[人力资源管理(第6版)].加里·德斯勒-笔记.doc

人力资源的基础理论人力资源 （Human Resource ，简称HR）定义人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 另人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。特点时效性（其开发和利用受时间限制）、能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、连续性（使用后还能继续开发）、时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量。人力资源的质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。加里-人力资源管理序言篇 无论你是哪层、哪部门管理者，你都是通过人去取得工作成果；为此，本书为你清晰地阐释了人力资源管理（人事管理）的概念和技巧。仔细学习本书，可以帮助你避免此类（雇用一个不巧当的人来从事工作、出现高流动率、属下雇员工作不尽力、触犯法律所禁止的不公正劳资关系行为等）的错误；更重要的是，它可以帮助你借助别人的力量来达到你想要达到的目标。一、管理过程1、管理过程包括计划、组织、人事、领导、控制。2、每个的基本职能计划：确立目标和标准；制定规则和程序；议定计划以及进行预测估计将来或设想将来有可能会发生什么事情。组织：给每位下属分配一项特定的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力流动和信息沟通渠道；协调下属之间的工作。人事：确定怎么样的人才能被录用；招募雇员；挑选雇员；确定工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；向雇员提供意见；对雇员实施培训和技能开发。领导：促使其他人完成他们的工作；维持组织成员的士气；激励下属。控制：制定像销售定额、质量标准或生产水平一类的标准；对照上述的标准检查实际的工作绩效如何；在必要时采取适当的行动。二、人事在本书中，将集中探讨上述五大职能中的其中之一，即人事或人事管理职能。1、人事管理：为完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需掌握的各种概念和技术。2、包括：工作分析（确定每一位雇员所承担的工作的性质）。制定人力资源需求计划并开展人员招募工作。对求职者进行甄选。引导并培训新雇员。工资及薪金管理（如何给雇员支付报酬）。奖金和福利的提供。工作绩效评价。沟通（面谈、建议与训导）。培训与开发。培养雇员的献身精神。3、作为一位管理者，你必须了解以下情况：公平就业机会和反优先雇佣法案。雇员的健康和安全。申述和劳资关系的处理。三、直线管理与职能管理中的人事管理1、直线职权与职能职权职权：做决定、指挥他人工作以及发布命令的权利。直线管理人员被授权指挥下属工作他们通常都是某些人的上司。另外，直线管理人员负责实现组织的基本目标。职能管理人员被授权以协助或建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。2、直线管理人员的人事管理职责某家大公司将它对直线主主管人员在有效的人事管理方面所负有的责任描述为以下几大方面：1. 把合适的人配置到适当的工作岗位上。2. 引导新雇员进入组织（熟悉环境）。3. 培训新雇员适应新的工作岗位。4. 提高每位新雇员的工作绩效。5. 争取实现创造性的合作并建立和谐的工作关系。6. 解释公司政策和工作程序。7. 控制劳动力成本。8. 开发每位雇员的工作技能。9. 创造并维持部门内雇员的士气。10. 保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。3、人事管理部门的人事管理职责人事管理部门负责向直线管理部门提供专业的帮助。在工作过程中，人事管理者执行三种不过不同的功能：1. 直线功能。首先，人事管理者在人事部门中以及在服务场所（比如工厂的餐厅），以直接指挥别人活动的形式执行直线管理职能。此外，人事管理人员还有可能行使一种暗示职权。2. 协调功能。