信息化规划与管理(经典)-黄为民.ppt

信息化规划与管理,黄为民,第一章、管理学概论,第一部分、管理学基础,信息管理是一种管理过程，同时该管理又是在一定的组织中进行的。,一、管理学概论的主要内容 组织的目的、职能、目标以及组织使命的重要性； 组织使命的描述方法； 管理、管理者面临的问题； 管理者的责任；管理是综合艺术； 目标管理的基本思想和重要性； 目标管理的基本做法及其在信息化中的应用； 绩效管理的由来和方法； 在it成员中开展绩效管理的方法。,德鲁克管理学精髓,现代管理学大师中的大师德鲁克,1954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！,现代管理学之父德鲁克去世,美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。 出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。,永远的管理大师德鲁克,无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司ceo杰克.韦尔奇 以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。,深受德鲁克影响的企业领袖,在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 微软总裁 比尔盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 英特尔主席 安德鲁格鲁夫,彼得德鲁克生平（1）,1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版管理实践，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。,彼得德鲁克生平（2）,1966年出版卓有成效的管理者成为经典之作。 1973年出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。 2002年6月20日，美国总统乔治w布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 至今已出版超过30本书，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。 drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。,德鲁克与中国管理者的培训,对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。 德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。”,德鲁克最后一部著作2006年1月出版,1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于1973年出版的管理：任务、责任、实践一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。 在管理学界乃至企业界，“只要一提到彼得德鲁克，在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听”。德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。 德鲁克一生笔耕不断，自1939年发表首部著作经济人的末日：论极权主义的根源以来，德鲁克共发表了39部著作，最后一部effective executive in action将于2006年1月出版。,德鲁克关键五问题,我们的事业是什么？ 谁是我们的客户？ 客户需要什么？ 我们要追求什么样的结果？ 我们的计划是什么？ 这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。,“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。” 德鲁克,管理不在于 “知”，而在于“行”。 德鲁克,德鲁克管理学说三大特点,实用性 系统性 前瞻性,管理的一个定义,德鲁克对管理的定义,掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么？管理为什么？ 德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。 在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。,管理者的两项要务,德鲁克：管理者的定义,德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。 这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。 管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益,管理者第一项要务,第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。 作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。,管理者第二项要务,第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。 管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。 管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。,管理的三项任务,任务之一：实现组织的特定目的和使命,一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。 企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。,任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感,管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用ibm公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。,任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任,管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。 现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。,管理者五项基本作业,第一、要制定目标,一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。 制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。,第二、从事组织工作,一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。 管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。