快速发展的民营企业绩效考核体系案例研究.doc

：京邮电大学硕士学位论文决速发展的民营企业绩效考核体系案例研究姓名：赵立申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：陈慧20070301资源决策提供依据。其次，通过研究河北冀兴工贸有限公司现状以及人力资源管理和绩 效考核现状，分析其中存在的主要问题。然后，对河北冀兴工贸有限公司的绩效考核体系设计过程进行了阐 述，通过分析河北冀兴工贸有限公司的现状及其发展阶段，以平衡计分 卡的思想，确定适合其自身特点的关键绩效指标考核体系的基本原则和 设计思路。最后，本文对河北冀兴工贸有限公司建立的绩效考核体系进行了全 面的审查和评估。关键词：发展平衡计分卡关键绩效指标绩效考核体系The study of the Performance Appraisal Systems to the company Under increasement quicklyAbstractPerformance Appraisal is an important function of Human Resource Management. The important and necessity have already been accepted by many companies. In order to build or optimized the Performance Appraisal Systems, many companies have put great effort on it. Companies in different industry, in different develppment period and in different strategy background may have different ways on Performance Appraisal. It has proven, only the Performance Appraisal fits the companys feature, it can really motivate the employees, and realize the goals of both the employees and the organization.The company has put their eyes on how to improve the organization performance, how to increase their core competition through the performance appraisal. This paper starts from the theory of performance appraisal to research a medium of company (Hebei Jinxing Industry and Trade Limited Company)，basis the concretely practice of Hcbei Jinxing Industry and Trade Limited Company, discusses how to design a proper performance appraisal system for corporation.At first, the paper introduces the theory of performance evaluation; make the definition of performance performance management and performance appraisal. Makesure that the performance appraisal could provide the information of the reward, promote and retire for Human Resource Management.Secondly, the paper studies the situation of the industry and the human resource management in Hcbei Jinxing Industry and Trade Limited Company. According to the information learned from the company, wc analyzes the problems exist in it.Then，the paper describes the process of how to design Hebei Jinxing Industry and Trade Limited Companys Performance appraisals. Basis the idea of Balanced Score Card, the article set up the principle and the way design the proper Key Performance Indicator appraisal system on the basis of Hcbei Jinxing Industry and Trade Limited Company station and its development periods.Finally, the paper had roundly checkup and evaluated the performance appraisals in the company.KEY WORDS: increasement balanced score card key performance indicator performance appraisal systems独创性（或创新性）声明本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料与我一同工作的同志对本研究所傲的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意.