汽车供应链联盟的合作博弈及利益分配.doc

重庆交通大学硕士学位论文汽车供应链联盟的合作博弈及利益分配姓名：张凌燕申请学位级别：硕士专业：管理科学与工程指导教师：池洁20090301，、析，、析，谢矗，：；：重庆交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。学位论文作者签名：弓住灸堕日期：叫年弓月重庆交通大学学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权重庆交通大学可以将本学位论文的全部内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。同时授权中国科学技术信息研究所将本人学位论文收录到中国学位论文全文数据库，并进行信息服务（包括但不限于汇编、复制、发行、信息网络传播等），同时本人保留在其他媒体发表论文的权利。学位论文作者签名：孑芭袤卤指导教师签名：妒弓日期：叼年月日日期：岬年月日本人同意将本学位论文提交至中国学术期刊（光盘版）电子杂志社系列数据库中全文发布，并按中国优秀博硕士学位论文全文数据库出版章程规定辜晋相关权益。学位论文作者签名：弓彀）复堕日期：川年弓月指导教师签名：彬厂亏日期。砷年肌日第一章绪论第一章绪论选题背景及研究意义选题背景汽车行业作为未来中国的主导工业，是国民经济的支柱，是当今世界衡量一个国家发展水平的重要标志。有统计资料表明，汽车的国际贸易额已占世界国际贸易总额的一，仅次于旅游、石油，居第三位。根据波士顿顾问公司对中国汽车市场容量发展的估算，我国的汽车市场容量在年将会达到万辆。汽车工业迅猛发展的主要原因，一方面是汽车受到社会各界的青睐；另一方面是汽车工业综合性强和经济效益高。一辆汽车有上万个零件，由钢铁、有色金属、工程塑料、橡胶、玻璃、纺织品、木材、涂料等繁多的材料制成，应用冶炼、铸造、锻压、焊接、机械加工、装配、涂装等许多工艺技术，涉及冶金、机械制造、化工、电子、电力、石油、轻工等工业部门，汽车的销售与营运还涉及金融、商业、运输、旅游、服务等第三产业。可以断言，没有哪个国民经济部门完全与汽车无关。汽车工业的发展无疑会促进各行各业的繁荣兴旺，带动整个国民经济的发展，在一些发达国家，汽车工业产值约占国民经济总产值的，占机械工业产值的，其实力足以左右整个国民经济的动向。因此，世界各个发达国家几乎无一例外地把汽车工业作为国民经济的支柱产业。总体看来，我们认为目前我国的汽车行业发展已经慢慢转变为增速放缓，行业盈利能力稳中略降的阶段。企业能否顺应行业的发展已经成为了一个严峻的课题。市场只允许适者生存，行业只能适应市场需求。目前，国际上各大汽车公司都在探索通过供应链管理来提高整个供应链的效率与竞争力，纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营战略。新颁布的汽车工业产业政策第条明文规定：“推动汽车产业结构调整和重组，扩大企业规模效益，提高产业集中度，避免散、乱、低水平重复建设，通过市场竞争形成几家具有国际竞争力的大型汽车企业集团，力争到年跨入世界强企业之列。鼓励汽车生产企业按照市场规律组成企业联盟，实现优势互补和资源共享，扩大经营规模。年的全球金融危机对年轻的中国车市是挑战更是机遇，世界汽车的发展已经有一百多年的历史，这一百多年的发展中也经历过几次大的经济危机。第一次是世纪年的美国经济大萧条，汽车销售大幅下降，之后是第二次世界大战。从美国、日本汽车的发展轨迹入手，有历史、有现在，更有未来，可以给中国汽车产业很多启示。现今由于国际油价高起，消费者持币待购、央行加息，交通拥挤等因素，又加上金融危机和信贷紧缩的影响，汽车销量持续下降，几乎所第一章绪论有汽车开始大幅下调价格，以上降幅元不等。企业为了降低库存量必然还会降价，汽车业开始进入微利时代。价格不断下降，产能在不断增加，而销量却徘徊不前，汽车厂商不得不直面巨大的成本挑战。单单靠生产工艺改进、不断开发新产品的投入，廉价的劳动力已无法拉开与竞争对手之间的距离。