人事管理者还履行人事活动协调者的功能，他们的这种职责通常被称为控制功能。3. 职能（服务）功能。即为直线管理人员提供服务和帮助。它是人事管理者工作中最基本的内容。4、直线和职能人事管理功能的协调事实上，并不存在一个可以在任何组织中都通用的人事直线管理职责和职能管理职责的划分方法。举例表1-1 略 比如在招募和雇用方面，首先由直线管理人员负责确定填补某一职位空缺人员所需具备的具体资格。然后由人事管理部门来组织招募合格的求职者，进行初步的面试筛选并组织适当的考试。最后，把最好的候选人推荐给直线管理人员，再由他们经过面谈、甄选并最终确定谁是他们想要的人。其他的与之类似。四、本书将为你提供何种帮助所有的管理者都需要具备良好的人事管理技巧，才能管理越来越复杂的劳动力，以及适应处于不断变化中的工作要求。1 它将增加你对有关人事管理观念和技巧的了解，并向你提供主管人员在工作中所必须了解和使用的关键术语。2 学习本书可以使你了解一些重要的人事管理技巧方面的基本内容。换言之，本书不仅仅是帮助你了解绩效评价、面试、工作分析这样一些术语的含义，还要教你在实际工作中如何去把握和应用这些技术。3 即使你本人不准备成为一名人事管理者，由于企业会越来越多地通过人事部门将自己最好的雇员提升上来，学习这些知识同样会对你个人的发展有利。4 如果你对人事管理职业有兴趣，那么在这里，你就能够掌握进入这一职业之前所必需的那些基本职能，或者更新你在这一激动人心而又日新月异的领域中所获得的知识和技能。5 学习本书还会使你对雇员的需求更为敏感，还有可能改变你的态度、价值观以及对人的假设，从而改变你在处理工作中人的问题时所采取的行为。五、人事管理哲学的建立人的行为总是部分地建立在他们个人所做的一些基本假设基础之上的。你对人的基本假设（例如他们是否值得信任；他们是否喜欢干工作；他们是否具有创造性；他们为什么以那样的方式做事；以及如何对待他们等），就构成了你的人事管理假设。你所做的每一项人事决策都或多或少反映出你的这种基本哲学。影响个人人事管理哲学形成、演变的因素：1. 一个人从一开始工作就带有某种管理哲学，是建立在个人经历、教育以及其他一些背景情况基础之上的（会随个人新的知识和经验的积累继续发生演变的）。2. 受高层管理者管理哲学的影响。3. 受个人关于人的基本假设所带来的影响。道格拉斯的X理论、Y理论4. 受赢得雇员献身精神需要的影响。六、Y理论管理哲学的实现方式（实行该哲学的目的是培养雇员的献身精神）因经济社会的不断快速发展，人逐渐成为企业发展的关键与核心的资产，要想在越来越残酷的竞争中生存、发展，唯有重视人，让雇工积极地奉献企业，所以雇员的献身精神的培养将占据人事管理目的的绝大多数份额，并成为人事管理科学发展的方向。1“人高于一切”的价值观。是所有其他致力于培养雇员献身精神的人事管理政策和管理实践的基础所在。2.双向沟通。献身精神 信任（为基础） （大量的）双向沟通 企业设计这方面的计划这类计划通常还包括确保公平对待计划（包含的基本上都是保证所有雇员在不满和惩处事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。）3.在雇员中创造一种团队意识。（以下为几种方式）a.彻底的“以价值为导向的雇佣”（意味着它们所甄选的人的价值观与公司的价值观体系必须是相符的）。b.取消不必要的一些等级差别标志。c.建立了利润分享或风险共担计划。d.企业还鼓励共同努力和群体工作。4.雇员的就业安全。a.每位雇员的大部分薪资都变成“浮动”的报酬计划，以在经济部景气时用薪资调整代替就业调整，从而避免解雇雇员。b.用大量的临时雇员或兼职雇员来做适当的缓冲，以避免解雇正式雇员。5.报酬。（力图使所实行的报酬计划能够促使雇员把自己看成是共同体中的一员。这就意味着雇员应当在好年头时分享利润成果，同时也要在不景气时分担企业的困难。）6.雇员的自我实现。a.重视开展有助于“雇员自我”实现的活动。b.将工作“丰富化”。c.对雇员进行广泛的培训和开发。d.实行综合性的内部提升。e.建立职业发展计划 等。七、本书计划 本书围绕两个主题展开。首先，我们假设人事管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人事管理部门的特有职责。