申请学位论文与料若有不实之处，本人承担一切相关责任， 本人签名：VR斯关于论文使用授权的说明学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学学校有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅； 学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文.（保密的学位论文在解密后遵守此规定）保密论文注释：本学位论文属于保密在_年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书，本人签名 %、L 日期：糾丨I导师签名- 日期：_hi第一章绪论面对知识经济的挑战，许多优秀企业纷纷把人才战略作为经营战略之首，将人 力资源作为企业发展的基础，积极地吸引人才、幵发人才和留住人才。现代人力资 源开发与管理是指人员调整及幵发的过程，通俗地说，现代人力资源开发与管理主 要包括求才、用才、育才、留才等内容和工作任务，涉及职务分析、绩效评估、奖 酬福利制度的设计与管理、员工培训活动的规划与组织等。随着社会的进步，现代企 业的建立，人力资源管理的深入，越来越多的公司趋向于采用以业绩表现为基础的人 力资源发展策略。随之而来,绩效管理成为人力资源管理的热门话题。而绩效考核是 绩效管理中薪酬分配、人力资源规划和激励机制的基础和立足点论文选题的背景意义和根据随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国 内和国际市场竟争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。随着市场竞争程 度的空前加剧和人才争夺战的愈演愈烈，传统的人事管理显然己不再适应时代发展 的需要，人力资源幵发与管理提上了日程。作为新兴的人力资源管理手段绩效 评估日益成为时下人事经理们不可或缺的重要工具。作为绩效管理核心内容的绩效 考核，对员工和部门具有重要的导向作用，关系到企业整体目标乃至战略的实现.1.1.2 根据从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同 层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面，组织绩效和个人绩效的 关系并不是孤立的，而是相互促进、相互制约的，组织绩效是建立在个人绩效实现 的基础上的，单是个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的为了持续改善 组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，必须进行有效的绩效管理绩效管理是把对组织绩效管理和对员工绩效管理结合在一起的一种体系.随着 劳动力这一特殊的资源成为一种可以通过増加投入而提高产出的资源，相应的对于 人力资源的管理也就成为企业战略基础的一项管理活动，即人力资源管理*企业战北京邮itL大学T商管理硕1:专业学位论文g 2 共63页略的成功，是要借助于人力资源管理中各个环节来具体实施，需要招聘到需要的人， 把他们安排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现來分配报酬从而激励他们更加 有效的工作。在这一整体的人力资源管理过程中，绩效管理就承担着具体的实施任 务。绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，而岗 位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工绩效进行管理、改进和提高，从而提 高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高，企业的竞争优势也就由 此而获得。可见绩效管理在企並的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地 位，起着重要的作用。1.2.国内外绩效管理研究现状1-2-1国外绩效管理研究现状21世纪是经济全球化与贸易自由化的世纪,面对全球化的竞争挑战， 获得成功,人力资源的配置及管理具有十分重要的地位。正确实施有效的考核体系 是人力资源管理极其重要的组成部分,必将成为现代企业的首选。在西方国家，自 从罗伯特欧文于19世纪将绩效评估引入苏格兰来管理企业，以及美国军队从1813 年开始采用绩效评估以来，发展至今，主要的绩效考核体系主要有以下几种：一、基于关键绩效指标的绩效考核。首先，关键绩效指标是适用于考核和管理 被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。