企业开始把目光转向了物流与供应链环节上来。受金融危机影响，全球经济环境日益恶化，全球车企也面临不同的压力，因此在危机来临时，各国也表现出不一样的自救方式。因此汽车行业供应链的整合也势在必行。中国的汽车行业供应链正处于初级阶段，整合也只是简单的应用于一些内部整合技术，整体上还处于供应链整合的发展过渡时期。同国外汽车行业相比，我们的起点低，实力差，无论是企业的供应链还是整个行业的供应链管理都处于较低的水平，而纵观国内外工业化国家现代化的进程不难发现汽车行业都是作为主导行业扶植发展，与国外发达国家相比，中国汽车行业落后的最根本原因不是核心技术的缺乏，而是管理技术的缺乏，生产成本高，产品研发滞后，供应链整体的低效率。现实也就决定了当前最关键的任务就是如何采取有效的措施来提高中国企业的管理能力，如何调整优化中国汽车行业的供应链联盟，提高中国汽车行业的整体竞争力，保护国民经济产业的发展。一方面，整车制造企业越来越注重利用自身的有限资源形成自己的核心能力，发挥核心优势；另一方面，充分利用第三方物流的优势，通过信息网络互补，与其供应商、分销商、客户等上下游企业构建供应链结构，通过供应链管理（）共同形成合作竞争的整体优势。当前，我国民族汽车工业面临着十分严峻的形势，若不把各企业的核心资源有机地结合起来，形成适合于我国国情的供应链结构，实现优势互补、资源和新技术（知识）共享、降低成本，就有被淘汰的危险。汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。供应链在汽车生产经营管理过程中的作用和意义绝对不能低估，根据前不久“汽车产业行动集团”（）（简称）组织的调查和统计，一辆新汽车的市场销售价中，汽车产业供应链过程所产生的成本达到，在有些国家生产的新汽车市场价格中的供应链过程所产生的成本甚至超过），因此研究汽车行业供应链逐渐被当代一些学者专家提到一定日程上来。比研究意义汽车工业发展到今天，已经没有哪家企业能够独立完成从零件的生产、整车装配到最终把汽车卖到客户手中的全过程。提高新产品开发的速度、降低生产成本，已经不是一个企业自身的内部问题，而是一个全球化的网络供应链问题。第一章绪论近年来，我国汽车业发展迅速，已成为中国经济的支柱产业。同时，我国汽车业也面临着严峻挑战，国际整车和零部件巨头纷纷进入国内市场，加剧了汽车业的竞争，使得汽车企业面临着空前的压力，如降低成本、缩短交货期、提高产品质量、提升创新能力、改善服务水平、满足个性化需求等。因此，汽车企业要想在激烈的竞争中生存与发展，必须从整个供应链的全局来考虑提高管理效率、增强竞争优势。汽车工业的发展会促进各行各业的繁荣兴旺，带动整个国民经济的发展，没有哪个国民经济部门完全与汽车无关。汽车行业从专业化的原材料供应、汽车零部件加工、零部件配套、整车装配到汽车分销乃至售后服务已经形成了完整的汽车制造销售服务供应链。汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。整车厂之间的竞争已经演化为供应链之间的竞争，市场竞争力己不再依赖于个别企业自身的实力，而是来自整个供应链的实力。简单地向零部件供应商转移风险的方式己经不能起到预想的效果，风险最后还是将回到自己的身上。既不利于自身企业的发展，又不利于整个汽车行业的发展。因此，对汽车行业供应链进行研究具有重要的现实意义。本文基于博弈论的思想对汽车供应链成员合作关系进行分析，并对汽车行业四级供应链成员的收益分配方式进行了探讨，对其利益的分配提出了合理的方案，对维护汽车行业供应链联盟的稳定、提高供应链的整体效益起到了积极的保护作用。并且对于其他行业，譬如电器、食品、纺织品等同样具有应用意义。发展是硬道理，变化是主旋律，从传统管理到全程供应链管理，全球范围内汽车制造企业都将面临一场彻底的管理革命。这不仅是企业竞争环境的改变而引发的一场管理革命，也是现代信息技术发展推动的一场管理革命。汽车物流业是一个蓬勃发展的行业，充满着机遇与挑战，对于这一行业的发展战略研究可使汽车制造商对经营环境、经营方向、经营能力有一个正确的认识，扬长避短，审时度势，把握时机，在新世纪激烈的市场竞争中始终保持自己的优势。