教学课件PPT绩效管理.ppt

第七章 绩效管理,第一节 绩效及绩效管理概述,薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员。在工作的头两三年，他的销售业绩的确不尽如人意。但是，随着对业务的熟悉，社会实际范围的扩大，他的销售额开始直线攀升，到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。不过，公司的政策是不公布每个营销员的销售业绩，避免造成相互比较，影响人际关系，所以薛枫不能够肯定。 去年，他干得特别出色，10月底就完成了全年的销售额，但销售部经理对此却无动于衷。尽管工作上很顺利，薪水也不低，但小薛总觉得自己的劳动没有得到应有的回报，公司从来都不公开每个人的业绩，也从不关注营销员个人的销售业绩。,引导案例：薛枫为什么离职？,他听说另外两家外资企业都在搞销售竞赛和 奖励活动，公司内部定期将营销员的销售业绩进行通报、评价，并且通过各种形式对每季和年度的最佳营销员予以奖励。更让薛枫恼火的是：在上星期与经理的谈话中，经理以这是既定政策，是公司的文化特色为由，拒绝了他的建议。 因此，当猎头公司与他接洽时。薛枫毫不犹 豫地挂职而去。 你认为造成薛枫离职的主要原因是什么？,一、绩效及其影响因素,绩效？,员工在工作过程中所表现出 来的与组织目标相关的并且能够 被评价的工作业绩、工作能力和 工作态度。,绩效的涵义： 绩效是与工作过程相关的； 绩效应与组织的战略目标相关； 绩效应该是能够被评价的； 绩效的内容包括态度、能力和业绩； 绩效必须考虑时间因素。,对绩效的认识过程：,强调数量质量满足顾客需要; 强调即期绩效未来绩效; 综合考虑过程、方式、结果。,多因性,多维性,动态性,影响绩效的主要因素,主观性因素 技能、激励,客观性因素 环境、机会,p=f(a，m，e，o),绩效与影响因素之间的关系：,p(performance)：绩效 a(ability)：技能 m(motivation)：激励 e(environment)：环境 o(opportunity):机会,员工所具备的 与工作相关的专业 知识和技术,员工在工作过程 中所受到的鼓励,组织的内部环境 和外部环境,机会是偶然的，组织 应善于为员工创造机会,绩效的多维性：,数量； 质量； 原材料消耗； 废品率； 出勤情况； 工作态度； 纪律性； 与他人合作； 顾客满意度等。,绩效的动态性：,绩效是针对某一特定时期而言； 绩效应主客观条件的变化会发生变动； 应该以发展的眼光看待绩效。,观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统 观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统 观点三：绩效管理是综合管理组织和雇员 绩效的系统,（一）绩效管理的含义,二、绩效管理的内涵,绩效管理： 是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价与反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。,绩效管理的特点： 绩效管理首先是管理； 绩效管理是一个循环系统； 绩效管理特别强调持续不断的沟通辅导； 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视 达成目标的过程 。,绩效循环系统,（二）绩效管理与绩效考评,定义： 绩效管理，是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价与反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。 绩效考评，是根据人力资源管理的需要，运用相应的制度和系统化方法，考评员工在一定考评周期内对规定职责的履行程度，并评价其工作业绩的过程。,绩效管理与绩效考评的关系：,绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效考评是绩效管理的关键环节。 绩效管理是在传统的绩效考评基础上的延伸和发展，是一个包括了计划、沟通、考评、反馈等环节的完整的系统；而绩效考评只是绩效管理的一个环节，它的有效实施依赖于整个绩效管理过程的成功开展。 绩效管理是一个管理者和员工之间持续双向沟通的过程 ，注重对员工潜力的培养，更利于领导者与员工之间协作关系的建立，最终通过提高员工的绩效来实现组织的战略目标；而绩效考评只是对员工在考评期内工作的总结和评价。,需要思考的问题：,组织为什么要进行绩效管理？ 组织如何有效地进行绩效管理？,管理故事：三只老鼠,（三）绩效管理的目的,1、当前公司的现状： 解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？ 