也就是说关键绩效指标是一个保 准化的体系，它必须是可量化的，如果难以量化，那么也必须是可以行为化的，其 次，关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，它是连接个体绩 效与组织战略目标的桥梁。最后、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工和管理 人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。从而将员工的行为 与组织的目标达成一致【4。二、基于平衡记分卡的绩效考核，20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和 大公司发现，传统的以财务为单一衡量指标考核企业经营绩效的方法是妨碍企业进 步的主要原因之一。因此，西方很多学者以及实业界兴起的对平衡財务与非财务指 标的综合绩效评估方法的研究，其中较有代表性的卡普兰（Roberts. Kaplan)和诺 顿（DaviiJP.Norton)共同开发的名为“平衡计分卡的绩效评估方法他们通过 对绩效考核方面处于领先地位12家公司进行了为期一年的研究之后，推出了一套综 合平衡财务指标和非財务指标的考核体系一BSC (Balanced Score card),他从四个 角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度和财务角度，这种北京邮电大学工商管理硕士专此学位论文第3页共63宽新的绩效测评体系可以快速而全面地考察企业。財务测评指标，当然极其重要，但 主要是揭示已采取的行动所产生的结果，用顾客满意、内部流程、学习与发展三套 绩效測评指标来补充财务测评指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效。 通过平衡记分卡的方法把公司的战略和使命转化成具体的目标和考核指标，建起一 套更为全面的绩效评估体系。丨4】。三、基于标杆超越的绩效考核。标杆超越是国外在20世纪80年代发展起来的一 种新型经营管理方法，将标奸超越的思想运用与绩效评估体系的设计。所谓标杆超 越法，就是不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，依此为标杆， 将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比 较，分析这些标杆企业的绩效达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学 习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高 的过程。143。四、基于团队的绩效考核。根据Lawler和Cohen(1992)的调查，在财富1000强的 公司中运用着各种不同类型的团队，各类型团队应用的比例从47%到100%不等。目 前最新的研究成果表明，对团队绩效的评估同样可以遵循一个固定的流程，即首先 要确定对团队层面绩效评估的指标和对个体层面绩效评估的指标，然后是划分团队 和个体绩效所占的权重比例，再在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键 要素，最后再考虑如何用具体的评估考核指标来衡量这些要素。基于团队的绩效考 核的关键点是如何确定团队层面的绩效评估指标。4。1.2.2 关子国内绩效考核实践发展状况在我国，以往大部分的企业传统绩效考核主要注重“德、能、勤、绩”几个方 面进行定性的考核，缺乏定量的考核指标：整个企业的绩效考核内容相同，没有体 现出各个岗位特点；绩效考核的内容与企业的发展目标严重脱钩，使得企业员工的 努力不能促进企业绩效的提髙；最根本性的、全局性的原因，就是企业对绩效考核 和绩效管理存在偏差。1.3论文的主要内容和结构安排1.3.1研究内容本文研究的主要目的，是在对国外近几年的几种流行的绩效考核模式进行研究北京邮屯人学T商管理硬I.专业学位论义第4 Ui共63 fi的基础上，结合国内企业在绩效考核体系设计中存在的一些问题，并着重针对河北 冀兴工贸公司这一高速发展的民营企业的具体问题，研究如何通过相应的设计方法 和技术來完善绩效考核体系，并通过绩效考核制度的设计，在制度上加以保证，避 免或杜绝以上问题的发生。我们认为这一绩效考核体系是结合我国人力资源管理 尤其是现代绩效管理的文化底蕴薄的特点，以绩效管理理论为基础，以关键绩效指 标和平衡记分卡思想为指导，体现出国际上先进的设计方法和技术，同时深入结合 河北冀兴这一具体案例，对具有高速发展特点的民营企业绩效考核进行研究。本文 的研究内容涉及绩效管理理论以及绩效考核方法与设计的研究，具体包括以下四方 面的内容-明确绩效考核的定义以及绩效考核体系框架。绩效考核就是指考核主体对照工 作目标和成绩标准，釆用科学的考核方法，评定员工的工作完成的状况，员工的工 作职责履行情况和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。本文的最 终目的是探讨出适合我国国情的以绩效管理理论为基础的绩效考核体系设计的新 思路，这一理论将是后面研究和改进河北冀兴工贸公司绩效考核体系的基础。研究国外先进有效的绩效考核方法。通过对以上提到的国际上先进的绩效考核 技术和方法及进行分析和研究，充分掌握每种技术和方法所能达到的目的、适用范 围、技术要求以及优缺点。根据我国国内的实际情况，提出相应的绩效考核体系建立的新思路。