,第三、从事激励和信息交流工作,人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。 除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。,第四、建立绩效衡量标准,管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。 衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。,第五，培养他人（包括自己）,管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。 人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”,制定企业目标的smart原则,具体 specific 可测量 measurable 可实现 attainable 相关 relevant 时效 time-based,德鲁克谈创新,创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以 更新和更强创造财富的能力的任务。 管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机 会。那也是创新的一种定义。,德鲁克谈企业家精神,企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。 企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。 企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”， 而是培养出来的。,管理实践,原作出版时间：1954年 德鲁克于1954年出版管理实践（the practice of management）一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline），从而奠定了其大师的地位。,管理：任务、责任、实践,德鲁克在管理：任务、责任、实践(management: tasks, responsibilities, practices，1973年)一书中指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”,做企业的三个境界,德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界： 第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”； 第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”； 第三个石匠说“我在建一座大教堂”。 正如德鲁克说的，第三个石匠才代表做企业最高境界。,石匠寓言与中国企业发展境界,中国目前的“成功企业”中，有相当一部分仍属于第一种境界，有少数企业进入到第二种，具备第三种境界的企业凤毛麟角，几近于无。而中国要想获得强大的国家竞争力，就必须拥有一批不仅进入财富 500强，而且真正堪称“伟大公司”的企业。 中国企业要想在下一个20年从表面的胜利走向实质的成功，就必须从第一种境界进入到第二种境界，进而达到第三种境界。“伟大”是一种“永远在路上”的状态，一种认为自己“永远不够伟大”的心态下对于“伟大”的持续追求。,彼得德鲁克（peter f.drucker） 商业周刊称其为 “当代不朽的管理思想大师” 经济学人周刊更称其为 “大师中的大师” 美国当代著名经济学家和管理学家 （1909年 -）,（组织）企业与企业的目的,企业： 任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。 企业的目的： 创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。 企业的目的必须存在于企业之外。,企业与企业的目的,组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。,获得结果的途径,使命,战略,结构,结果,管理不在于“知”，而在于“行”。 彼得 德鲁克,赫伯特西蒙(hebert simon） 卡内基梅隆大学心理学和计算机科学教授。,理性人具有“有限理性”的人即基于“令人满意”而不是“最优”方案决策模型 。 赫伯特 西蒙,反馈,输入,输出,外部环境,原材料 人力资源 财物资源 技术 信息等,转化 过程,产品 服务,管理追求效率和效果,高浪费,低浪费,高成就,低成就,德鲁克论管理的定义,“管理是一门学科，这首先就意味着： 管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。,管理是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。 管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么、更不要说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。,高层 管理者,中层管理者,基层管理者,操作者,组织的层级,管理的职能,计划 确定目标和战略，开发分层计划以协调活动,组织 决定需要做什么，怎么做，由谁去做,领导 直到和激励所有参与者以及解决冲突,控制 对活动进行监控以确保按计划执行,实现组织宣称的目标,四、管理是一门综合艺术：,“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计 量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是， 管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸 实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践 的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理 学。”,一、目标管理基本思想 二、目标管理的意义 三、目标管理的过程,第三节 目标管理（管理目标）,目标管理 m b o management by objectives,p 7,目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,德鲁克认为，如果一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。,目标的分解 总目标阶段性目标部门目标个人目标,目标管理的重要性,1、目标的好处： 目标清晰可见，随时可激发你向上努力之意愿与力量。 只要目标正确，终有一天你必会成功。 没目标就没有着力点，到头来一事无成。 2、目标可激发潜力（日本实验）,目标管理的优点,1、预测公司成长及早厘定因应措施； 2、确定组织努力目标，提高工作效率； 3、降低生产成本，增加生产力； 4、目标管理是计划与执行的有效工具； 5、目标管理使组织所扮演的角色更明确； 6、激发员工潜能，提高员工士气；,目标管理三个主要成果,业绩的提高； 个人能力的提高； 向心力的提高。