因此，在全书中你还可以发现，我们重点讨论了作为一名管理者，你在履行日常职责时所需要的那些实用资料。我们所围绕的第二个主题是赢得雇员的献身精神是成功的人事管理哲学的基石。以下是对本书各章的简单概述：2章：公平就业机会与法律（你需要了解公平就业机会法的哪些方面，它同人事管理活动，如面谈、甄选雇员以及工作绩效评价等有什么样的联系）。一篇 雇员招募与配置3章：工作分析（如何对工作进行分析；如何确定工作对“人”本身的要求，以及工作的特定职责和任务）。4章：人员计划与招募（确定需要雇佣什么样的人以及如何招募他们）。5章：雇员测试与甄选（可以确保你所雇佣的人正是你想要雇佣的人的甄选工具有哪些，如何测试等）。6章：面试与全面甄选计划的建立（如何同工作申请人面谈，以帮助你确定你所雇佣的人是否适合空缺职位的要求）。二篇 培训与开发7章：上岗引导与培训（对雇员提供必要的培训，以保证他们具备完成工作所必需的知识和技能）。8章：管理人员开发（开发出能力更强的雇员、管理者以及能量更大的组织管理和技术）。9章：质量管理与生产率管理（企业用于改善质量和生产率的技术，如质量改善计划、质量管理小组等）。10章：工作绩效评价（工作绩效评价的技术）。11章：职业管理（企业为确保使雇员“充分发挥才能，取得与他们的能力相称的成就”所运用的技术，如职业发展计划、内部晋升等）。三篇 工资报酬12章：工资方案的制定（如何为你的雇员提供公平报酬计划）。13章：绩效工资与奖金（与绩效相联系的薪资支付计划，如绩效工资、奖金等）。14章：福利与服务（企业为了表明把雇员看成是自己的长期投资，并且关心雇员福利而提供的各种福利项目）。四篇 劳资关系15章：劳动关系基础（有关工会与资方之间的关系，包括工会运动方面的一些概念和技术）。16章：集体谈判（工会和雇主之间就集体协议所进行的谈判和协商，以及借助申诉程序对于集体协议所进行的管理）。五篇 雇员保障与工作安全17章：有保证的公平对待（确保组织内大量的双向式信息沟通，在惩处、解雇、就业安全等同雇员利益相关的问题问题上保证能够公平对待）。18章：雇员安全与健康（发生事故的原因，如何使工作场地更为安全。法律规定雇主对于雇员的安全与健康所应负有的责任等）。19章：人事管理中的战略问题（人事工作在雇主的战略计划制定过程中所处的地位，以及在今后的几年中可能影响人事管理工作的总体趋势。本章还包括一个关于国际性人事管理内容的附录）。一篇 雇员招募与配置一、工作分析工作分析的目的：确定工作的任务和性质是什么，以及那些类型的人适合被雇佣来从事这一工作。1、工作分析的步骤：1、确定工作分析信息的用途；2、收集与工作有关的背景信息；3、选择有代表性的工作进行分析；4、收集工作分析的信息；5、同承担工作的人共同审查所收集到的工作信息；6、编写工作说明书和工作规范。2、收集工作分析信息的方法：1、访谈法；2、问卷法；3、观察法；4、现场工作日记/日志法；5、美国公务员工作分析程序；6、量化的工作分析技术 a、职位分析问卷法 b、美国劳工部工作分析程序 c、功能性工作分析法；3、职位说明书的编写 职位说明书的编写并没有一个标准化的模式，但大多数职位说明书都包括以下内容：1、工作标示；2、工作综述；3、工作联系、职责与任务；4、工作权限；5、绩效标准；6、工作条件；7、工作规范。4、职位说明书的编写准则：1、清晰2、指明范围；3、专门化；4、简单化。二、人员计划和招募一旦你明白了在自己的组织中需要完成哪些工作，下一步你要做的就是制定出相应的职位空缺计划，并决定如何找到合适的人来填补这些职位空缺。1、人员需求预测中需要考虑的因素 1、市场或顾客对组织的产品或服务的需求是最为重要的； 2、可能的雇员流动比率； 3、雇员的质量和性质； 4、与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定； 5、导致生产率提高技术和管理方面的变化； 6、本部门能获得的经济来源。2、人员需求预测的技术 1、趋势分析； 2、比率分析； 3、散点分析； 4、运用计算机预测人员需求； 5、管理人员的判断。3、组织内候选人供给预测在你决定从组织外部雇佣新的人事候选人时，你必须首先弄清楚有多少职位空缺的候补人员将来自组织内部。确定上述内容即是对内部人事候选人供给进行预测的目的。组织内候选人供给预测的方法：1.