西方国家 不仅在文化上存在着巨大的差异，而且国家与国家的经济之间也存在着太多的距 离实践也己经证明，脱离本国、本企业的实际情况，盲目的使用国际上的先进的 绩效考核技术和方法不仅没有达到预期改进绩效的效果，反而产生了许多问题借鉴国外的经验和技术，吸取国内的经验和教训，对河北冀兴工贸公司的绩效 考核体系进行诊断和分析，根据其具体情况，提出改进意1，并制定出新的绩效考 核体系。13.2论文的结构安排本文全文共分为五章。第一章是绪论，介绍论文选题背景、意义、研究内容和 结构安排。第二章重点介绍了绩效管理理论包括绩效管理的概念、绩效考核定义、 绩效考核的内容、模式、方法以及绩效考核结果的应用。第三章主要介绍河北冀兴 工贸有限公司的概况、特点和绩效考核体系的现状，根据现代绩效考核理论，和公 司所处发展阶段及公司特点，对公司的绩效考核体系进行了诊断，找出存在的问题， 第四章是本文的重点，根据公司存在的问题，以及公司的具体情况，明确绩效考核 体系设计原则和程序从绩效考核模式、绩效考核指标体系、权重体系等方面进行 了设计第五章对设计的绩效考核体系进行了审查和评估。快速发展的民营企业绩效考核体系案例研究第二章绩效管理理论概述2.1绩效管理概述绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续幵发的沟通过程，形成组织目标 所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于g标达成的行为。绩效管理从 广义上说包括绩效管理的基础性工作、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管 理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常 被看作一个循环，这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管 理、绩效考核与绩效反馈面谈绩效考核本身不是目的，而只是为获得一个更高的业绩水平而使用的手段。为 了提高组织绩效和个人绩效，这就需要绩效管理其他环节的支持，透过人力资源的 其他职能领域的作用来共同完成。绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这 个系统中，绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程，而且 将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中，同时把 考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来2. 2绩效考核概述2. 2.对绩效考核，管理学界没有一个统一的定义，但管理学者们从不同的角度，不 同的侧重点对这一概念作了不同的描述。本文认为，所谓绩效考核，是对日常工作 中的人进行系统、全面、客观的考核，根据事实和职务工作要求，考核该人对组织 的实际贡献，同时强调人的特殊性，并在对人进行考核的过程中，配合对人的管理、 监督、指导、教育、激励和帮助等其他人事活动，以提高组织绩效，达成组织目标，2.2.2员工绩效考核所谓员工绩效考核，主要是指企业大多数员工而非管理人员和企业各级组织整 体的绩效考核.员工绩效考核是企业绩效考核系统的一个重要组成部分，肩负着反 映员工工作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改进等管理工作提供参考和依据 它的合理与否，将深刻影响企业的经营管理与发展。快速发展的民营企业绩效考核体系案W研究北京抓屯人学T商皆理硕专业学位论文第6 共63!2.3以战略为导向的绩效考核绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已 经为企业界普遍关注。近年来，随着企业管理的需求和发展，绩效考核的目的己经 扩展到更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体员工的ilk务实现。 鉴于此种情况，我们把绩效考核大致分为战略层面和人力资源管理层面。持续的改进 产品和艰务创 新得到授权的员I 塑造顾客需耍 中标率 安全制损失 质rt服务 良好的项目管(1) 资本回报率(2) 现金流项0赢利性 业绩可难性作为受顾客欢迎的 供应商.我们应该 成为行业的领导頼客的满意度 持续的改进 雇员素质提升 股东的预期的实顾客 金钱的价 竞争性价本 无争吵的3 表现优异 工从图2-1中我们能看出，为了实现企业的使命，即成为行业的领导者,、实现企业战略目标为目的的绩效考核。从企业的具体实践中我们不难看出, 在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。如通过 绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型，并且能 够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保 生存和发展的有效手段。采用平衡计分卡的方法对企业战略目标实现所进行的绩效 考核设计，如图2-1。北京邮电大学I商管理硕士专此学位论文第7页共63页五项战略目标：超出顾客需要的服务，为顾客提供意想不到的服务； 实现顾客的高满意度 持续的改进能力，使企业具有不断的成长性： 雇员素质的不断提升，以适应企业在竞争环境中的适应性； 股东预期的实现，确保股东的权益。同时，为了实现企业五个方面的战略目标，在财务、顾客、内部经营和企业发 展四个维度确定各自的绩效考核指标，以便通过绩效考核进行有效的引导，保证这 些战略目标的顺利达成。