施工企业外部项目管理存在的问题与对策.pdf

2014年3月 施工企业外部项目管理存在的问题与对策 赵宾(中石化胜利油建工程有限责任公司 山东 东营 257064) 摘要： 本文结合油田施工企业， 从企业内外部环境两方面分 析了外部市场工程项目管理存在的问题， 并提出了具体对策措 施， 对施工企业提高外部市场工程项目管理水平有一定指导作 用。 关键词： 项目管理； 竞争； 问题； 对策 从施工企业外部环境来看， 由于建筑市场僧多粥少， 造成施 工企业恶性竞争， 导致施工企业利益一损再损。同时建筑市场由 于业主处于买方市场， 合同中不合理的要求、 不平等的条款处处 存在， 业主没有责任， 承包商地位十分被动。从施工企业内部来 看， 近几年来， 随着油田内部市场的逐步饱和， 经过十几年的发 展， 公司在装备、 技术力量、 管理经验等方面有了长足的进步， 外 部项目管理有了一定突破， 但是由于企业的管理体制还没有根本 变化， 机制不够灵活， 项目与企业间责任不明、 关系模糊， 激励不 够， 约束不严， 直接影响着外部项目管理的正常实施。 一、 项目管理存在问题 一是地方、 行业部门保护主义严重 现阶段由于我国的建设体制基本上还是条、 块分割， 各个法 人单位承担项目业主， 并按行政隶属关系接受其上级主管部门监 督， 从而不可避免地形成了地方、 行业部门保护主义。各个地方 各个行业为了自己利益， 千方百计采取各种非常措施， 限制外地 和其它行业部门进入自己施工领域。有的通过投标许可证和不 合理的资质要求及收费等办法， 给外地、 外行业投标人进入本地 和本行业建设市场设置障碍； 有的通过缩小公告发布范围、 缩短 投标时间和划小标段等方式阻碍外地、 外行业有实力的企业参与 投标竞争； 有的通过在招标文件和评标办法中预设有利于本地企 业、 本行业企业的条款及给予本地、 本行业企业放宽资质要求， 允 许多投标和不合理加分等方式， 实施行业保护和地方保护； 有的 通过资格预审和限制投标范围等方法， 卡住外地、 外行业有实力 的企业， 提高本地、 本行业企业的中标概率。这就意味着我们要 进入地方市场和其他行业市场， 单兵作战是不行的， 必须走联合 投标方式。 二是恶性低价竞争扰乱市场秩序 在法律不够健全完善的情况下， 建筑市场的无序竞争、 过度 竞争、 不平等竞争屡见不鲜。有些施工单位为了能中标占领市 场， 盲目地降低投标报价， 你降20%， 我降30%， 甚至贿赂招标单 位的某些领导或业务人员， 以试法的代价换取小集团的利益； 还 有的单位在招标单位面前以破坏竞争对手荣誉的行为而抬高自 己。这样一来， 即便是中标， 不仅影响了社会资源的优化配置， 而 且对企业本身也造成了一定的压力。竞标中的乱杀价， 必然造成 工程项目亏损， 由此导致的偷工减料拿工程质量换效益的情况将 会难以避免。甚至在某些地方还出现了 “陪标” 的现象， 某些企业 手持多个投标单位的证件， 长期混迹于投标报名地点， 不管工程 类别和大小， 一律参加投标报名。一旦通过资格预审， 就与其他 投标单位进行谈判， 以获取一定报酬为代价， 为对方陪标。从中 石化内部来看， 也存在这种情况。中石化内部各单位施工能力、 技术水平大致相当， 由于分属地方不同， 负担不同、 市场份额不 同， 缺乏沟通交流， 特别是行业管理松散， 缺乏统一管理协调和监 督约束， 这些单位往往各自为政、 各自为战， 没有形成利益共同 体。为了抢市场、 争饭碗， 在项目的投标运作中也就不可避免地 存在着相互封锁、 相互压价问题， 有时甚至出现私下拆台、 恶性竞 争的现象， 造成施工企业利益受损， 也导致中石化工程项目标价 始终偏低。 三是体制不顺机制不活 这主要体现在以下五个方面： 1、 外部市场开发缺少连续性。 我们往往随着一个项目的完成， 地区市场的开发也就终止了， 与 客户的联系也不再继续。原因在于， 项目部是临时的组织， 会随 着项目的完成而解散， 项目部的人员也缺乏开发市场的内在动 力。而公司又没有及时的跟上或采取一定的措施来保证市场开 发的延续。2、 外部项目承揽方式单一。目前， 我公司的外部项目 承揽大多限于自己投标， 自己施工， 与集团公司内部及外部相关 单位的联营等方式还比较少见， 而对于单个的施工企业， 施工能 力和施工领域局限性较大， 如果能在联营方面有所突破， 也可以 拓宽公司承揽外部项目的渠道。3、 外部项目运作缺乏统一协调， 关系不顺， 职能不明。目前， 公司的外部项目数量不少， 规模不 一， 形式多样， 有公司承揽并成立公司级项目部的， 有分公司自己 承揽自己施工的， 有分公司直接施工的公司级项目， 还有分公司 以实体名义施工的项目， 这些项目的承揽方式多样， 是值得推广 和鼓励的， 但在项目的运行中， 由于没有统一的协调， 本位主义思 想严重， 相互之间难以做到融通和综合利用， 每个单位都仅仅从 自身的施工需要考虑进行重复设置、 材料购进等决策， 无形中造 成了人为的浪费， 加大施工成本， 而难以做到公司资源的共享和 效率最大化。 二、 项目管理的对策措施 一是加强内部保护政策， 避免恶性竞争 对中石化内部投资工程项目， 中石化应该加强行业管理和协 调监督。我们必须紧紧依托集团公司工程建设管理部门在整个 行业管理中的影响力和控制力， 本着公平、 公开、 公正原则。在盘 整整个石化施工企业现有资源的基础上， 结合各单位施工能力和 实际情况， 统筹协调和分配系统内工程项目和工程量， 力求使相 关单位工作量分配最大化和施工价格合理化。尤其是在重大项 目投标运作中更应该突出协调控制作用， 这样既有利于避免恶性 竞争， 又有利于发挥专业化队伍施工能力。 二是加强联营， 形成集团优势 对于中石化系统外工程项目， 各单位应及时沟通信息做到信 息资源共享， 并根据实际情况组织有关单位联合投标。不论那一 个单位投标都必须依中石化的名义对外， 服从中石化大局， 绝不 能只考虑本企业利益， 而同行之间盲目竞争， 随意压级压价， 更不 能低于成本价中标， 坚决杜绝恶性竞争。在地方市场和其它行业 竞争中要市场体现出中石化施工企业的集团优势， 共同打造中石 化施工品牌。 三是夯实基础工作 提高竞争实力 企业竞争归根到底是实力的竞争， 我们必须在提高竞争实力 上下功夫。在市场开发上， 打破工程承揽和工程施工一