,目标管理的优点,7、促进沟通，全员参与，增进团结； 8、消除各部门的本位主义； 9、鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划； 10、激励员工自动自发的精神，提高工作效率； 11、诱发员工之承诺，并诱导工作之执行； 12、目标管理使管理评估具体可行； 13、有助于经营者评核自己或下属的绩效； 14、目标管理提供企业控制之道。,设 定 目 标 的 程 序,由上而下 由下而上 “由上而下”分派目标 “由下而上”达成目标,理 想 的 目 标,该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定） “目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心） 目标过低=无目标，毫无意义 目标过高：达不到，打击信心和积极性 目标的设定，应与执行人员职责相关 目标要设法具体化、数量化,目标管理与“p-d-s”循环 （p8）,1、plan（计划）阶段： 最好当事人设定目标，并检讨达成目标之手段与方法，与上司商讨确定。 2、do（执行）阶段： 当事人自主其做法而付诸行动，经常自我检讨工作进度，依情况采取补救措施（假设人的自律、责任心）。上司扮演提供资源支持、授权、辅导、帮助的角色。 3、see（考核）阶段： 当事人应先客观对实施成果进行自我评估，各级主管对其工作成果或绩效进行考评。,目标管理在it中的应用: 1、信息管理是对知识者的管理，目标管理可能是个好方法； 2、信息管理也要以实现组织的总目标为前提； 3、信息管理可以通过目标管理提高人员的责任心； 4、信息管理将为组织的目标管理提供一个良好的信息交流平台。,第四节 绩效管理（p9）,何谓绩效管理,1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际绩效) + 能做什么(预期绩效) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程 市场和顾客最终按组织的绩效来取舍。,绩效管理目的,计划：做什么 怎么做 监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进,绩效管理目的,绩效管理体系设计原则,强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升，强调平均成功率,讲究绩效的组织一贯把重点放在机会上而不是放在问题上。 p10,绩效管理模型,绩效管理是对所要达到的目标的共同理解,绩 效 目 标 确 认 与 沟 通,过 程 评 估 与 教 导,考 核 评 价,制 订 发 展 计 划,绩效管理的方法流程,绩效管理是对所要达到的目标建立共同理解的过程，是管理和开发人的过程，也是将组织的和个人的目标联系和整合起来，以获得组织效率的一个过程。,培训与发展,p 11,如何设立绩效目标指标的分解,如何在信息管理中开展绩效管理,1、信息管理应讲究绩效并与组织绩效的提高相统一； 2、信息管理的风险性，强调“重点放在机会上”； 3、信息管理应该成为绩效管理的一个有用的工具； 4、信息管理的全过程（可能较长）应强调绩效。 5、信息管理需要“人事调动”等“控制手段”得到支持。,第二章、管理与流程 （如何落实组织使命、实施目标管理与绩效管理）,第二章、管理与流程的主要内容: 管理职能与流程的区别； （看待企业组织的视角 :职能型和流程型） 管理流程的描述方法和意义； 管理流程的定义； 现有组织的有关流程； 非盈利组织的处理流程； 流程再造的定义和过程； 实施bpr的方法； bpr对企业（组织）的影响。,背景-企业发展的组织趋势,部门之间的障碍,业务过 程重组 ids sheer,业务流程,2000年以后,电子商务工程 ids sheer,企业之间的障碍,电子商务,第一节 流程概论,传统的职能型的组织的利弊,优点：专业化分工 拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、 开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们 都会将它分解成一系列简单的任务。 这里的假设是：给简单的人简单的任务。,缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向“流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求,什么是一个流程呢？,定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程 ）。,首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 其次，流程是一组能够创造价值的活动。 业务流程 管理流程 信息流程,iso9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,案例：美容美发行业的标准流程,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,服务,买单,送客出门,流程的组成要素和特点,流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值,流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构,输入资源,输出结果 产品或服务,若干活动,我满意，因为流程 为我创造了价值,什么是流程管理（bpm）呢？,认识流程,建立流程,运作流程,优化流程,再认识流程,流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系,流程管理的思想原则,组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门有不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。,要全才还是专才？,流程管理的思想原则,mbl（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值； mbl总裁提出将工作效率提高60%的目标。 你觉得他们会怎样做？,流程管理的思想原则,mbl的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位专案经理（case manager）从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。 建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统； 只有遇到棘手问题才请求专家帮助。 成效： 削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要 25天。,我一个人就“搞定”了!,流程管理的思想原则,让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本 将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中 如：如福特的付款流程 利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。,流程管理的思想原则,把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化； 如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。 