二、以实现人力资源管理为目标的绩效考核。绩效考核作为支撑企业人力资源 管理的有力工具，在实现应用中具有多种功能，我们可以列出下面一些希望通过绩 效考核所要达到的目的：给上级衡量员工优缺点的途径： 给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会： 作为薪资或绩效奖金调整的依据； 作为奖罚的依据； 作为晋升或降级的依据 作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段； 作为发掘教育培训的需求，人才培育的依据； 作为协助职业生涯规划的依据；从上面所列的应用情况看，在人力资源管理领域里，考核的目的有两类，一类 是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一类是从对员工个人进行管理 的角度出发而进行的绩效问题。目前我国往往重视第二类的问题，而忽略第一类的 目的对组织的重要性。即便是第二类目的而言，也往往强调考核与利益分E的关系， 并没有有效发挥考核主体的功能考核的目的不仅仅是与利益的分配相关，而更多 地通过有效运用考核的手段提高员工的工作绩效和职业技能。绩效考核的目的是在 提高个人、团队绩效的同时，使企並整体效益得到提高2.4绩效考核的内容企业员工绩效考核的内容，体现了企业对员工的基本要求考核内容是否科学、 合理，直接影响到员工绩效考核的质量因此，实行员工绩效考核的企业对有关考 核内容的问题都十分重视，都试图制定符合企业实际情况需要、能全面而准确地考 核员工的人事考核内容。一般而言，完整的人事考核内容应该包括业绩考核、能力快速发展的民营企业绩效考核体系案例研究北京邮屯大学T_商管埋硕I:专业学位论文第8 ！;i共63 fjj考核，态度考核、潜力测评等四项内容2】2.5绩效考核模式由谁来考核，是绩效考核一个很重要的问题。它关系到考核的信度和效度，同 时也是维持绩效考核公正权威的一个重要因素。绩效考核是一个复杂的系统。考核 主体的多样化，有助于多层次、多角度地进行考核。这对整个绩效考核系统的稳定 是很有帮助的。可分为以下几种：由直接的主管进行考核、由同事进行考核、由考核 委员会进行考核、自我评估、由下属对主管的行为进行考核、小组考核、360度考 核2.6绩效考核的方法常用的绩效考核方法有排序考核法、配对比较法、强制分布法、图尺度平价 法、关键事件法，目标管理法、平衡计分卡法，这里详细对平衡积分卡给以详细介 绍：一、平衡ia分卡的定义平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目 的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。用其创始人的话来说：平衡计 分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平 衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而使企业战略 目标能够可靠的执行。(一）平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战 略达成的基础上，通过科学的设计，将其BSC (Ba丨ancedScoreCard)四个维度的目 标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要 目的是将企业的战略转化为具体的行动.为企业的战略搭建执行平台，以提升企业 的战略执行力。(二）平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个讳度设计适量的绩效指标有 效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性， 有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成，(三）平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式，为了战略 的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通， 使企业所有员工能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈二、乎衡记分卡的维度(一）財务维度。其目标是解决“股东如何看待我们？这一类问题。表明我 们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，財务方面是其他三个方快速发展的民营企处绩效考核体系案例研究面的出发点和归宿。(二）客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是 企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点-客户方面体现 了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。(三）内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是 “我们的优势是什么”的问题。因此，企业应当頸选出那些对客户满意度有最大影 响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心 竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。