国内外研究现状国内研究现状目前国内研究人员对供应链的研究虽然尚不成熟，但也从不同角度对供应链成员企业之间的博弈关系进行了多方面的分析。近几年，国内关于供应链联盟企业问收益分配的研究也有不少结果，基本是基于博弈的方法。蒋鹏飞，沙亚军，胡发胜在二级供应链不同博弈研究中，研究了第一章绪论二级供应链上诸如单个供应商和单个制造商、单个供应商和单个分销商之间的博弈。讨论了供应链上制造商和分销商之间在不同博弈结构下的收益，得出结论：双方合作会带来更多的整体收益，并且对于商品的最终消费者来说也是有利的。同时，还对双方合作的稳定性进行了讨论。卢少华，陶志祥对动态联盟企业的利益分配博弈进行了研究，通过研究供需链上相邻两个企业之间的交易情况对动态联盟的利润分配进行了讨论。指出了动态联盟的利益分配实际上是通过内部供应链上的交易过程得以实现。讨论了成员的产品需求价格弹性与产品的价格和产量、原料消耗率与对上游产品价格的承受能力之间的关系。论证了讨价还价博弈和非合作博弈的不足，指出协商博弈是价格博弈的最佳策略，但是它往往缺乏稳定性。铂华中科技大学的王峰，易伟，罗云峰，研究了一类供应链供需合作的博弈分析，基于博弈论建立了当制造商采取生产存储模型时供应链双方的博弈模型，并设计了一种激励机制和两种博弈策略使得供应链发挥更大的作用。该研究为供应链供需合作的发展提供了一条新的思路。在二级供应链的基础上也有研究建立了由供应商、制造商、分销商构成的三级供应链上的合作博弈模型，求出了合作博弈模型下各参与人的期望收益。口王岳峰，刘伟研究的考虑权重的值法虚拟企业伙伴利益分配策略的改进，避免了传统的利益分配不能合理考虑投资、风险和贡献等因素的缺陷。综合考虑风险、投资额大小和个体在集体中的贡献等因素，对企业合作收益的分配进行分析。实例证明这种分配方法合理、可行，有利于调动企业的积极性、增加企业的效益，可使供应链企业的合作更加稳定并实现可持续发展。町蒋鹏飞，王震研究的三级供应链合作博弈分析，建立了由供应商、制造商、分销商构成的三级供应链三的合作博弈模型，求出了合作博弈模型下各参与人的期望收益值，）值不确定性的概念，对参与人收益的风险进行了计算。通过与非合作情况对比，探讨了不同参与人收益及风险的情况，分析了合作条件下分配方式的合理性。口尤建新，朱岩梅研究的供应链网链模型在汽车行业的应用及改进，从分析供应链网链模型的原则入手，将其应用于汽车行业供应链中，并从资金流、物流和信息流的角度，分析了汽车业供应链网链模型的特点。根据行业的实际情况对汽车业网链模型提出了改进建议，这种改进对于提高汽车业供应链的管理效率尤一定的借鉴意义。明国外研究现状供应链博弈问题在国外已经有了较多的研究，研究了物流网络中企业的博弈问题引。第一章绪论教授于年提出了被称为值的合作博弈解概念，并得到了广泛应用。但值实际上并非一个确定的值，而是参与人对随机出现的联盟贡献的数学期望。口和（）描述了合作伙伴间的利益分配问题，指出在制造商和零售商之间快速响应的合作结果通常是零售商获益，而制造商没有任何益处，结果是制造商没有合作的积极性。他们还进一步研究了制造商如何对零售商的服务水平进行限制，以降低制造商所面临的不确定性。（）的博士论文则分析了供应商与采购商的博弈模型，他将博弈结论推广到多供应商和多采购商的条件下来分析，并论证了不同的供应链协议对博弈各方的价值。啪文献瞄则讨论了值的不确定性，从一个全新的角度考察了合作博弈解的性质。关于汽车供应链联盟的合作博弈及利益分配这一研究领域，通过以上对国内外的研究现状的介绍进行简单的总结，从中可以发现汽车行业供应链合作博弈及利益分配存在的问题主要有以下几点：链上成员企业对供应链整体观念的认识不足；供应链内各成员内部管理水平参差不齐；合作博弈信息共享水平欠缺；对供应链利益分配的研究仅限于二、三级供应链。本文的研究方法、研究内容及创新研究方法本文采用调查研究及文献法广泛收集资料和数据，理论联系实际，广泛借鉴国内外的先进理论，并结合我国的实际情况加以修改和完善，运用管理学、战略管理、供应链管理、物流管理、运筹学等为基础进行模拟数学研究。