企业供应商管理的策略选择与实施.doc

天津大学 硕士学位论文企业供应商管理的策略选择与实施姓名：耿海波申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：沈江20070501ABSTRACTEntering into the 21st century, supply chain management both in theory and in practice is gaining more attention. Chinese enterprises improvise to profit maximization has been gradually become a thing of the past, any business only with one upstream or downstream enterprises established cooperative relations, can be a win-win. And now the competition from the past simply meaning of competition among enterprises into businesses where the supply chain competition. Therefore, the establishment of a competitive supply chain become an important success factor.At present, more research focused on the establishment of evaluation system and evaluation Index, which make vendor management more quantitative, more scientific, but at the same time bring a problem : the lack of targeted, because different vendors, for enterprise ,the importance is not the same. Using the same criteria to evaluate different vendors will inevitably result the goal is not clear and lack of flexibility The vendor management, and needs to choose relations with suppliers compatible management strategy ； on this issue, the paper breakdown different types of vendors on strategic and operational to choose different strategies and evaluation indicators. On my view This is more practical significance.Ib this paper, the vendors According to supply products and the market situation of suppliers were divided into four categories : small suppliers, key suppliers. General suppliers and strategic suppliers. Combining the features vendors，The vendor management strategies and control were chosen in different ways，therefore, On operational the indicators for the evaluation were carried out different options and the focus. Using Dialectical method to deal with the various suppliers.In order to be able to integrate with the actual. The paper selected China South Rolling Sifang Locomotive & Rolling Co.,Ltd. as an example to analysis the companys vendor management, in the actual operation，for different vendors choose different strategies, such as takeing consignments and dynamic recording and