单点接触顾客； 信息单点录入，避免重复录入；,流程的意义： 1、描绘了企业的基本目的创造顾客； 2、辨别企业的绩效； 3、找到了企业组织发展的真正瓶颈； p18 4、为bpr提供依据； 5、使各个部门处理工作时有全局的思想。,第二节、企业中的流程,一、理解现有的流程： 物资流、资金流、信息流（管理流、业务流） 了解流程有一定难度； 了解流程的方法：自上而下或自下而上。,哈默和钱辟提出一个企业至少包括四个流程： （1）产品的研究开发流程（概念制造到产品模型） （2）订单形成（市场预测到接受订单） （3）订单履行（输入订单到支付货款） （4）顾客服务（接受问询到问题解决）,p20,举例：,6个典型的主业务流程 流程还可进一步分层,其它流程举例： 新产品开发流程； 市场销售流程； 订单实施流程； 服务流程； 非赢利组织的业务流程：如大学招生、门诊。,p20p25,第三节、企业流程再造（bpr）,bpr是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。 流程重组的结果应该体现在： t(时间) q(质量) c(成本) s(服务) 四个方面的改善。,注意：重新设计不等于抛弃从前； 最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。,bpr是怎样提出的？,bpr是怎样提出的？,bpr是怎样提出的？,为什么要实施bpr?,企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场,为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在 满足并超过客户需求 超过竞争对手的服务水平 只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资,国内市场竞争日趋激烈 市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力,产品/服务复杂性提高 随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高,日益多样化的客户需求 由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。,国际企业潜在的竞争 随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段,什么样的企业需要实施bpr?,第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。 第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。,定 义,mit的哈默和钱辟认为：bpr是针对企业业务流程从根本上进行反思，并对它进行彻底的再设计，以求在成本、质量、服务、周期等当前衡量企业业绩的这些重要指标方面获得戏剧性的效果。 关键词： 根本（fundamental） 再设计（re-design） 流程（process） 戏剧性（dramatic）,如何实施bpr?持续改进型bpresia p28,bpr的核心客户满意度,客户满意度,运用先进的管理理论和技术,压缩科层组织中的管理层级,摒弃职能导向的管理方式,企业的流程再造 p26,案例：福特汽车北美采购部货款支付业务流程再造。 应用信息技术实现bpr p27,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,bpr再从经典案例谈起,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,发票,bpr再从经典案例谈起,启示： it支持 业务集成,业务流程重组后的erp应用效果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,bpr再从经典案例谈起,案例研究二：净水配送公司业务流程重组,某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。 有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。 其配送体系分两个阶段： 生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车） 水站到客户的配送体系（人工） 每个水站的服务范围：半径2公里 服务水平：2小时内送到,战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步 降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络 成为增值的网络。,企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离 战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。 你觉得：他们下一步应该怎样做？,案例研究二：净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客 户,电话订水,送水,送水,补水,案例研究二：净水配送公司业务流程重组,供应商,财务部,工厂,质检,汽配,水店,销售部,客户,广宣,订水,组织配送 管理库存,请求补水,质检,缺货,采购,耗材,库存,生产,运输计划,补货,配送,付水票,汇总,收款,付款,业务流程与组织结构,案例研究二：净水配送公司业务流程重组,生产车间,水站,客户,电话订水,送水,送水,统一补水,客服中心 控制中心,案例研究三：中层干部职工评议的流程,传统流程,图1,旧考核流程问题分析,图2,xx公司的绩效考核系统全面地实现了xx公司的绩效考核制度的需求，在实现企业的绩效考核的战略目标中发挥了不可替代的作用： 重组流程 首先，通过使用信息系统，可以删减原有流程中的部分环节，如图1所示：复印和分装问卷、通知并安排时间、去现场、校对统计得分、发放考核反馈表等环节的工作都由于使用了管理信息系统而不再需要进行，从而得图3,图3,流程的删减,使用绩效考核管理系统进行全员考核耗费的人力资源统计表,新旧考核流程进行全员考核的年均消耗资源对比表,在旧流程中，由于必须现场评分，为了防止作弊，不允许员工离开现场独立评分，因此很难做到真正的匿名。试想一下，评分的时候左边坐着你的上级、右边坐着你未来晋升的竞争对手，然后让你给他们评分，你能按照你对他们的真正的评价来做吗？,企业的信息流程 p28,信息流滞后造成绩效降低。 企业应对原来手工处理信息过程的低效、串行、滞后加以重组。并借助于现代信息技术，是信息处理过程得以高效、并行、共享、及时地进行。 故从信息流程的着手再造业务流程是一个比较简单、有效的方法。 教材中举了办公用品的购买与管理的例子。,企业流程再造对管理的影响 p29,bpr是管理革命。 bpr给企业带来的影响： 1、再造后流程的特征 p30 2、组织构架的变化。 组织形式（全才） 权力结构：由金字塔集权到扁平型委任； 绩效评估：由面向工作而转为面向结果； 领导模型：由监督者变为教练。,企业四边形。p31,第三章、信息时代的管理,第三章、信息时代的管理的主要内容:,信息时代的信息化组织与传统组织的区别； 信息时代企业的管理特征； 数据、信息、知识、及信息管理； 信息管理发展的七个阶段； 21世纪企业面临管理上的挑战； 21世纪制造业的十大发展趋势。