利用博弈论和供应链管理理论分析汽车行业供应链企业成员间的行为策略，分析了中国汽车行业供应链联盟整合的必要性与现实性。借鉴了国外汽车行业起步发展中供应链整合的大量对策。同时为了增强本文的实践性，运用实证研究法应用改进的沙普利模型，并将风险因素考虑在内，用于描述汽车供应链成员收益分配问题，得出合理的分配方案，使文章更加具有现实应用性。研究内容及创新论文从物流供应链的概念入手，论述了供应链管理的内涵、特点及其战略模式和策略分析，并介绍了供应链管理的现状、成本管理以及供应链利益分配的规律，分析了汽车行业供应链的现状特征及其运作流程、模式、特点以及管理中存第一章绪论在的问题并提出了未来的发展趋势。在以上研究内容的基础上着重做了以下创新：构建了对汽车行业供应链联盟的合作博弈模型，得出只有在合作的情况下才能使供应链整体的效益达到最优的结论，通过对比分析无风险分担的非合作博弈和有风险分担的非合作博弈，得出在非合作博弈的情况下风险分担协议无效的论证。提出了促进合作的相关策略，分析了在原材料涨价情形下供应链联盟冲突的化解方案。并以合作博弈为基础，运用改进了的沙普利值法，考虑风险因素在内，创新构建了汽车行业四级供应链的收益分配模型，为汽车供应链成员企业的收益分配提供了有效解决方案。第二章汽车行业供应链分析与研究第二章汽车行业供应链分析与研究供应链基础理论供应链的概念及特征随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速增长、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以应付，这就迫使企业要不断的提高自身的竞争力，因此物流战略以及供应链管理思想越来越成为企业总体战略不可分割的组成部分。供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；供应链的三种流：物流、资金流、信息流；供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。口认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，如图所示。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小，使客户满意。在这里我们认为供应链管理是以为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。“详细的供应链包括许多不同环节：客户、零售商、批发商或分销商、制造商、零部件或原材料供应商。供应链的所有成员企业在一定时期内，通过共享信息，共担风险，共享收益而建立起来的一种供应链联盟协作关系，它可以表现为供应商制造商，制造商分销商，制造商客户之问的关系，他们之间是战略合作伙伴的关系，是既独立又合作的一个虚拟企业。如图第二章汽车行业供应链分析与研究所示。物流需求信息供应信息共享信息图信息共享的供应链物流企业跟供应链的每一个成员之间都有信息流存在信息流图详细的供应链供应链中的“流”是指物（或服务）流、信息流和资金流。其中，物（或服务）流包括运输、仓储、包装、物料搬运、存货控制、订单处理、需求预测、生产计划、采购、客户服务、工厂和仓库选址、物品回收、零部件及服务保障、废品处第二章汽车行业供应链分析与研究理等一系列活动。信息流包括需求预测信息、订单、库存信息、制造需求信息、采购信息、交货状态等的传递活动。资金流涉及企业间的信用条件、信用期限、支付方式、结算期以及委托与所有权契约等（但目前尚无明确定义）。通常认为，上述“三流”的走向如下图中所示，即：物流（或服务流）是单向的，起于供应商止于最终用户；资金流方向也是单向的，但与物（或服务）流相反，起于最终用户止于供应商；信息流则是在供应商与最终用户之间相互传递，是双向流动。这种双向性借助于信息技术的发展和的供应链信息交互得以实现。