so on Various methods, At the same time reducing the costs while improving the efficiency of the supply chain. It also facilitates the enterprise view of the actual situation to make a better choice of vendor management strategies and methods.KEY WORDS: Supply class. Supplier management. Selection and Evaluation system, Supplier Control学位论文作者签名:独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。签字円期：年月/名曰学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。 特授权天津大学可以将学位论文的全部或-r、.分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 (保密的学位论文在解密后适用本授权说明） 学位论文作者签名：和Ih 签字曰期：；年月（？曰 导师签名：签字H期:年b月曰第一章绪论第一章绪论1.1问题的提出二十世纪六七十年代，供应链在世界范围内受到了广泛关注，各国学者和企 业家也在理论和实践上做出了很多卓有成效的探讨和研究。而在过去几年中，传 统的采购与物流功能逐步发展成为一个广义的具有战略意义的采购与物流管理 方法，形成了供应链管理(Supply Chain Management, SCM)体系，SCM实质上可 以说是一种从渠道管制角度形成的概念模型，也是一种新的面向整个业务流程的 经营管理业务模式和供应链成员之间的联系方式。因此从20世纪90年代开始，作为企业在全球化、网络化时代获得竞争优势 的重要手段，战略联盟(Strategic Alliance)、关系性营销(Relational Marketing)和供 应链管理(Supply Chain Management)这类与组织间关系相关的概念得到了高度关 注。在现代经济逐渐向全球化竞争发展的背景下，企业为了最大限度发挥自身的 优势，取得特定的绩效，管理的重心正转为以核心能力为焦点的企业规模减缩化， 最终形成活细胞化的组织形态，同时非核心能力的部分通过外部委托的形式来获 得相应的资源，构建从供应商开始所有相关企业有效连接的网络成为企业经营管 理中取得竞争优势的主要源泉。所以，在当今竞争激烈的环境下，企业为了维系 现有的市场份额，并取得长足的发展，供应链的构建以及和主要供应商、生产商、 流通业者和顾客等经济主体之间长期合作伙伴关系的尽快树立是必不可少的。而且随着我国成功加入WTO以来，已兴起一场企业管理革命，敏捷制造和动 态企业联盟成为新的企业竞争模式和发展趋势。供应链管理正是顺应这种企业发 展潮流，以系统集成思想为指导，强调“横向一体化”，构建供应链，利用企业 外部资源快速响应市场需求，提高企业核心竞争力的现代管理模式2。在这样一个信息与知识经济的时代，全球化的竞争日益激烈，用户需求的多 样性和不确定性增加，以网络为代表的通讯科技迅猛发展，“我国企业管理将以 什么方式去应对新的竞争环境?”，成为人们思考和关注的焦点。由于供应链管理 思想所倡导的快速反应市场需求、全局性战略管理、高度柔性等目标的优势，使 之成为回答这个问题必然的有利的答案。个体企业之问的竞争逐步转变为供应链 与供应链之间的竞争，我国企业也逐步意识到成功将取决于其构建和管理SCM 网络的能力，而这也将推动我国现代企业进入全球化竞争旳新纪元。同时还应该看到，供应链的构建中最重要的一个环节就是评价选择供应商， 并进行控制和管理。供应商选择往往涉及到被选企业的类型、资金情况、技术力 量、信誉、以往合作的经历等诸多因素。同时还会涉及到文化契合度、运输距离、 成本等相关问题。目前理论上多用数学方法来确定供应商。但实际上，供应商的 评价选择是一项主观性和变动性都比较大的决策。也就是说，不同的供应商对企 业的重要性以及供应产品的特点不一样，应该采取对应的管理策略，对供应商的 评价指标也需要有侧重点的进行评价。在实际的操作中，如何对供应商进行细分， 有的放矢的管理和评价，更是令企业头疼的事情。因此，建立合理的供应商细分， 针对不同的供应商关系选择合适的管理策略和评价指标是一个十分值得研究的 课题。1.1.1供应链管理进入21世纪以来，科技不断进步，经济不断发展，全球化信息网络和全球 化竞争市场日益形成，技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短。企业 面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。市场竞争已经 由企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。 1.