(四 学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价 值？”这一类问题。只有持续提髙员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新 产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股 东价值“。2.7绩效考核结果的应用得出评估结果并不意味着绩效考核工作的结束。在绩效考核过程中获得的大量 有用信息可以运用到企业各项管理活动中，、利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进 工作，提高绩效会有促进作用。二、为人事决策如任用、晋级加薪、奖励等提供依据。 如人员配置、员工培训等方面是否有失误。还三、检査企业管理各项政策， 存在哪些问题第10页共63员Ill人学T商管埋硕丨：专业学位论义第三章河北冀兴工贸公司的绩效考核体系现状快速发展的民营企业绩效考核体系案例研究 3.1河北冀兴工贸有限公司的概况3.1.丨河北冀兴工贸有限公司的历史与现状河北冀兴工贸有限公司起始于2000年，是一家经营燃气炉具（含整体厨房）、 燃气热水器、电热水器（含整体卫浴）、抽油烟机、电子消毒碗柜等六大系列100 多个品种的燃气具为主业的民营性质企业。业务收入公司自2003年正式成立以来，由于公司高层的战略目标清晰，市场定位准确， 营销措施得当，所经营的产品无论从质量、外观以及性能，还是品牌的影响力、知 名度上都有着很强的竞争力，使得公司在短短的的时间里，就取得了巨大的发展， 在当地市场上，很快占得了一席之地，销售额占到了同行业的30%的份额，迅速达 到并牢牢占据当地业内第二位。其业务增长情况如图3-1:河北冀兴公司业务增长趋势图4000 3500 3000 2500 | 2000 1500 1000 500 02000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 年份可以说，冀兴公司的发展的神速的，这与民营企並灵活的机制，高层领导者敏 锐的眼光，高超的营销手段.以及公司抓住了一个又一个机遇是分不开的，当然， 大环境也有利于公司的快速增长。但是，公司发展到了一定阶段后，业务增长出现 了停滞状况，人员流失严重，市场开拓乏力。不能敏锐发现新的业务增长点，公司 管理无法理顺的事实开始露出冰山之一角，公司管理层很快发现这个问题，并把主 要问题归结为“人的问题”，在人力资源管理尤其考核方面不断加强力度，争取使 制定的各项措施能够发现人才、培育人才、留住人才、激励人才，同时大力引进人才，管理层不再是原来的亲戚朋友一统江山的局面，人员薪酬力争按照绩效给付， 随着这些措施的不断加强和完善，以及公司其他管理措施的同步推进，公司又随之 出现了向前发展的态势对河北冀兴工贸公司现阶段发展状况进行分析，可将其现实状况总结如下特点：一、业务快速增长。如上所述，自公司成立开始，业务收入就快速增长，直逼 该地区业内第一的位置，同时，这一市场还有很大空间可以挖掘，经营措施如果得 当则公司前景不可限量。但是也应看到，在收入快速增长的同时，如果不对关键业 绩指标反复瓶选，很可能大力开拓一些没有战略前景项目，从而使企业背上沉重包 揪以公司现在现金流极其紧张的现状，其后果是非常严重的。同时，正是由于公司的高速发展，公司的原来的各个方面都跟不上快速发展的 脚步，无论是组织结构，企业文化，管理层的构成，还是企业的人力资源管理等等， 都在公司的快速发展面前将缺陷暴漏一览无余。公司的所有措施必须符合战略发展 的需要，而必须有一个发起点来推动公司的变革，来适应公司的高速增长。而建设 一个适合公司战略，适合公司高速发展的绩效考核体系，正是一个十分合适的切入 点，公平竞争，优胜劣汰，加强激励，正确引导大家共同为公司的战略目标努力， 共同推动公司持续不断地发展下去。二、公司机制灵活，这与民营企业性质是分不开的，用工灵活，随时随地对低 效员工可以解聘，可以大胆地对业务投入，在一次营销活动中可以一挥千金而不用 像国有企业那样层层请示和承担行政责任。三、公司发展初期，公司主要人员都是亲戚朋友，互相比较了解，同心同力， 同时人员较少，业务简单，便于管理，所以当时也没有一个严格意义上的组织体系， 人力资源管理更没有提到日程，完全处于根据情况变化相应灵活随机管理之下.随 着整体市场大发展的大好机遇的到来，以及公司抓住了种种市场机会，公司急遽扩 张，业务曰益复杂，人员不断扩充，此时，问题不断涌现出来.一方面，组织结构 增大，高层领导对市场终端的情况已经不如从前那样能够实时了解并迅速傲出应对 措施另一方面，组织内部开始出现各种各样的不协调现象，尤其是职位和薪酬问 题，导致家族成员与外聘员工之间矛盾日益加剧，这一问题使一些销售骨干被竞争 对手挖走委以高职高薪，相应致使公司部分业务被随之切去：同时，家族成员之间 也产生种种意料不到的矛盾，这些矛盾产生在兄弟家庭之间和夫妻家族之间，矛盾 产生的根源也是职位和薪酬问题，从根本上来讲是一个利益分配的问题；再者，公 司以前的考核措施极其粗放，在公司日益复杂状况下，难以发现新的业务增长点， 即使发现也不能以相应的考核奖惩支持措施去拉动该增长点的发展，公司在整个行 业快速发展的时候出现了停滞不前现象。公司高层在这种情况下，下决心设定组织北京邮itl人学T商皆理缺I-专业学位论义% 12觅共63页结构，同时建立完善精细和公平公正的绩效考核体系，来适应公司快速发展现状， 并努力淡化家族企业的色彩。四、在公司高速发展的同时，公司控制能力减弱，以前粗放管理已经不适应现 实发展的需要。