解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？ 了解员工培训和教育的需要：谁需要培训？需要什么样的培训？ 2、当前员工的现状： 了解公司对他工作的评价； 知道自己改进工作的方向。,绩效管理的目的,战 略 目 的,管理目的,开发目的,战略目的：,即将员工的工作活动与组织战略目标联系起来,（组织绩效）,管理目的：,表 绩效考核结果的人事决策作用,说明：该表是基于美国的一项调查结果（600个组织回应）。,开发目的：,三、绩效管理的作用,1、传递组织战略目标,2、有利于提高管理者与全体员工的综合能力和绩效水平,3、有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神,4、为人员培训与开发提供可靠的依据,5、有利于公平合理地确定员工的工资报酬，调动员工的积极性,6、是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据,7、可以作为人员提升与晋级的依据,9、有利于促进企业各项基础工作的健全和完善,8、是人力资源部门开展工作研究的重要途径,四、绩效管理的原则,透明原则： 员工了解考评标准、过程 具体可衡量原则： 考核目标具体、明确 反馈原则： 考核结果直接反馈 客观、公正原则： 用可以量化的客观尺度 定期化与制度化原则： 绩效管理是一个连续性的管理过程,（一）绩效计划 （二）绩效沟通 （三）绩效考评 （四）绩效反馈,五、绩效管理的内容,任务：制定计划,任务：与员工持续沟通，辅导与咨询，收集绩效信息,任务：对员工完成绩效目标情况作出考核,任务：向员工反馈考核结果，分析原因，提出期望,案例1：“匆匆过客”般的绩效评估 t公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部门自然充当这项工作的组织者与协调员。人力资源部门会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填写完这些表格，交回人力资源部门。于是各个部门的经理们忙得不亦乐乎，在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每个下属谈上十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。然后每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之了，没有人会关心它们。 请分析造成这种结果的原因？,第二节 绩效管理的实施过程,绩效管理的实施步骤：,准备阶段,实施阶段,反馈阶段,运用阶段,一、准备阶段,主要任务：是完成绩效计划的制定。,绩效计划是由管理者与员工根据既定 的绩效标准，共同制定并修正绩效目标 以及实现目标的步骤的过程。,绩效标准，是组织对员工工作的各项要求。 是针对特定工作制定的。 绩效目标，是组织对部门和个人的具体要求。 是针对员工个人设定的。 绩效权重，是指考核期内组织的重点目标。,s公司生产和销售家用空调和中央空调，a团队负责销售家用空调，b团队负责销售中央空调。虽然家用空调比中央空调便宜，但按照惯例销售数量应远大于中央空调的销量，所以总销售额应比中央空调的大。 b团队齐心合力，而a团队则单打独斗，每个月统计后，b团队的销售总额都远高于a团队，公司的老总注意到这是一个不正常的现象，想把绩效管理引入本公司。规定a、b两个团队的绩效目标为都要上涨15%。 结果，虽然每个月b团队的销售总额要比a团队高得多，但是每次a团队都能完成绩效目标，而b团队却无法完成，搞得b团队人心涣散，各投明主了。,实例：都是绩效目标惹的祸,顾建民是江苏某建筑设备公司南京分公司的经理，他负责管理分布在南京的10个推销员。现在，他正在仔细地研究新近雇用的推销员张明明交来的工作目标计划，并考虑下一步采取什么步骤，怎样与张明明一道讨论制订他的目标计划。,张明明是两个月前被聘用到该公司工作的，因此，这是 顾建民第一次与他讨论有关他下一阶段相关工作的目标管理 计划。在该建筑设备公司人力资源部规定，职工必须每6个月 制定一次工作目标，然后与上级经理讨论后确定。作为中基 层管理干部，顾建民本人接受过公司有关目标管理基本原理 和操作规程的培训，了解管理者与员工共同讨论并制订出相 互理解、取得一致目标的重要性。,练习：修订绩效计划,面对张明明提交的目标管理计划，你认为有哪些不妥之处？,二、实施阶段,（一）绩效沟通,（二）绩效考核,与绩效有关的信息的交流。 及时对绩效计划进行调整。 为员工提供及时的帮助。 是一种重要的激励手段。,考核的主体； 考核的方法：比较法；量表法；描述法。 绩效考核的误区。,绩效评价的主体：选择正确的评价者,上级监督者,同事,本人,顾客,下属,供应商,晕轮误差:以员工某一方面的特征为基础而对总体 做出评价； 趋中效应:考评主体对所有的员工都给出一致的评 价或接近中等水平的评价； 近因误差:以员工在近期的表现为根据而对整个周 期做出评价； 偏见效应:员工的差异对绩效考评结果产生的影响； 溢出误差:根据员工考核周期外的表现对周期内表 现做出评价。