供应链管理供应链管理的概念于20世纪80年代中期提出，它源于这样一种观点，即企 业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产 和分销等功能的优化，供应链管理的目的是通过对供应链各个环节活动的协调。 实现最佳业务业绩，从而增强整个公司业务的表现3。供应链是指从原材料采购经过生产C存、仓库管理、分发、运输、履行订单， 直到客户服务及市场需求预测、订货这样一个全过程。主要包括四个并行的分链， 即物流链、信息链、价值链和技术链【4。咨全琉供i、v商的人们曾对供应链的结构提出各种各样的模型，但这些模型实际上并无本质的 区别，每个模型的基本构成元素相同，只不过是在某个节点把商家抽象成一个或客户的玄牛产加工图1-1供应链模型几个问题。图1-1为一个比较典型的供应链模型。 2.供应商管理的内容所谓供应商(Supplier或Vendor)就是为企业、事业单位、社会团体或者个人 提供所有生存和发展活动所需要的物料、物品以及服务的单位法人或者有独立行 为能力旳个人。这些供应商可以是物料、物品和服务的直接生产制造者或者提供 者，也可以是能够提供物料、物品和服务的贸易方或者代理方。供应商管理就是企业对其直接供应商进行全面管理的一种系统方法。如同所 有的企业都需要进行客户关系管理，改善和增进同客户之间的关系一样，企业不 仅需要有良好协作关系和竞争实力旳供应商，而且要不断地培养和增进与供应商 之间的关系。供应商管理就是企业按照一定的标准和方法，对现有的供应商和潜 在的供应商进行调查、分析，对他们进行全面的分类和评估，做出合理的选择， 制定相应的管理策略和方法。战略管理方面供应商管理包括两方面的内容，一方面是从公司的经营管理战略出发，对供 应商进行宏观管理；另一方面是从具体业务运作出发，对供应商实施的有针对性 的曰常管理15】。见图1-2业务运作方M 2. 确3：供应商分类标准3, 计对?(类供应商.制定专门的供 取务f!问指方计4, 5|在供商选择.认iE标准_供应商管理_ 5、制定指导方针.与供应商分享改善Si供应商分类转理团队 在企业内对各类供应商进行评估和识别与各类供应商之问存在的机会 制;E供丨、用及务合同和建双方沟通a执行供应用及务合同供应商绩效if估/来购成本节约报告 J图1-2供应商管理的内容从公司的经营管理战略出发，企业进行原材料供应商管理时，首先需要对自 身的总体情况进行分析，审视企业的市场销售、生产制造、新产品研发和供应管 理等方面的战略目标、方针和策略，然后在此基础上，确定供应商分类标准；针 对各类供应商提供的物料和服务，企业应该制定专门的供应/服务合同指导方针； 在选择供应商之前，制定供应商认证和选择的标准和程序是十分必要的；供应商 管理的一个基本原则就是要实现企业与供应商的“双赢”，所以企业在实施供应 商管理策略前，应该确定“分享”的原则，与供应商分享管理改善的成果。在供应商管理的具体业务运作方面，在进行选择时，供应管理部门要与其他 部门一起制定详细的评价指标，并对供应商作出评价。对于不同类型的供应商， 企业应该采用不同的评价指标和评价方法。1.1.2供应商管理在供应链管理中的地位供应链管理这一概念的形成和出现，使企业必须研究如何把企业和企业的竞 争转变为供应链和供应链的竞争。从供应链的角度来看，套用传统的“客户一供 应商”模式，可以把企业所处的供应链作一个简化的模型，即“供应商一企业一 客户”模式。对制造业来说，研究与供应商的关系对控制和改善企业竞争力就显 得至关重要。在以前，供应商只是作为企业的外部资源条件被制造商所利用，供 应商对企业来说，仅是其所需原料的供应者。而从供应链管理的角度出发，供应 商就是构成企业竞争力的一个必不可少的要素。“供应商管理”是从制造商的角度提出的。目前，供应链管理研究的侧重点 一直是放在通过信息技术、网络技术，采用集成的思想和方法研究对供应链中生 产计划作业流程、库存控制、采购及物流的控制。从供应商在整个供应链中所处 的位置，可以看出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流 的始发点，同时是资金流和反馈信息流的终点。供应链最终用户的所有需求信息 最终都将以原材料订单的形式传递给供应商，而用户需求的满意程度则要最终追 溯到供应商对订单的实现程度。对于企业参与竞争，迈克尔波特普提出三种基本竞争战略，即成本领先战 略、差异化战略和集中战略6。其中，集中战略又可分成集中战略和差异集中战 略，因此，其基础还是前两个战略。对企业来说，需要关注的就是如何获得成本 优势以及如何通过形成差异化而获得竞争优势，而对制造业而言，成本又是其关 注的重点。据统计，一般情况下制造业成本的60%80%都来自于向外部采购 的材料，而劳务和其他经费在成本中所占比例甚低。因此，采购作为一项专门替 企业“花钱”的活动，日益受到企业的重视。在供应链管理的条件下，企业与供 应商之间建立的己不再是以往那种针对所需购买的产品就事论事的松散型关系 了，因此企业在釆购时的目光不能仅停留在产品或服务的本身，而要扩展视野， 要从“窥一斑”发展到“知全豹”，把产品或服务的提供者作为自己的研究对象， 这样才能实现链式的管理，才能通过这种管理从源头上降低成本。