中饱私囊现象时有发生，如上所述，对市场敏锐的特点也在不断减 弱，公司髙层不能够及时发现市场状况并做出判断，很多时候是各分部在各自为战， 自成体系，严重影响公司整体战略的实现和公司整体财务要求。五、公司发展计划赶不上变化，公司年初定的预算到年木已经被改的面目全 非，新情况不断发生，新业务不断涌现，要求企业有很大的灵活性，如何激励终端 市场员工发现新业务增长点，及时反映和反应，及时有效地发现各种问题并解决之， 成为一个重要问题，与公司加强控制又产生矛盾。六、公司高速发展，需要强大的现金流的支持，公司对资金的要求非常紧迫， 这就要求公司在回款能力，融资能力方面加强考核，对现金流的贡献也作为一个必 不可少的考核指标。七、公司在服务方面有待加强.正是由于公司得益于整体行业发展的大势以及 高明的营销手段等策略，公司发展一路顺利，因此，在服务这个短板上，一直没有得 到应有的重视,公司高层目Bif也深刻认识到，公司的服务优良，将对公司品牌的塑造 有极大促进作用，反之，公司也不过是发展浪头上的一片浮萍,随着潮去成空.因此， 公司应该在服务方面加大绩效考核力度，争取将这块短板变为利器.八、公司的人力资源管理薄弱，亟待加强.由于没有一个完善的人力资源系统相 在公司高速发展的同时，大量员工流失，不少业务骨干离职,对公司的发展造即使在总经理认识到人力资源的重要性后，公司当时也仅仅只设置一 个人力资源部经理，当然，公司高层越来越重视这一点，加大力度进行绩效考核制度 的建设就是一个证明.九、现有的考核措施不能有效地考核员工业绩，虽然2005年10月公司强化 了人力资源管理，但是也只是设置了人力资源经理一人来支撑人力资源部，而且另 外兼有职务，公司的组织结构和目前发展也不甚相符，对未来的发展也形成一定桎 梏，当然，企业的发展就像人的成长一样，不能贸然拔苗助长，只能根据内外环境 的变化循序渐进地改进。但是，不能因此就停滞不前，必须根据实际情况不断改进， 由上可见，公司应制定一个适合高速发展企业特点的绩效考核体系，如何留 住些高绩效的员工，如何储备人才以备不时之需，如何通过绩效考核保证发现和 培育新的业务增长点，如何保证绩效考核的公平公正，等等，通过一个完善的、适 合公司现阶段特点的绩效考核体系将满足这些要求。3.1.2公司组织结构与各部门职能河此冀兴工贸有限公司正式成立于2003年，公司经营燃气炉具、燃气热水器、 电热水器、抽油烟机、电子消毒碗柜等六大系列100多个产品品种，公司现设立物 流部、市场推进部、销售部、財务部、售后部、人力资源部6个部门， 情况如图3-2所示。河北冀兴工贸有限公司组织机构图公司设立总经理一名，总经理对公司整体营运负责；副总经理和总经理助理各 一名，其他各职能部门对总经理负责，分别承担公司各自部门的曰常经营管理工作 公司各主要部门职能是：財务部：定期核算公司的经济财务状况；组织编制和审核会计统计报告：组织 编制財务各期预算和结算；镐好会计核算，正确及时、完整地计帐、结帐、报帐 全面反映给总经理，及时提供真实的会计核算资料；建立健全財务的管理制度，发 现问题及时纠正，重大问题及时报总经理；编制月度、季度、年度的財务执行计划， 正确合理调度资金及资金使用效率；指导各部门搞好经济核算，为企业发展积累资 金；及时做好资金回笼，准时进帐、存款，保证开支合理供给；办理银行贷款及还 贷手续：组织財务人员定斯开展財务分析工作，考核经营成果；每月度组织一次全 面的库存盘点：合理调整内部人员，形成一个科学的、有层次的人员结构：制定部 门员工教育、培训计划，培养、训练管理人员，为公司发展储备人才；及时与有关 部门进行必要的工作联系，使工作协调一致；根据公司的经营计划和销售计划，制 定相应的制度，执行和检查利润计划。售后部：制定完善的信息管理制度，确保销售、安装维修、客户投诉信息的真北京邮也人学T商管埋硕上专亚学位论文第14 共实有效；制定完善的员工管理制度；与销售部门协商，制定合理的月度、季度、年 度供应和库存计划，提供销售部门做出产品要货计划建议；严格配件管理制度，确 保記件安全存入并严格货品出入库管理；合理安排下属人员工作，使工作实效有序； 制定完善的员工培训计划，及时提髙员工的技术水平：清楚掌握安装、维修内容， 防止配件管理上的漏洞；整理有关库存控制资料，随时对必要的配件信息资料进行 检。推进部：编制年度促销费用预算；负责服务品牌建设管理，制定品牌塑造计划， 组织实施宣传推广工作；申请、验收、支付展台、门头及各种喷绘制品：负责各种 促销物料的采购；控制部门的目标完成情况，及时指导，防止配额不均；及时统计 促销业绩，并就促销情况鎮密分析：了解企业竞争对手竞争优势、特色等信息，分 析竞争状况，协同销售部实施有竞争力的促销计划，维护公司市场地位；与销售部、 经销商和商场一起研究节R安排和促销活动；搜集、分析市场产品信息、市场动态 信息，深入了解客户需求及时调整促销方案：制定员工教育培训计划，培养、训练 促销人员。物流部：制定完善的储运管理制度，确保产品安全存放和运输；建立健全库存 信息系统，及时完成库存计划；与铕售部门协商，制定合理的月度、季度、年度供 应和库存计划，准确提供销售部门做出产品要货计划所需数据；严格仓储制度，确 保产品安全存入并严格货品出入库管理；制定运输计划；合理安排下属人员工作， 使工作实效有序；定期亲自巡视仓库，并就适当库存提出指导；清楚掌握盘存内容， 防止商品管理上的漏洞；整理有关库存控制资料，随时对必要的商品信息资料进行 检査：客观考核下属各方面的工作能力，工作绩效。