供应商的供用户的信息流采购资金流物流（服务流）图供应链网络结构模型年，美国物流协会通过对实施供应链管理的企业进行调查、研究发现，实现供应链管理的企业其新产品开发的前导时间仍可减少；可补货产品的缺货将大大减少，甚至消灭；库存周转率可以提高倍；企业的产品可有是根据消费者特定需求而制造。羽供应链管理模式之所以成为当今企业发展的大势所趋，是由以下的特点决定的：协调性、整合性协调性和整合性应该说是供应链的特点之一。供应链本身就是一个整体合作、协调一致的系统，它有多个合作者，像链条似的环环连接在一起，大家为了一个共同的目的或目标，协调动作，紧密配合。每个供应链成员企业都是“链”中的一个环节，都要与整个链的动作一致，绝对服从于全局，做到方向一致，动作也第二章汽车行业供应链分析与研究一致。选择性和动态性供应链中的企业都是在众多企业中筛选出的合作伙伴，合作关系是非固定性的，也是在动态中调整的。因为供应链需要随目标的转变而转变，随服务方式的变化而变化，它随时处在一个动态调整过程中。复杂性和虚拟性不少供应链是跨国、跨地区和跨行业的组合。各国的国情、政治、法律、人文、地理、习惯、风俗都有很大差异，经济发达程度、物流基础设施、物流管理水平和技术能力等也有很大不同；而供应链的操作又必须保证其目的的准确性、行动的快速反应性和高质量服务性，这便不难看出供应链复杂性的特点。在供应链的虚拟性方面，主要表现在它是一个协作组织，而并不一定是一个集团企业。这种协作组织以协作的方式组合在一起，依靠信息网络的支撑和相互信任关系，为了共同的利益，强强联合，优势互补，协调运转。由于供应链需要永远保持高度竞争力，必须是优势企业之间的连接，所以组织内的吐故纳新、优胜劣汰是必然的。供应链犹如一个虚拟的强势企业群体，在不断地优化组合。此外，供应链的存在和竞争力在于高质量管理。供应链管理的重要手段是信息网络和信息资源配置。供应链是单向的、无阻碍的、无缝的连接，没有组织和信息障碍。供应链管理在欧洲颇为盛行，第三方物流和第四方物流将来可能有条件成为主要的供应链构筑者。供应链管理的战略供应链管理经过几年的发展，现己在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，而且随着人们对供应链管理认识的不断深入，供应链管理本身也得到了发展。人们逐渐感到，要想进一步发挥供应链管理的潜在作用，应该将供应链管理作为企业的战略性问题来考虑，而不能仅仅将其看作是一种操作方法。供应链战略是企业战略中重要的一个环节，分析一下那些在供应链管理方面做的比较优秀的公司，比如、惠普、戴尔与宝洁等，我们会发现供应链管理不仅仅是为了提高物流运转效率，更重要的是整合原本互不相关的企业部门，以提高供应链成员企业的绩效、结构与运营方面的效率。这就要求制定供应链管理的实施战略，就是要解决一个企业在具体实施供应链管理方式时所依据的方法论和策略，避免走弯路或出现失误。供应链管理战略就是要从企业发展战略的高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题，例如实施战略的制定问题、运作方式的选择问题、信息支持系统的建设问题等等。供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下个方面的要求来考虑。第二章汽车行业供应链分析与研究组织战略。供应链管理是一种不同于一般管理的模式。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。如果发生在一个大的集团公司内，公司总部起到计划和协调的作用。改革企业的经营思想。创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略的思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略。传统企业管理模式和供应链管理模式的区别如表所示。