好的供应商是高质量产品的保证，卓越的供应商是企业的一项重要资产，将 为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。为了营造良好的供应商关系，克服 传统观念，供应商管理便成为一项非常有价值的工作。1.1.3供应商管理的研究意义随着市场竞争日益加剧、经济的发展和社会的进步，企业越来越把他们的资 源集中用在他们的核心专业，而把其他产品加工服务委托给别的企业。供应商不 再仅仅是一种原材料、产品或服务的提供者，它更是企业的战略合作伙伴，支持 企业战略的实现和成功，优秀的供应商能够加强企业的竞争力。因此，企业的供 应商对企业越来越重要。供应商对企业竞争力的影响主要表现在以下几个方面。1. 总的客户满意度取决于供应商的表现供应商提供的原材料质量对最终成品的质量影响很大，也关系着终端客户的 满意度。供应商的交货期也决定了产品的交货情况，因此，一定程度上来说，客 户满意度很大程度上要取决于供应商旳表现。2. 零部件和原材料的购买是成本控制和企业竞争力的重要来源采购费用通常占产品成本相当大的比例，供应商产品的价格的高低在很大程 度上决定着企业的生产成本，从而决定终端产品的价格。供应商产品的价格对企 业利润水平影响显著，因此，供应商的管理是企业成本控制和企业竞争力的重要 来源之一。3. 供应商的反应速度决定了企业的反应速度供应商的交货时间、订货提前期、生产柔性影响企业的反应速度。企业为适 应市场的快速变化，对原材料的需求变化也很大，这时就要求供应商能够有快速 的反应能力，才能有助于企业产品快速投入市场，把握商机。4. 供应商生产的稳定性与企业生产稳定息息相关企业的生产稳定性是会受到供应商的连带影响的，很多情况下，由于供应商 不能及时交货，使得企业的生产计划延迟甚至停止生产，最终导致缺货或承担不 能按时交货的损失。目前在国内供应链管理的研究刚刚起步，在供应商管理方面的研究还非常欠 缺。在供应链管理越来越受到企业重视的今天，对供应商管理的研究具有非常重 要的实际意义。供应商管理旨在企业与供应商之间建立一种紧密的“互动式”的业务联系， 既经济又及时地获得最佳的供应资源，为实现的企业经营目标做出贡献。1.1.4供应商管理中存在的问题国内企业对于供应商管理的研究和实践起步较晚，因此关于供应商管理的规 范化程度远不及国外企业。上世纪90年代以前，出于管理和控制上的需要，多 数制造商与其原材料、半成品或零部件的供应商形成了一种所有权或是一种对手 式的关系，这样的一种供应商-制造商关系庞大且复杂。在稳定的市场环境中， 这种关系较为稳定有效，但是它己经不能适应目前全球竞争日益加剧、用户需求 变化迅速、市场瞬息万变的新环境。供应商的管理暴露出许多问题和缺陷。主要表现以下几个方面：1. 供应商选择与评价标准缺乏科学性由于多数国内企业与供应商仍然处于传统的对手式关系，而且对供应商的管 理仍处于注重短期H标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍 在沿用传统供应商评估方式，如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评估指标。 由于缺乏一个综合的评估体系，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。2. 缺乏有针对性的供应商管理策略选择在供应商的管理中，不同的供应商关系对企业的重要性不一样，有针对性的 制定供应商管理的目标，准入机制，选取合适的策略对供应商管理和控制，打造 出和谐的供应链，削弱利益上的矛盾和冲突，既最大程度的发挥合作联盟的作用， 又能降低釆购成本保证供货质量。这是供应商管理的关键所在，也是目前国内 多数企业的供应链管理中的薄弱环节。3. 供应商评价选择方法缺乏针对性确定了供应商管理的冃标和策略，如何在业务操作中去实践，这就需要一套 遴选的机制来保障。此外，由于每个供应商产品特点不同，对企业来说重要性也 差异很大，评价选择指标也不尽相同。而现阶段，供应商管理很少在进行有针对 性和科学性的评价选择，或者评价指标完全趋同，这样导致无法反映供应商的真 实情况。1.2国内外研究现状,1.2.1供应商关系研究早期供应链管理的研究主要解决供应链管理的效率问题。随着战略管理的兴 起，越来越多的学者把供应链管理看作一种战略型的管理体系，偏重于研究所有 节点企业的战略合作关系，偏向于长期计划的研究，而不再局限于短期的、基于 某些业务活动的经济关系研究。因此，供应商与制造商之间的战略合作关系研究 得到重视，其中包括如下研究。1. 供应链合作关系(SupplyChain Partnerships)的研究Ellram(1991)、Stuart(1993), Graham(1994), Landeros(1995), Hendrick(1995)等 都提出了各自对供应链合作关系的定义，并都强调了承诺和效力(Promise and Effectiveness)在优化关系中的重要性。2. 