销售部：制定年度销售计划并将目标任务分解到人；编制年度销售费用预算； 控制部门的目标完成情况、计量情况，及时指导，防止配额不均和价格混乱； 把握资金运转和账款回收，及时统计销售业绩，并就销售情况缜密分析； 客户和消费者；了解企业竞争对手竞争优势、特色等信息，分析竞争状况，协同推 进部实施有竞争力的捉销计划，维护公司市场地位；制定市场促销计划和预算，把 握行销范围，实施市场销售调査：与推进部、经销商和商场一起研究节日安排和促 销活动：搜集市场调査结果，制定迎合市场要求的要货计划；根据市场产品信息、 市场动态信息及时调整产品供应；制定员工教育培训计划，培养、训练销售人员； 客观考核下属各方面的工作能力、工作绩效.3.1.3公司员工的基本情况河北冀兴工贸公司现有员工108人，管理入员与员工的比例为1:7,在学历结构上，本科及本科以上学历28人，大专学历36人，中专学历28人，高中及高中 以下学历16人，见图3-3-学历分布图系列田3-3公句员工学历困从年龄结构上，50岁以上2人，40岁-50岁8人，3040岁39人，30岁以下 59人，见图3-4:员工年龄结构60X50/-玻二f；巧。4030/tilm玄别12010/sCff syi k050岁以上40岁-50岁3(H10岁30岁以下困3-4公司灵工年餘结构从员工学历来看,公司的人员受教育层次在河北民营企业中已较高,而且大部分 是年轻人，一方面，他们能够适应变革，同时，他们也欢迎变革，这就为公司推行绩效考 核体系准备了充分的人力基础.3.2河北冀兴工贸公司绩效考核体系现状与诊断05 0 505050 4332211公司自2003年正式成立以来，发展态势良好，企业发展迅速，但是，随着公 司的规模不断的扩大，业务的不断增长，员工的不断增加，客户规模的不断增大，北Jicii屯人学T商皆理硕h;，论J；% 16 ；il共63 R正像我国其他高速发展的民营企业一样，由于过分强调市场占有率和发展速度，忽 略了公司内部管理的建设，尤其在人力资源管理方面，可以说是一穷二白，无论从 机构设置、人员配置以及制度建设等各个方面来看，都是刚刚起Jt-，更谈不上系统、 规范性了。在这种情况下，各种矛盾和问题R益凸现，进而造成公司的业务停滞不 前.经营效率低下，管理成本上升、员工流失广重，公司的发展受到了极大的制约。 为了改变这种局面，在2005年10月份，公司的高层管理者们做出了 一项重要 的决定，成立专门的人力资源管理部门。但为了适应公司的规模以及公司的发展阶 段，人力资源只设置人力资源经理一个职位，致力于公司的各项规章制度以及人力 资源相关制度的建设，完成了对部门一级、部门二级（员工层级）的绩效考核制度 和细则的制订。从人力资源管理的整体和发展的角度来说，公司建立的这一套基于部门经理一 级、部门二级（员工层级）的绩效考核制度和细则，在当时无论从人力资源管理的 水平和基础建设，还是公司发展的紧迫性、可执行性、可操作性上，都是适合的、 有积极意义的，而且取得了一定可喜的作用。但是，由于缺乏系统的绩效管理制度 的支持，这一套基于部门经理一级的绩效考核制度和细则，在实际运作中，也显露 出各种弊端。在对公司的绩效考核体系的研究过程中，通过文案调查、访谈、问卷调査等方 法，见附录一、公司销售经理的考核表，见附录二绩效管理问卷调査表，发现河 北冀兴工贸公司的绩效考核体系存在着以下几个方面的问题4首先，公司绩效考核与公司的战略目标缺乏致性。在与公司经营者的访谈过 程中，遇到了这样的疑惑，每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非 常好，但是公司整体的绩效并不是很好。与此对应的在绩效管理调查问卷中，关于 绩效管理的作用“传递公司战略目标”的回答中，各有32人，占30%的员工回答 为不适用和非常不满意有24人，占25%回答不是满意，有16人认为一般，占15%，DII w Si.im1丨乂 iWj.t. O tti: LfJ图3-5靖效考核对实现战略S标调查通过对公司的绩效考核制度和细则的研究发现，部门在制定绩效考核标准时， 只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的 是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核 部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最 终导致“战略稀释”现象的发生部门努力傲的工作可能对于企业的整体战略目标 实现来说是没有价值的，不仪造成了各个部门之间，在工作重点、努力方向等方面 出现了偏差，而且，各个部门制定的部门目标与公司的战略目标出现了脱节，部门 目标的达成未能促进公司的战略目标的完成。从而出现了部门的成绩很好，而公司 的整体绩效却未出现明显提髙。战略稀释现象的发生，纠其原因是在绩效指标的分 解上出现了问题，其次，绩效考核不能反映公司高速发展的特点，没有把重心放在公司的潜在增 长点的挖掘和激励上，没有考核现金流的保还能力，没有考虑人才的培养和储备， 没有对已有市场巩固的考核措施，而这些正是一个高速发展企业所必须和急需去傲 的。如果没有这些方面的加强，高速增长的趋势必然会减慢甚至倒退，更可能是黑 夜悬崖上的舞蹈，公司的生命随时会噴然而止所以，建设一个适合公司特点的绩 效考核体系，成为一个高速发展企业的必须和重中之重。再者，绩效考核指标不合理。在原绩效考核体系中，存在着绩效考核指标与员 工工作不相关或者相关性不强，这样造成不能真实反映员工实际工作业绩，有的人 努力工作却总是不能取得好的成绩，有的分部开辟了一个有着广阔前景的新市场却 因为投入大初期收益低而得不到应有的薪酬，大大挫伤了这些员工的积极性。a ； M)口 ； n Ik rti：*：-in在绩效管理满意度调查结果中，关于“公司绩效考核中最主要的问题”回答为 绩效考核指标不合理的，本科以上28人中，有22