新QC七大手法.ppt

品管新七大手法,第一章 品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的來源： v1972年日本科技聯盟整理出七個新手法； v1977年在日本開始在企業中推行實施； v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名爲“品管新七大手法”； v1979年日本科技聯盟正式公佈品管新七大手法。,第一章 品管新七大手法概述,二、品管新七大手法淺說 品管新七大手法的使用情形，可歸納如下： v關聯圖理清複雜因素間的關係； v系統圖系統地尋求實現目標的手段； v親和圖從雜亂的語言資料中汲取資訊； v矩陣圖多角度考察存在的問題,變數關係； vpdpc法預測設計中可能出現的障礙和結果； v箭條圖合理制定進度計劃； v頭腦風暴法集思廣益 ；,第一章 品管新七大手法概述,v兩種品管七大手法的區別: 兩種品管手法之間相輔相成；,第二章 qcc case study,qcc實例： 降低包裝作業的不良率,一、前言,二、選定主題,略,問題點評價矩陣圖,第二章 qcc case study,第二章 qcc case study,第二章 qcc case study,（二）、數據解析,资料来源：qa每周报表,包装作业不良现象排列图,第二章 qcc case study,第二章 qcc case study,第二章 qcc case study,将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解,第二章 qcc case study,效果推移圖,第二章 qcc case study,效果比較圖,dppm,親和圖,參考,pdpc法,實例: 防止産品搬運倒置,第三章 矩陣圖,一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關係或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。,第三章 矩陣圖,二、適用範圍 v明確各機能與各單位間的關係; v明確質量要求和原料特性間的關係; v明確質量要求和制程條件間的關係; v明確制程不良與抱怨或制程條件間的關係; ;,第三章 矩陣圖,三、矩陣圖特點 v在短時間內獲得有關構想和資料； v能使因素的關係明確化，掌握整體的構成 情形；,第三章 矩陣圖,四、矩陣圖種類： v l 型矩陣圖 t 型矩陣圖,第三章 矩陣圖,y 型矩陣圖 x 型矩陣圖,第三章 矩陣圖,c 型矩陣圖 p 型矩陣圖 系統矩陣圖,第三章 矩陣圖,五、矩陣圖做法： v 確定事項; v 選擇因素群; v 選擇矩陣圖類型; v 根據事實或經驗評價和標記; v 資料統計尋找著眼點,第三章 矩陣圖,六、注意事項 在評價有無關聯及關聯程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數人表決通過來決定。,第四章 箭條圖,一、定義： v透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法。 v1957年，首先是美國杜邦公司推出而發展而成。,第四章 箭條圖,二、適用範圍 v用於新品開發計劃和管理; v用於産品改進計劃的制訂和管理; v試生産階段計劃制訂和管理; v量産階段計劃制訂和管理; v工廠遷移計劃及管理; v工程安裝，修繕計劃和管理; v各種事務的統籌.,第四章 箭條圖,三、箭條圖的特點 v各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關係，表現得相當清楚。 v若各項工作提早或延後完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。 v對計劃的安排有條不紊。,第四章 箭條圖,四、箭條圖做法： v明確主題 v確定必要的作業和(或)日程 v按先後排列各作業 v考慮同步作業，排列相應位置 v連接各作業點，標準日程 v計算作業點和日程 v畫出要經線,第四章 箭條圖,六、注意事項： v有結束才有開始 v要考慮到平行作業，不多花時間 v一個作業只能用一個箭頭 v順序一般從左向右 v不得有回路,第四章 關聯圖,一、定義: v就是把關係複雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。 v 60年代由日本應慶大學的千住鎮雄教授開發出來的，正式的全名叫做管理指標間的關聯分析。,第四章 關聯圖,二、適用範圍: v 用於紛繁複雜的因果糾纏分析 v 用於現場問題的掌握 v用於市場調查及抱怨分析 v 用於方針管理的展開,第四章 關聯圖,三、關聯圖的特點： v適合整理原因非常複雜的問題； v容易取得成員的一致意見； v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題； v形式自由，有助於因素之間的連接和轉換； v可打破先入爲主的觀念；,第四章 關聯圖,四、關聯圖類型: v多目的型 （兩個以上目的） 單目的型 （單一目的）,第四章 關聯圖,中央集中型（向外擴散） 單向彙集型（單向順延）,第四章 關聯圖,應用型（與系統圖、矩陣圖等聯用）,第四章 關聯圖,五、關聯圖做法： v決定題目以標記寫出主題； v 小組組成集合有關部門人員組成小組； 資料收集運用腦力激蕩，尋找原因； v 用簡明通俗的語言作卡片； v 連接因果關係製作關聯圖； v 修正圖形討論不足，修改箭頭； v 