,p32,第一节、信息时代的特征,杜拉克把信息化组织与传统组织之间的区别， 分为七点： 1、扁平型组织；2、管理幅度变为“信息传递服务” 3、要求有“独奏者” 4、内部机构可多样性； 5、以责任为依据。流向是自上而下再自下而上。 6、目标管理和自我控制是这样组织成为一体的原则。 就象交响乐团 7、高度的自律性。,第二节、信息与信息管理,一、数据、信息、知识与信息管理,数据是原料，信息是产品。 数据和信息是知识的源泉。,知识是信息的再加工，是信息的结晶。知识是人类通过 实践认识到的关于客观世界的规律性的东西，是概念、 规则、规律、模式、约束等的集合。可以说，知识描述 了信息之间的关联结构。,信息是经过加工后的数据，它对接收者的行为 能够产生影响，它对接收者的决策具有价值。,数据是一组表示数量、行为和目标的非随机的可鉴别的符号。,信息系统处理（合计、总结、分析、对比等）,知识系统处理（解释、叙述、综合、演绎等）,数据,信息,知识,信息和知识系统,mis oltp,dss olap,二、信息管理的七个阶段：,马丁威尔逊提出,1、辅助工作阶段； 2、业务管理阶段 3、附加于顾客的价值； 4、信息有利于形成竞争优势； 5、战略洞察力； 6、转变； 7、知识网络（形成虚拟组织）,三、信息管理的目的：,p37 （1）（7） 如何从信息管理中获得效益？ 应该从有效的信息管理中自然而然地获得。 因为：见教材p37p38,第三节、21世纪制造业的管理,一、21世纪企业面临着管理上的挑战：,面对挑战，关键在于理解、重新设计以及管理自身的核心流程。 同时各种类型的企业均面临着各种挑战。,如当前制造业： 第一个挑战是制造企业的外包模式。 上游企业（scm/crm）中游企业（erp） 第二个挑战是如何具备大规模定制的制造能力。 如dell。,二、21世纪制造业的十大发展趋势：,p3839 （1）（10） 可见，每条都离不开信息化管理。,第四章、组织的战略管理,第二部分、组织的战略管理基础,引子,有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。 突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事。,首先，战略管理包含了企业对环境的反应（来了一个大黑熊，由此而产生的反应）； 其次，战略管理包含了一系列重要的决策（是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗）； 再次，战略管理包含了行动（穿上运动鞋）； 最后，战略管理是为了达到一定的目的（比竞争对手跑得更快）。,第四章、组织的战略管理的主要内容:,一、战略管理的基础知识 战略的定义、构成要素；战略的意义和特征；战略管理及其过程。 二、战略分析 组织任务的陈述；有效任务陈述书的九种特征；组织外部环境分析的内容；组织内部条件的分析内容；价值链及核心能力分析法；,三、战略制定 组织的总体战略概念、要求、分类；组织战略的分解概念、结构和方法；组织的信息化战略的意义、类型和内容； 四、战略的管理 战略的实施与计划要求；战略控制与评价的方法；战略纠正和变革的时期与方法。,第一节、战略管理的基础知识,战略 战略：指导战争全局的筹划和指挥。（辞海） 战略一词，古代就有，先是分别使用， “战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。原来是军事方面的术语。指的是将帅的智谋、筹划以及军事力量的运用。左传和史记中已使用“战略”一词，西晋史学家司马彪曾有以“战略”为名的著述。,在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。 西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动 英语中，战略一词来源于希腊文“strategos ”，其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。,战略一词引人到企业管理中来也只有几十年的时间。在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略月前尚无一个统一的定义。不同的学者与经理人员给战略赋予不同的含义。有的认为战略应该包括目标，即广义的战略；有的则认为战略不应该包括这一部分内容，即主张狭义的战略。,在众多的关于战略的定义中，加拿大麦吉尔大学的明茨博格（hmintzberg）对于战略定义的有独特认识。他归纳总结出人们对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度而进行的充分阐述。他认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中的一个罢了。,安索夫的观点：战略是一套指导企业行为的决策准则，贯穿企业活动与产品/市场之间的连线：产品/市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用等。 安德鲁斯的观点：战略目标+实现手段， 是决策模式。,按照明茨伯格的观点从以下五个方面理解,战略是一种计划。战略计划要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，确定企业发展方向，规定短期计划的基调。是一种全面的整体的计划。说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的计划。,大多数人将战略看作一种计划，即它是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。根据这个定义， 战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用；二是战略是有意识、有目的地开发和制定的。总之，从本质上讲战略是行动之前的一种概念。如杜拉克所说，“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，用来实现企业的基本目标。”,由此，可以将战略管理定义为：,企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。,这里有两点要加以说明,第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；,第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。,战略管理： 围绕战略决策的制定和组织实施而进行 的一系列管理活动 战略决策： 关于企业在未来一定时期内经营方向、经营 目标、经营领域、经营措施以及经营路线的 一系列选择。 战略：地图上指挥作战的艺术； 战术：地面上指挥作战的艺术,战略管理的相对重要性 不仅要正确地做事，而且首先要做正确的事。 战略管理就是要保证做正确的事。,战略名词,使命（mission）,目标（goal）,行为/任务 （actions/tasks）,具体目标 （objective）,奖励（rewards）,控制（control）,与所有者的价值观或期望一致的前提,对目的和目标的描述,对目标的量化或更精确的描述,实施战略的各个步骤,对各步行动的监控,对达到目标的奖励,加强目标 估计战略和行为的有效性 修正战略和行为,三大战略理论。 重点是迈克尔波特的战略论 竞争战略之父 战略的四个要素： 1、经营范围（领域）； 2、成