供应商联盟(SupplierAlliances)问题Matthyssens(1993), Van den Bulte(1994), Manoochehri(1994)等人研究并总结 出通过供应商联盟能实现双赢(Win-Win)、整体供应链的高效率等优势，F.IanStuart (1997)则研究了供应商联盟的优势及其实施失败的影响因素。 3.供应链战略合作关系的制约因素研究Dwyer(1987), Ellram (1991) Landeros (1995)等指出并阐述了在通过供应链实现真正的双赢优势的过程中的各种制约因素。1.2.2供应商选择与评价研究关于对供应商选择与评价的研究，目前在国内外己形成一些较为成熟的理 论。Dickson G.W.在1996年提出了23项供应商绩效评价准则。在此之后，大量学 者对供应商的选择问题进行了广泛、深入的研究。比较著名的有Hatherall的8项 准则和Yahya & Kingsman提出的层次分析法等。 国内关于此方面的研究主要包括如下研究：1. 供应商全面评价系统1998年，湛述勇、陈荣秋在神龙汽车公司和20多家汽车零部件供应商调查的 基础上提出对供应商的评价不能仅仅依据价格，还应考虑供应商在质量、交货 期、批量柔性、交货期与价格的权衡和多样性等方面的水平。2. 供应商集成化管理2000年，朱道立等人对集成化管理软件ERP的供应商选择进行了较深入的讨 论指出ERP供应商选择由技术特征、费用、用户服务和供应商特征等四项指标 组成。3. 评价指标分类选择2001年，霍佳震提出应根据供应商的产品类型选择不同的评价指标。 上述这些研究均从不同角度对如何对供应商进行选择与评价提供了有益的 思路。1.3本论文研究目的、思路、内容 1.3.1论文的研究目的第二章供应商管理战略选择为了能建立与供应物资特点适应的先进、完整、实用的供应商管理体系，在 不同的供应产品中获取最大化的利润和服务，有必要对供应商进行科学的分类管 理选取与之相适应的管理策略。本论文在研究供应链管理环境下供应商与制造 商之间新型关系的基础上，从战略层面，根据企业的战略制定供应商管理的目标， 建立供应商的准入机制，对供应商关系进行分类，并根据供应商的类型选择不同 的管理策略和控制策略。在业务操作方面，依据供应商旳分类，致力于建立完善 的供应商选择评价体系，对不同的供应商有针对性的进行评价。为了能更好的阐 述实际操作中的应用，本文结合南车四方股份公司（大型机械设备制造商）的供 应商情况进行实例分析，理论与实际操作有机的结合起来，以便对企业供应商的 管理控制提供一定的参考和指导。1.3.2研究思路和内容本文分为五章，研究思路和内容是：首先在第一章阐明供应链管理在现代管理中的地位，说明现代企业的竞争已 逐步转变为供应链与供应链的竞争，而作为供应链的源头，供应商对企业发展起 着举足轻重的作用，并阐述国内外在供应商管理上的研究成果与存在的问题。第二章从战略方面，确定供应商的管理目标，对供应商关系进行分类，供应 商的准入机制、供应商的关系管理，供应商的控制策略等。为实际业务操作提供 指导。第三章从业务运作方面对供应商进行选择，建立相应的评价指标体系。根据 不同的供应商类型，有针对性的对指标体系有所侧重。对指标旳评价方法进行分 类和介绍，根据供应商的特点选取评价指标，从而进行选择评价方法。第四章以南车四方股份有限公司为研究对象进行实证研究，介绍企业的供应 产品情况，确定企业的供应商目标，对供应商进行科学分类，并根据不同类型的 供应商类型采取不同的管理策略，把理论与业务操作相结合，为实际操作提供借第五章为结论及展望，是对全文的概括总结。第二章供应商管理策略选择2.1供应商管理目标的确定确定供应商的目标要依据企业的发展战略，结合行业的性质和企业的实际情 况来决定。一般来讲，根据战略的性质，可以把战略分为：增长型战略、稳定型战略、 紧缩型战略7】。增长型战略又可以称为成长型战略或进攻型战略。它的核心是发展与壮大。 目的是扩大企业经营规模，增强企业抵御市场风险的能力，获得更髙的收入水平 和盈利水平。在这种情况下，供应商管理的目标也应该根据这种战略目标和市场 情况有针对性的改变。企业的供应商管理应该侧重于保持稳定的、低风险的产品 供应。因此，保持稳定的供应商关系和提高供应产品的质量是供应商管理的首要 目标。稳定型战略又可以称为防御型战略。它的核心是在稳定中求发展，也就是企 业保持生产和经营的原有范围与规模，通过现有的产品取得尽可能多的“果实” 这样一种战略。稳定型战略的目标旨在维护企业现有的市场地位，通过稳健的操 作逐步提高和扩大市场占有率。因此，供应商的管理应该侧重于扩大规模，降低 成本，最大化的获取利润，除了保证稳定的供应商外，降低采购成本也是供应商 管理的一个目标。紧缩型战略又可以称为撤退型战略。它的核心是主动撤退，也就是企业在现 有的经营领域中处于不利地位，但又无法改变这种状况时，采用逐步收缩甚至退 出原有的经营领域，回笼资金，等待时机，以便有朝一日东山再起的一种战略。 紧缩型战略的目标旨在使企业渡过危机，保证企业生产经营的安全性。这种战略 情况下，要结合实际情况有所取舍，一方面要和自己相关度较高的供应商保持很 好的合作关系，另一方面，要向可以替代的供应商考虑降低成本。在不同的市场环境中，确定企业的整体发展战略，供应商管理的目标和计划 要围绕企业的发展战略进行相应的改变和调整，在稳定性、成本、质量、交货期 等各个评价指标有所侧重。