,评价者误区的类型：,避免评价者误区的方法：,1绩效评价指标界定要清晰 避免晕轮效应 2使评价者正确认识绩效评价的目的 避免趋中效应 3使用比较法 趋中效应和偏见效应。 4 收集资料作为评价依据 近因效应和溢出误差,三、反馈阶段,反馈的内容：,1、员工在考核周期内的工作绩效状况； 2、与员工探讨取得如此绩效的原因； 3、告知奖惩情况； 4、表明要求与期望。,绩效反馈面谈中的注意事项 ：,1抓住时机，及时反馈； 2对事不对人，更不要与他人妄加比较； 3明确具体，言之有据； 4反馈信息应定向于可以改进的个人可控行为； 5允许员工对评估反馈提出不同意见； 6同时提出对员工的支持帮助计划。,四、运用阶段,1用于员工报酬的分配和调整；,2用于招聘决策；,3用于人员调配；,4用于人员培训与开发决策。,企业高层管理者： 提供政策支持与资源源保障； 明确地阐释企业的发展战略； 提出企业绩效管理的目标要求。 人力资源管理者： 管理活动的组织者； 绩效管理方案的拟订者; 绩效管理技术的教练和咨询师; 绩效管理活动的协调者与监督者。 直线经理： 是企业绩效管理的真正“操盘手”； 设定绩效目标； 提供绩效反馈面谈与评估； 参与绩效管理机制建设与完善。 员工： 是绩效管理的重要参与者，而非被动的“被考核者”。,相关者的职责：,第三节 绩效考评的方法,一、比较法,概念：是对评价对象进行相互比较， 从而决定其工作绩效的相对水平。,排序法； 配对比较（一一对比）法； 人物比较法； 强制分配法。,比较法的种类有：,简单排序法：,（一）排序法,交替排序法,对员工工作质量的评价,（二）成对比较法,排序结果：e5+ b4+ f3+ d2+ a1+ c0+,比较规则：根据某一标准将每一员工跟其他员工逐一比较； 绩效高的记“+”，相等的记“0”，低的记“”； 最终结果，以得“+”数量最多为绩效最优者。,（三）人物比较法,（三）强制分布法,强制分布法举例,强制分布法与量表法相结合,案例：强迫分布的结果 f公司又到了年终绩效评估的时候了，从主管到员工每个人都惴惴不安的。由于f公司采用的是强制分布法，即每个部门中a、b、c、d、e五个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为e等确实很难办，需要煞费苦心斟酌一番。结果往往还要向员工解释一番!“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15的人被评为e等，上一次开全体大会只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜测自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了e等的牺牲品了。,二、量表法,量表法是指将绩效考评的指标和标准制作成量表，据此对员工的绩效进行考评的方法。 特点： 可以不使用文字描述而只使用纯数字，简单、适用； 能够将不同部门的考评结果进行比较； 便于了解员工存在的问题，有利于绩效反馈； 制定量表的成本较高。,（一）等级评估法,将被考评岗位的工作内容划分为相互独 立的几个模块。在每个模块中，用明确的语 言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。 同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、 合格、不合格”等，考评者根据被考评者的实 际工作，对每个模块的完成情况进行评估。,工作有热情，有责任心,评价内容划分模块,描述工作标准,标准划分等级,等级评估法举例,工作有激情，非常有责任心,工作热情较高，有一定责任心,责任心还可以，但没有看到认真负责的充分表现,有时表现出不负责的状态；,缺乏工作热情，凡事不负责,(二) 行为观察量表法,考评者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。 一个5分的量被分为“极少”或从不（1）到总是（5），通过将员工在每一行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着一个人经常出现合乎希望的行为。,例如克服变革的阻力：,考核结果：甲的绩效得分21分，乙的绩效得分是10，甲的绩效高于乙的绩效。,2 4 1 5 2 4 3 4 2 4 10 21,（三）行为锚定量表法,是由美国学者史密斯和肯德尔于1963年在美国“全国护士联合会”的资助下研究提出的。是,定义：是一种利用特定行为锚定量表上不同的点的图形 测评方法，是量表法与关键事件法的结合。