单位全面履行合同完毕且通过业主工程竣工验收后，发包单位不计利息返还。（三）质量保证金1、质量保证金的数额不低于合同总价款的10%，过高的话可根据实际情况约定，但不得低于总包合同的约定比例。2、分包单位的工作成果在发包单位与业主约定的缺陷责任期（质量保修期）满后，若无质量问题，业主返还发包单位质保金后，发包单位不计利息将质保金返还分包单位。若有质量问题，分包单位负责无偿返修，质保期延长，质保金仍由发包单位保留。如分包单位拒不返修，发包单位有权将质保金用于支付返修费，质保金不足支付返修费用时，由分包单位补足。（四）农民工工资风险保证金1、农民工工资风险保证金的比例不得低于合同价款总额的5%，且不得低于业主对我方的要求。2、分包单位应履行按时足额发放员工（农民工）工资的义务，否则，分包单位同意发包单位直接从该项保证金或计价款中直接支付给员工（农民工）。如果分包单位未缴纳农民工工资风险保证金的，分包单位同意发包单位在合同价款总额中扣除。（五）文明施工费、劳动竞赛奖和安全风险金1、文明施工费、劳动竞赛奖和安全风险金发包单位按施工总承包合同要求收取，但不得低于1，个别地区还应扣除建筑企业管理费。2、文明施工费、劳动竞赛奖按月评比情况进行集中统一奖励，不属于债权债务关系。3、安全风险金待工程竣工后视其安全情况予以返还，不计利息。第七章 罚则第三十七条 不按时上报资料，或原始数据失实、审核手续不齐 、管理资料不全的，每次处罚项目经理部/分部总经济师/工经部部长300元/人次，罚金从当月生产奖金中扣除，如果出现“多份”“多次”违规情况，当月生产奖金不够抵扣的，在责任人所在的单位下月生产奖金中继续扣抵（下面文件中罚金的处理方式与此相同）。第三十八条 项目经理部/分部违反工程分包管理规定，出现下列情形之一的，处罚项目经理5000元/人次；根据责任处罚项目经理部/分部系统负责人。并且制订整改措施，限期完成。（一）未向公司报告及公司未批准，出现擅自操作使分包单位先进场施工后签订合同、出现转包或主体工程专业分包、与个人签订分包合同等情况之一，处罚项目总经济师3000元/次，项目经理部/分部工经部部长1000元/次。 （二）对投标协作方和相关方介绍的分包单位现场管理违反公司分包管理实施细则，根据责任处罚项目经理部/分部系统负责人1000元/次。（三）未经公司审批，擅自签订补充合同，或验工计价款超过分包合同价款，或不符合规定的计日工计价，分包合同末次清算未经公司审批私自与