2.2供应商准入机制当前，企业之间的竞争日益加剧，采购也需要引入了竞争机制，提倡三公” 原则，促使企业在规范的竞争环境中凭借自身的实力、信誉取胜。企业作为市场 经济的主体，同时也是采购供应商的主体，建立供应商准入制度，既是对供应 商的限制，也是对供应商的一种保护。建立供应商准入制度是节约资金，可以解决采购中因企业资信问题带来的 采购失误，避免出现企业虚假投标等现象，杜绝没有资质能力的企业不按合同履 约的行为。“供应商准入”制度实质上是加强对供应商的资格管理。这种资格范围很广， 具体包括法人资格、注册资金大小、生产产品的能力、社会信誉、售后服务体系 等，涉及资质要求的，供应商应当提供由有关行政主管部门颁发的资质证书；涉 及业绩情况的，供应商应当提供以前在相关领域的业绩，包括项目名称、效果及 用户意见等。应该说，建立供应商准入制度是与国际规则接轨、推动企业采购 的必然趋势。准入的基本条件包括以下几个方面。1. 资质限制参加投标的供应商证照齐全包括工商营业执照、税务登记证、银行信誉等级 证、产品证书及各种荣誉证书等。2. 企业性质参加投标的供应商规模、性质，必须是独立法人的企业（公司），有独立的 办公场所和规范的财务管理。3. 相关采购审核参加投标的供应商必须有当地税务部门出具无欠缴税款证明和银行资信证 明，参加过相关釆购活动的，应提供近二年相关采购的业绩情况。4. 采购物资情况参加投标的供应商必须详细提供供货的所有商品名称、型号、规格、相关的 技术参数、制造厂商，以及性能和作用等有关材料。5. 采购价格标准参加投标的供应商必须提供供货商品的整件及配件的市场价。6. 服务体系参加投标的供应商必须提供在设定区域范围内的各供货网点和维修网点具 体地址、负责人、联系电话等有关资料。7. 相关文件材料参加投标的供应商在投标时，必须同时向提交协议供货承诺书（可在投标文 件内放入），对在协议有效期内提供产品的规格型号、基本配置、供货价格、优 惠率、售后服务、备品备件、每月报价、诚信服务以及接受处罚等事项做出具体 承诺。2.3供应商分类企业需求的原材料往往具有多样性，按照财务重要性和供应风险这两个细分 标准，我们可以将企业的主要原材料划分为四种类型：一般性原材料、常规性原 材料、关键性原材料和战略性原材料，如图2-1所示。图中横轴(X)表示原材料的相关成本和价值，代表各类原材料的财务重要性， 按照原材料的采购总额和采购比例来衡量；而纵轴（Y)表示各类原材料的供应 风险，主要是根据各类原材料的供应情况、最终产品的技术质量要求、企业的讨 价还价能力等综合性因素确定【8】。 局S涯i sm任战略性原 材料-般性原 材料高关键性原 材料常规性原 材料原材料的财务東要性 m 2-1供府IS材料细分 在这个基础上，我们就可以进行供应商细分，将其供应商划分为四类：一般 性供应商、常规性供应商、关键性供应商和战略性供应商。这四类供应商各有不 同的特点，参见表2-1。第二章供应商管理战略选择U2-1各种供应商的特点一般性供应商常规性供应商关键性供应商战略性供应商供应商提供的主 要原材料一般性原材料常规性原材料关键性原材料战略性原材料供应商的数量很多很多较少较少采购数量少较多较少很多采购金额小较大较小很大供应商财务的重 要性低较高较低较高与原材料相关的 使用成本采购管理成本较 高物流成本和库存 成本较髙附加使用成本和 故障成本较高质量成本、库存 成本高，与材料 相关的最终产品 售后服务成本高公司及客户对品 牌的偏好基本上没有偏好较低较高很高供应市场的竞争 态势充分的、完全的 竞争较充分、较完全 的竞争不完全的竞争或 寡头竞争寡头竞争供应商对公司竞 争力的影响弱较强一般很强供应商的转换成 本低较低较高很高.2.4供应商关系管理策略有效的供应商管理就是与供应商建立起一种恰当的合作关系模式，并确定在 这种模式下的管理目标、管理重点和管理策略，才能保证原材料供应的稳定性及 成本。根据对供应商的分类，供应商关系模式可以概括为一般合作关系、竞争性合 作关系、稳定的长期合作关系和长期的战略伙伴关系四种类型。管理的H标方面，一般性供应商主要倾向于降低交易成本；常规性供应商侧 重于降低采购总成本；关键性供应商侧重于降低供应风险；战略性供应商侧重于 提高综合竞争力。表2-1各种供应商的特点常规性供应商关键性供应商战略性供应商常规性原材料关键性原材料战略性原材料较少较少较大较小很大较低质量成本、库存 成本高，与材料 相关的最终产品 售后服务成本高与原材料相关的 使用成本采购管理成本较 高物流成本和库存 成本较髙附加使用成本和 故障成本较高公司及客户对品 牌的偏好基本上没有偏好较低供应市场的竞争 态势充分的、完全的 竞争较充分、较完全 的竞争不完全的竞争或 寡头竞争寡头竞争供应商对公司竞 争力的影响弱一般供应商的转换成 本低管理的策略上，采取不同的方法实施。一般性供应商管理方法比较灵活，优 化供应商管理流程;常规供应商最大限度利用采购数量的杠杆作用，降低总成本： 19 .第二章供应商管理战略选择关键供应商要降低材料的种类，扩大供应商的数量，鼓励供应商早期参与；战略 性供应商要致力于建立“双赢”的战略联盟。1. 