,目的：通过等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩 效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事 件和量化等级评价法的优点结合起来。,三、描述法,是评价者用描述性的文字对评价对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等做出评价，由此得到对评价对象的综合评价。,目标管理(management by objectives，mbo) 是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在 管理的实践一书中提出的。,德鲁克认为，企业的目的和任务都必须 转化为目标，而企业目标只有通过分解成每 个更小的目标后才能够实现。并不是有了工 作才有目标，而是有了目标之后，根据目标 确定每个人的工作。,（一）目标管理法,目标管理，是指一种程序或过程，它使组织 的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时 期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分 目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励 的标准。,1.目标管理概念,员工参与式的管理； 强调“自我控制” ； 促使权力下放 ； 沟通渠道畅通； 更有的绩效反馈。,2.目标管理法的特点,3.目标管理的实施,明确本部门员工如何才能为 部门目标的实现作出贡献,明确时间框架,明确为达到这一结果所应采取 的方式、方法及所需的资源,2.实施目标,4.反馈,3.评价结果,1.计划目标,明确期望达到的结果,对计划实施的监控，包括进度 问题及对计划进行修改。,实际达到的目标与预先设定 的目标相比较，找出原因。,对预期目标的达成和进度进 行讨论，为制定新目标做准备。,目标管理的 绩效考核表,4.对目标管理的评价,(二) 记录法,由评价者对评价对象的工作能力进行记录。 记录被评价对象的优点、长处以及不足，便于对员工的绩效指导。,1、工作能力记录法,2、工作态度记录法,由评价者对评价对象的工作态度进行记录。 记录优点、长处以及有针对性地记录其不足之处。,3、工作业绩记录法,4、指导记录法,要求上级将其对员工的日常指导记录下来。 多用于开发性评价。,关键事件，是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极 或消极的重大影响的事件。 关键事件一般被分为有效行为和无效行为。 关键事件法，要求评价者平时通过观察，及时记录下员 工的各种有效行为和无效行为。,(三)关键事件法,关键事件法举例： 对家用电器维修人员一个事件的记录,一位顾客打来电话说其电视机出现图像不稳定，并且每 隔几分钟就要发出劈劈啪啪的打火声的问题。 这位维修人员在出发前提前诊断出引起问题的原因； 之后，他检查了自己的工具箱里是否备维修所需用到的 必要零配件及工具。 当他发现自己的工具箱里没有这些零配件的时候，他到 库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门 维修的时候就能把顾客的电视机修好，从而让顾客很快 就能感到满意。,360度绩效评价 标杆管理 关键绩效指标 平衡记分卡,第四节 绩效管理的几种模式,一、360绩效考评,概念： 是指在一个组织中，通过所有了解和熟悉被评价者的人，即由同事、上级、下属、顾客以及其他部门人员作为评价者来评价员工绩效，然后对来自多方位的信息进行综合分析和判断，形成最终评价结果 特点 ： （1）全方位； （2）基于胜任特征 ； （3）多侧度反馈 ； （4）促进发展 。,360度绩效考评的实施： （1）组建绩效考评队伍； （2）对评价者训练和指导； （3）实施360度绩效考评； （4）统计评分数据并报告结果； （5）针对反馈问题制定计划。,360度绩效考评的优缺点,优点： （1）具有更多的信息渠道。 （2）增加了信息的可信度。 缺点： （1）收集信息的成本较高。 （2）具有评分法的缺点。 （3）理解信息有难度。,标杆管理（benchmarking）的概念是在 20世纪70年代末由施乐公司首创的，后经美 国生产力与质量中心系统化和规范化，现在 它已是现代西方发达国家企业管理活动中支 持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的 管理方式之一。,二、标杆管理,核心是向业内或业外最优秀的企业学习。,标杆管理的操作流程,诊断,确定标杆,分析标杆企业 竞争优势来源,确定关键业绩标 准及最佳实践,制定具体 行动方案,建立标杆 管理循环,将标杆管理融入 企业日常管理工作中,三、关键绩效指标 (key performance indicator，kpi) 是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标