表传统企业管理模式和供应链管理模式的区别企业传统企业供应链企业目标制造为了销售按订单安排生产管理目标减少库存优化库存、零库存提高效率的方法增加批量提高企业的柔性因此，实施供应链管理首先要在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。共享信息战略。供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享竞争信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会。这样一来，共享信息是供应链管理必须考虑的战略之一。利用先进技术的战略。为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划（冲）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。绩效度量问题。绩效度量是实施任何一种战略必不可少的内容之一。只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效决策。绩效度量还被看作是保持战略层和执行层迈向共同目标的粘合剂，因为系统运行绩效是执行层努力的结果。供应库（）战略。通过供应链创造优势的企业清楚地懂得每个供应商在资源组合（）中的作用，因而把保持与供应商的关系看作是高度战略化的工作。为了保证企业具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为一种战略性的策略。第二章汽车行业供应链分析与研究供应链管理的运作模式及其改造分析在当今激烈的市场环境下，企业之间的竞争已经不再是单个企业在一定时间、一定空间为争夺某些终端市场和某些顾客的一对一的单打独斗了，企业和其它供应商、分销商和零售商的关系已不是简单的业务往来对象，而是结成利益共享的战略合作伙伴关系。通过建立供应链合作联盟可以使合作双方改善相互之间的交流，共担风险和利益，减少外部因素的影响和管理成本，通过实现规模效益降低成本，实现共同的期望和目标，达到“双赢的目的。从供应链所涉及到的企业及其参与的成员和部门，可以将供应链模式分为三类，分别是以制造企业、零售企业和（第三方物流）企业为主导的供应链网络。为了适应的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对传统供应链模式的改造应侧重于以下几方面：供应链管理系统的设计怎样将制造商、供应商和分销商有机集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计问题。传统上，有关生产系统的设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量保证能力、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素考虑甚少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部生产要素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上的所有企业都联系起来，因而供应链管理系统设计就成了构造企业系统的一个重要方面。贯穿供应链的分布数据库的信息集成对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到订单的电子接收与发送，共享库存控制信息、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。集成的生产计划与控制支持系统供应链上任何一个企业的生产计划与库存控制决策都会影响整个供应链上其他各企业的决策。各企业节点都不是孤立的，因此要研究协调决策方法和相应的支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于的第二章汽车行业供应链分析与研究生产计划、控制模式和支持系统。