一般性供应商的管理策略这些供应商的供应材料使用量小，采购额低，即使价格降低了很大幅度，相 对于总的采购额，也只是较小的节约。但与这些供应商发生业务往来，进行一般 性原材料采购时，我们通常会遇到最小订货量、最小包装问题和价格的问题。许多一般性供应商都有一个最小订货量的要求，因为只有这样，供应商才能 收回最基本的生产成本和一些其它相关成本。而供应商为了保证自动化生产效 率，减少材料的包装费用，节约运输成本，往往采用较大的包装容器，.供应商在 销售时一般不会轻易分包零卖。对于研发过程中的新产品和新材料，价格一般比 较高。针对以上的问题，在一般性供应商管理过程中，应该尽可能地简化采购管理 流程，尽量减少供应商的数量，以提高效率，降低交易成本。2. 关键性供应商的管理策略关键性原材料，釆购额虽然较低，但对公司生产经营活动旳影响非常重要。 万一供应中断，公司就会停工待料，不仅不能按时履行销售合同，而且给公司带 来比较大的经济损失，造成设备闲置，错失销售机会，丢失客户。这类原材料的 管理重点就是要尽可能地降低供应风险。而管理策略就是要积极地与供应商合 作，尽量进行产品的标准化设计，降低产品的材料特异性要求，尽量减少或者消 除此类原材料。：3. 常规性供应商的管理策略对这类原材料的供应商进行管理就是与他们建立竞争性合作关系，充分利用 采购数量的杠杆作用，合理减少供应风险，降低原材料的总成本，提高原材料的 边际利润贡献率。4. 战略性供应商的管理策略战略伙伴关系的关键因素之一就是合作双方的相互了解和彼此信任。这要求 企业要站在伙伴的立场上考虑供应商的情况。采用多种方式进行相关公司旳管理 层、商务部门、技术部门等相关人员进行了充分的沟通和交流，全面回顾和评估 双方的初步合作关系，主要包括自战略合作关系建立以来,双方各自的业务表现， 在采购、市场调研、行业发展趋势预测以及新产品和新技术推广方面的合作情况， 合作中的主要问题和存在的障碍以及持续改进的建议、措施和方法等。2.5供应商的控制策略在供应商的管理中，供应商的控制是挖掘更多利润空间的一个行之有效的办 法。也是企业赢得显著的竞争优势，大量节省成本，创造优质产品的保障。近年 来，我国企业对企业内部管理和与外部合作进行了系统的变革，但如何对供应商 进行有效控制还有待加强。因此，加强对上游供应商的控制将是今后企业管理的 重点之一。当前，一些国外的大企业已经对其供应商进行了一系列的控制，并已经取得 明显的成效。尽管如此，他们还在根据不断变化的市场环境和经营管理的发展来 调整并完善其供应商控制体系。面对国际大企业的竞争，适应并运用这些新的企 业管理模式和思想，加强对企业上游供应商的控制便成为加强企业竞争力的客观 要求，同时也是企业今后融入全球一体化经济的敲门砖。因此，对供应商的管理 控制工作有其重要性和必然性。企业管理的不断发展要求企业逐步走上合作、联盟的道路。然而，在行业供 应链的各个节点之间或多或少都存在着利益上的矛盾，如何解决或者削弱这些矛 盾，创造出和谐的供应链，最大发挥合作联盟的作用，则是我们进行供应商控制 需要研究和探索的9。2.5.1供应商控制的目的进行供应商控制可以有效进行价格控制、保证产品质量、节省物流成本、控 制损失等效果。(5) 价格控制从当前的市场状况来看，原材料的价格往往是购买商与供应商谈判的重点。 对于供应商来说，产品的价格意味着其销售额的多少，也就直接联系到其利润。在一定的压力或诱惑下，供应商会在其可以承受的程度内在价格上做出一定 的让步，但它的前提是保证供应商有利可图；从另一方面看，产品价格对于厂商 来讲直接意味着它的成本，为了获得更高的利润，厂商将努力的压低各个方面的 成本，因此，它应该通过某种控制供应商的方法来控制其成本。(6) 保证产品质量除了企业内部对产品质量管理外，对供应商的控制可以直接影响到下游厂商 对其产品质量控制的成本。如果我们能够积极有效的对上游供应商进行控制，供 应商在做出一定让步的同时会积极的维护其与购买商之间的关系，这也就从供应 商内部自然的加强了质量管理和控制，从而降低购买商在这方面的成本。(7) 实现物流成本的节省现在，很多企业可以在很短的时问内完成信息和现金的交换及流通，但物流 还是一个薄弱的环节，或者说是经济进一步发展的瓶颈，因此，如何采取正确有 效的方法管理物流就显得十分重要。对供应商进行控制能起到削弱物流的瓶颈作 用当厂商可以有效的控制供应商的时候，对物流的管理和物流成本的控制就不 仅是厂商的单方的行为，而是与供应商的双方面行为。为了降低成本，买卖双方 可以通过协商来控制物流成本，并通过在经验和财力上的帮助，建立起一套行之 有效的物流体系。这样，下游厂商就可以及时的得到其需要的原材料，节哲时间， 快速的对市场变化进行反应。同时，上游供应商也可以在这一过程中节省物流成 本，根据信息提高其供货效率，实现对其下游厂商的长期稳定合作。 4.有效地控制损失损失控制是当今大企业的一项重要任务。损失控制实际上是一种效果，是通 过控制供应商而带来的在控制损失方面的效果。因此，损失控制的方法实际上就 是供应商控制本身。契约损失控制。供应商和厂商之间通常是通过签订合同.并各自履行其在 合同中所载明的权利和义务来完成交易的。通过对于供应商的控制可以解决由于 契约风险导致的损失。