人工信息系统和调配图；2.计算机信息系统。4、外部候选人供给预测的方法 1、总体经济状况预测； 2、地方劳动力市场状况预测； 3、职业市场状况预测。5、工作候选人的招募招募筛选金字塔招募的方式：1.广告；2.就业服务机构；3.高级管理人员代理招募机构；4.校园招募；5.雇员推荐和随机求职者；6.计算机数据库；7.老年雇员；7其他的招募方法（兼职）。6、工作申请表的设计和使用一张填写完整的表格可以使你了解四个方面的信息：1.你可以对一些客观的问题加以判断；2.你可以对申请人过去的成长和进步情况加以评价；3.你可以从申请人过去的工作记录中了解此人的工作稳定性如何；4.你可以运用申请表中的资料判断出哪些候选人会在工作中干的比较好，哪些人干不好。三、雇员测试和甄选经理人员最重要的职责之一是招募和配置人员，这要求对候选人进行甄选。甄选工具包括：申请表、测试、工作经历、评价中心、推荐书核查、面谈等。雇员甄选如此重要的原因：1.你的绩效总是部分的取决于你的下属的绩效；2.招募和雇佣雇员需要成本；3.法律原因。1、测试的基本概念测试基本上是个体行为的一个样本。a.测试效度：测试是测量什么东西？对于雇员甄选的测试，效度通常是指证实测试与工作相关的证据（换句话说，测试中的表现是随后实际工作绩效的有效预测因子）。效标效度和内容效度是证明测试效度的两种主要方法。a1.效标效度：通过测试分数（预测因子）与工作绩效(效标)相关来证实测试是有效的一种效度类型。a2.内容效度：通常是指一项测试对工作内容的反应程度。b.测试信度：指测试的一致性程度。估测信度的方法很多，有再测估评、复本估评、内部比较估评。2、如何使测试有效 1、分析工作； 2、选择测试； 3、实施测试； 4、将测试分数与效标联系起来； 5、交叉验证和重新验证。3、设计测试方案的基本准则 1、将测试当作补充； 2、是使测试在组织中有效； 3、分析所有当前的雇佣和晋升标准； 4、保留准确的记录； 5、现在就开始验证测试方案的工作； 6、利用持照心理学家； 7、测试环境很重要。4、测试的类型 1、认知能力测试，包括一般推理能力(智力)测试和特殊智力能力（如记忆和归纳推理）测试。 2、运动和身体能力测试（运动能力测试包括协调性和敏捷性测试；身体能力测试包括力量和耐力测试）。 3、个性和兴趣测试。 4、成就测试（基本上对个人习得的测量）。5、工作样本和工作模似 可将工作样本和评价中心视为测试方式。但是，它们与前面所讨论的测试不一样。个性和兴趣测试通过测量诸如外向性和兴趣等特征来预测工作绩效，而工作样本与评价中心直接测量工作绩效。 1、用于雇员选拔的工作样本法 工作样本法的基本原理：工作样本技术测量候选人实际执行工作的某些基本任务的表现。 工作样本法的基本程序：选择对似招募人员的职位十分关键的任务；然后就每一项被选任务对候选人施测，由一位观察者对候选人的表现进行监测，并在清单上记下候选人执行该任务的好坏。 2、管理评价中心法 管理评价中心法是一个23天的经历，在这个经历中，大约有10多位管理职位候选人执行现实管理任务（如发表演讲），由一些谨慎的评价专家进行观察，并对每个候选人的管理潜力进行评价。 典型的评价中心包括如下模似练习：公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、个人演讲、客观测试、面试。6、其它甄选工具 1、背景调查和推荐信核查； 2、雇佣前信息服务； 3、测谎器和诚实性测验； 4、笔记分析； 5、身体检查； 6、药物甄别；7各种选拔工具的效度预测因子效度认知能力和特殊能力倾向适中个性低兴趣低体能适中-高传记信息适中面试低工作样本高资历低同事评价高推荐书核查低学习成绩低自我评价适中评价中心高四、面试和全面甄选计划的建立1、面试的几种类型： 1、非定向面试：没有应遵循的特别形式，谈话可以向各个方面展开。 2、定向面试：使用结构化面试表，按预定先确定的问题次序提问。 3、情景面试：包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，主试者对所有被试者询问同样的问题。 4、系列式面试：多数企业要求在作出录用确定前，必须有几个人对求职者进行面试。 5、小组面试：由一群（或组）主试者对候选人进行面试。（变种是集体面试）