组织系统重构现行企业的组织机构都是基于职能部门专业化的，基本上可适应现行制造业企业管理模式的要求，但不一定能适应于供应链管理，因此必须研究基于的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的组织系统的构成要素及应采取的结构形式。供应链利益分配的规律供应链成本管理供应链管理是提高企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素。在企业实施了供应链管理之后，供应链成本管理将成为这些企业获得竞争优势的新突破点。供应链的运作必然伴随着费用和支出，这就构成了供应链成本。供应链成本包括供应链中所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。在经济一体化席卷全球的世纪，竞争不仅存在于企业与企业之间，更多的是存在于供应链与供应链之间。我国企业要生存、要在激烈的竞争中立于不败之地，除了运用传统成本管理方法控制企业内部成本之外，还应与同一供应链中的其他企业一起削减和降低非必要的供应链成本。当整个供应链的成本降低以后，企业必然会从“做大的蛋糕”中获得利润。但是如何把供应链管理这块蛋糕做大呢，就要遵循以下几个方面：供应链成本管理的前提：维持一定的顾客满意度在供应链网络中，最终消费者以及更靠近用户的上层供应商都可看作是下层供应商的顾客。如同基于单个企业的成本管理，供应链中各节点企业在供应链成本管理过程中也应坚持顾客满意的观念，谨防因自己或下层企业对供应链成本的过度压缩而导致顾客满意度低于必要水平。供应链成本管理应以维持一定的顾客满意度为前提通过供应链中各节点企业对顾客满意度的层层控制在提高顾客服务水平和降低供应链成本的均衡中挖掘利润。供应链成本管理的基础：建立供应链成本核算体系任何成本管理，无论是传统的预算管理、定额管理，还是新发展的总成本管理，均离不开会计核算和会计监督，因为成本管理所需要的大部分信息来源于会计信息系统。运用会计方法较为明晰的核算供应链成本是供应链成本管理的基础。供应链成本按内容可分为物料成本，劳动成本、运输成本、设备成本和其他第二章汽车行业供应链分析与研究变动成本。要实现对供应链成本的会计核算必须将供应链成本进行再分类。参照企业内部成本分类体系，可将供应链成本分设制造成本、运输成本、置存成本，包装成本和管理成本等科目。其中制造成本与现行会计制度中企业制度成本的范围基本相同；运输成本核算的是运费、保险费、装卸费、搬运费及手续费；置存成本指的是货物置存期间发生的仓储保管费、存货积压导致的税费成本和资金占用成本以及存货过时成本（存货跌价损失）：包装成本指的是为了达到有效的供应链物流而发生的货物包装成本；管理成本比较复杂，主要包括供应链系统的设计维持成本、定单的处理和信息沟通成本等。供应链成本管理的保障：构建供应链成本文化成本意识的培养依赖于一个组织的整体氛围。基于单个企业的管理模式，如成组技术、柔性制造系统、减少零件变化、计算机集成制造，向基于扩展企业的管理模式，主要是供应链管理的转变已成为不可逆转的潮流。与此相适应，企业文化的建设点应扩大至整个供应链范围。成本文化作为企业文化的一个重要方面，要想真正在供应链成本管理中发挥作用，就必须在供应链范围内进行构建。供应链成本文化的一个重要表现是对单个节点企业而言，不仅要自觉控制供应链成本还应尽可能的督促同一供应链中的其他企业控制供应链成本。供应链成本管理的捷径：动态调整供应链供应链具有动态性。供应链的动态性除了核心企业出于战略需要和适应市场要求的需要而对节点企业进行调整外，还有出于成本方面的考虑，在供应链与供应链的竞争中，任一节点企业内部成本的上升或者是由该企业引起的供应链某一环节成本的上升，均会令整条供应链因成本上升而在竞争中处于不利境地，为了在与其他供应链的竞争中获胜，客观要求每个企业都应具有相对于链外企业的竞争优势，这要求每个节点企业在维持适当顾客满意度的前提下努力控制内部成本和自己能影响的供应链成本。如果供应链中某一企业缺乏自我控制成本的能力，而核心企业对其施加压力也未起到作用，那么该企业就可能被淘汰出局以控制整个供应链的成本。