如果通过某种方式对供应商进行适当的控制，就可以在不 同程度上减少契约损失。(2)市场风险控制。建立良好的供应商控制体系对于企业来讲，不仅可以降低 成本，控制其上游供应商造成的风险，还可以间接减少由于市场变动可能导致的 损失。因此，控制供应商不仅是对企业生产的管理，更涉及到了企业发展的方方面面。2.5.2供应商控制的方法进行供应商控制的方法主要有四种：完全竞争控制、合约控制、股权控制、 管理输出控制。这四种管理控制方式有着各自的特点。 1.完全竞争控制迈克波特曾这样描述这种供应商控制的观点：“在采购中，相应的目的就是 寻找某种能够抵消或超越供应商权力源的机制通过这种方式，采购行为可以 扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业的讨价还价能力”9】。-15-第二章供应商管理战略选择这种供应商管理的观点对企业的釆购战略最为关键的意义就在于：采购方有 意同供应商保持正常交易管理，避免任何形式的相互承诺。完全竞争控制是正常 交易关系模型中的典范，它是通过购买商对与其上游供应商的控制，来引起其供 应商之间的竞争。通常，这种竞争是近乎完全竞争的，它可以提高产品的质量并 且降低购买价格。当然，完全竞争控制是有其适用性的，因为不同的市场结构可 以导致不同的供需双方力量的对比。因此，也就产生对供应商控制方法的不同要 求和选择。(7) 合约控制合约控制是厂商通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一 致，并由双方签署的框架式协议。它的目的是使双方在今后的具体购销活动中能 更好地履行各自的权利义务，基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的 规定为准。合约控制实际上是一种介于供应商正常交易管理模式和伙伴管理模式 之问的供应商控制方法。这种方式的特点可以概括为：买卖双方的关系要比完全 竞争控制中的好，但又不像股权控制和管理输出控制中购买方和供应商之问的关 系那样紧密。因此，它更像是一种比较松散的合作。现在，很多大型的企业都通 过合约控制这种方式来进行供应商的管理。(7) 股权控制股权控制是一种供应商管理方式，它是由厂商和供应商相互参股，通过互相 得到股权的形式来达到对供应商的控制，以此实现降低成本、加强合作和信息共 享等目标。它在当今管理中占有很重要的地位.同时也是发展的趋势。在企业发 展到一定阶段时往往是必不可少的。竞争的激烈使厂商试图与供应商建立一种比较亲密的伙伴关系，从而达到对 供应商控制的目的。而作为供应商也希望能够与厂商进行较长期的合作，实现稳 定销售及发展。在这种情况下，双方就可以通过协商的方式，进行股权的交换。 所谓股权的交换，实际上是通过购买对方的股份实现的。在此过程中，双方需要 在权利义务上相互做出承诺和保证。此后，还会在信息、技术、数据和人员等方 面进行交换。(7) 管理输出控制管理输出控制是属于伙伴型供应商管理模型的一种控制方法.它往往是与股 权控制并存的。我们知道.在股权控制中，合作的企业之间存在着相互的融合、 交换和帮助。可以说，这是构成股权合作的实质。如果没有这些内容的存在，股 权合作也就变成了一种空洞的形式。近年来，由于企业间的购并与合作，参股的 形式日益增多，人们对于企业合作也就有了新的认识。但实际上不管企业如何变 化，都是离不幵人的，因为企业归根结底是人的企业。当认识到这一点以后，厂 商就开始运用管理输出控制方式求实现对供应商企业的控制。管理输出控制是在股权控制或其他形式的合作企业之间，通过向对方企业输 出管理人员，实现对对方企业状况的掌握、信息的了解，进行技术和管理支持等第二章供应商管理战略选择控制的目标。一言以蔽之，管理输出控制的目旳，实际上就是为企业之间合作的 实质提供一个载体或媒介。此外，管理输出控制还可以使合作双方之间的关系更 为紧密。因为双方企业在实施这种方式以后不但在股权上有了交叉，而在管理人 员上也有了交叉，即在管理上有了一致之处，这必然使合作双方的关系变得更加 紧密。2.5.3供应商控制策略旳应用在对供应商进行控制之前，需要分析原材料的市场环境和！？、材料对企业的影 响，判断供应商关系，根据供应商的关系选择供应商的控制方法。具体供应商控 制可以根据图2-2来决定选取。图2-2供应商控制选择的步骤通常，一般性供应商因为对企业的影响不大，侧重于降低成本，简化流程， 采用招投标的方式进行选择，对这种供应商多采取完全竞争来进行控制。常规性供应商市场竞争比较充分，但是企业的采购量比较大，采购金额也多， 对企业有一定的影响，多采取完全竞争和合约控制相结合的方式进行控制。关键性供应商企业采购比较少，但是缺少可替代品，市场一般为寡头竞争， 因此，有较高的供应风险，常常采取和约控制，有时候也进行一些股权控制。战略性供应商对企业的影响比较大，属于战略性的原材料，市场竞争多是寡 头或垄断，多采用和约控制与股权控制的方式，特殊情况下也会采取管理输出控 制的方式，这种情况要看供应商和企业的依赖程度和供应商的规模。.17第三章供应商if价休系及方法选择第三章供应商评价体系及方法选择3.1供应商遗选机制3.1.1供应商