找出重要專案、原因並以標記區別； v 形成文章整理成文章使別人易懂； v 提出改善對策；,第四章 關聯圖,六、判別方法: 箭頭只進不出是問題； 箭頭只出不進是主因； v箭頭有進有出是中間因素； v出多於進的中間因素是關鍵中間因素；,第四章 關聯圖,七、注意事項 v要針對複雜的因果關係； v原因查找從人、機、料、法、環、測等方 面考慮； v針對找到的原因排序時適當調換位置； v中間關鍵因素也要作爲主因對待；,第五章 系統圖,一、定義： v系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段，系統地展開，並繪製成圖， 以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施 的一種方法。,第五章 系統圖,二、適用範圍： v新産品研製過程中設計質量的展開； v制訂質量保證計劃,對質量活動進行展開； v可與因果圖結合使用； v目標、方針、實施事項的展開； v明確部門職能、管理職能； v對解決企業有關質量、成本、交貨期等問題的創意進行展開。,第五章 系統圖,三、系統圖的特點 v很容易地對事項進行展開； v易於統一成員的意見； v容易整理，手段又一目了然；,第五章 系統圖,四、系統圖類型： v結構因素展開型 方法展開型,(上一级手段成为下一级手段的行动目的 ),第五章 系統圖,五、系統圖做法： v 確定目標或目的； v 提出手段和措施； v 評價手段和措施； v 繪製措施卡片，作成系統圖； v確認目標是否能夠充分的實現； v 制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）,第五章 系統圖,六、注意事項 系統圖也適用於生産管理外，還可用在日 常管理工作中； 針對最下級手段應具體，並且要提出實施 對策和計劃； 針對改善對策可以進行有效評價，從實效、 實現性、等級考慮；,第五章 親和圖,一、定義： v把大量收集到的事實、意見或構思等語言 資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理 這些資料，使問題明確起來，求得統一認 識和協調工作,以利於問題解決的一種方法。 v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險 尼泊爾時，將野外的調查結果資料予以整 理時研究開發 的。,第五章 親和圖,二、適用範圍 v用於掌握各種問題重點，想出改善對策; v用於市場調查和預測; v用於企業方針，目標的判定及推展; v用於研究開發，效率的提高; v用於 tqm 的推行;,第五章 親和圖,三、親和圖特點 v從混淆的狀態中，採集語言資料，將其 整合以便發現問題； v打破現狀，産生新思想； v掌握問題本質，讓有關人員明確認識； v團體活動,對每個人的意見都採納，提高全 員參與意識；,第六章 親和圖,四、親和圖類型 v個人親和圖 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。 v團隊親和圖 以數人爲一組來進行，重點放在策略方針上。,第六章 親和圖,五、親和圖做法 v決定課題(可從以下幾方面) 對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握； 對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納； 對舊觀念重新整理歸納。,第六章 親和圖,v收集語言資料(收集方式可從以下方面) 直接觀察，親自瞭解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法 頭腦風暴法,第六章 親和圖,v簡明語言卡片化 v整理，綜合卡片 (卡片編組) v編組編寫主卡片 v製圖 v口頭發表 v撰寫報告,第六章 親和圖,七、注意事項： v按各因素之間的相似性分類。 v應慢不應急，不適應速戰速決的問題和簡 單的問題。 v不應與其他 qc 手法一起用。,第七章 pdpc法,一、定義： v爲了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現的障礙和結果，並相應地提出多種應變計劃的一種方法。 v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲瞭解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來經過系統化後，被稱爲“過程決定計劃圖法”。,第七章 pdpc法,二、適用範圍 v方針管理中實施專案的計劃擬訂； v制程中不良現象的防止及對策擬訂； v重大事故預測及防止； v新産品、新技術的開發主題的計劃決定。,第七章 pdpc法,二、適用範圍 v方針管理中實施專案的計劃擬訂； v制程中不良現象的防止及對策擬訂； v重大事故預測及防止； v新産品、新技術的開發主題的計劃決定。,第七章 pdpc法,四、pdpc法分類： v 順向進行式 (類型) v逆向進行式 (類型),第七章 pdpc法,五、pdpc法做法： v確定所要解決的課題； v提出達到理想狀態的手段、措施； v對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難 時應採取的措施和方案； v將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的 可能性及難易程度予