从成本控制出发动态调整供应链，在一定意义上是供应链成本管理的一条捷径。供应链成本管理的模式：管理总成本（）管理模式是适合供应链成本管理的一种战略性管理模式，它通过技术、人力资源和管理策略的融合，提供一条削减成本的途径。）首先，降低成本以“全局性为目标。运用进行供应链成本管理，要求不仅是局部性的降低成本，而是全局性的降低成本，这要求供应链各节点企业以系统理论和信息技术为基础，运用作业成本管理（第二章汽车行业供应链分析与研究）的思想，对供应链的流程进行重新设计和重点控制。）其次，降低成本考虑成本的“全动因性”。传统企业内部制造成本的控制往往仅考虑材料、人工和间接费用，而运用进行供应链成本管理则除了考虑上述成本项目外，还考虑时间资源以及与可持续经营相关的因素，例如，外部形象与信誉，与外部客户的良好关系等。在这方面仍以系统理论和信息技术为基础，运用网络计划技术（）对供应链运作进行时问优化、资源优化进而达到成本优化的目的。）最后，降低成本着眼于“全过程性”的成本管理。运用对供应链成本进行管理是从事前、事中和事后的全过程管理。例如，借助价值工程的思想，在成本管理的源阶段（供应链作业的设计阶段），采取将会计和技术结合在一起共同攻克难关的技术方法，即按功能分解目标成本并予以设计制造工艺上的具体化，进而会计估算以衡量设计制造工艺决定的产品成本是否在目标成本范围内这种具体化和估算过程被形象的表达为：“对成本这种特殊部件的削减和重新装配。这一方法实际上是事前成本控制。”总之，处于供应链管理时代的企业不应仅把视线拘泥于企业内部，而应从整个供应链的角度出发，在保证一定顾客满意度的前提下加强整个供应链的成本管理，在与供应链、顾客达成双赢的过程中开辟利润增长的新源泉。瞄供应链利益分配的原则随着全球市场竞争的日益激烈，顾客需求多样化与个性化的扩大，企业仅靠自身有限的资源已难以适应市场竞争的需要。为了抓住瞬间即逝的市场机会，企业形成了以市场机遇驱动的动态性结构组织供应链。供应链中的合作伙伴通过有效的集成，实现了资源优化配置，达到了快速响应市场需求的目的。供应链中的合作伙伴都是独立的经济实体，任一合作伙伴都不会为了其他合作伙伴的利益而牺牲自己的利益，自身利益最大化是合作伙伴组建成供应链的最强大动力。因此，在合作伙伴间合理的分配收益是供应链的构建与运作成功的关键。供应链在确定收益分配方案时应当遵循以下基本原则：多劳多得原则。设合作伙伴投入的资源，（包括资金、设备和人力资源）大于合作伙伴，投入的资源，则合作伙伴的收益矿，应大于合作伙伴，的收益，即：若，则，。风险补偿原则。供应链中的风险包括系统风险和非系统风险。由于系统风险影向的广泛性，实际上就是供应链整体收益的减少，在此不作考虑，本文所涉及到的风险均指非系统风险。设合作伙伴承担的风险，大于伙伴，承担的风险，则的收益矿，应大于的收益，即：若，则。第二章汽车行业供应链分析与研究效用最大原则。设供应链中有个合作伙伴，收益的两个分配方案向量分别为：（，）（）（，刀）（）合作伙伴的效用函数为（），令，兀（）（）玎兀（）（）若，则分配方案优于分配方案。综合优化原则。综合优化原则从某种意义上说是以上条原则的综合。收益分配方案的制定是以科学的理论为基础，使合作伙伴的收益体现出他们付出的投资及承担的风险，同时又使合作伙伴的效用乘积极大化，保证整个供应链合作的稳定性。供应链的收益分配是一个复杂的、系统的课题，本文根据提出，在以上种收益分配方案中，第四种分配方案实际上对前三种分配方案的优化。在第四种分配方案中，重要度系数对于最优方案的确定有着十分重要的影响，应根据供应链的实际情况利用层次分析法来确定（见第四章），以保证收益分配方案真正的科学合理。汽车行业供应链分析汽车工业的现状和特征分析商务部国际贸易经济合作研究院副研究员梅新育认为，对于美国而言，次贷危机有成为年之后最严重危机的潜力。至于对中国和世界经济，除了直接加剧世界金融体系紊乱，还会波及实质经济部门，房地产、汽车业尤为严重，加剧信贷紧缩，使得经济增长放缓。就眼下看来，年无疑是全球经